Integraci

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Integración de Equipos de Trabajo

• Instituto Politécnico Nacional
• Centro de Educación Continua
• Dr. Primitivo Reyes Aguilar

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Actividad para el participante

• Cuáles son sus expectativas?

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Objetivo del curso

• Que el participante comprenda la importancia y
  aplicación de la formación de equipos de trabajo,
  con el fin de tener la capacidad de solución
  problemas y mejorar sus resultados en el trabajo.

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UN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO"

• HACE UN TIEMPO, HABÍA UNA PEQUEÑA GALLINITA QUE
  RASCABA EN EL CORRAL HASTA QUE UN DÍA DESCUBRIÓ
  UNOS GRANOS DE MAÍZ. LLAMÓ A TODOS SUS VECINOS Y
  LES COMUNICÓ
• SI SEMBRAMOS ESTE MAÍZ, HABRÁ TORTILLAS PARA
  COMER TODOS, QUIÉN ME AYUDARÁ A SEMBRARLO?

"YO NO" CONTESTO LA VACA. "YO TAMPOCO" DIJO EL
PATO. "LO MISMO DIGO YO" DIJO EL BUEY.
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UN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO"

• ENTONCES YO DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA, Y LO
  HIZO. EL MAÍZ CRECIÓ ALTO Y MADURO EN GRANOS
  DORADOS.
• "QUIÉN ME AYUDARÁ A COSECHAR MI MAÍZ?" PREGUNTÓ
  LA PEQUEÑA GALLINITA.

"YO NO" CONTESTO EL PATO. "ESTA FUERA DE MI
DEPARTAMENTO" CONTESTO EL BURRO. "YO PERDERIA
MI ANTIGUEDAD" DIJO LA VACA. "Y YO MIS BENEFICIOS
DE DESEMPLEO", DIJO EL BUEY.
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UN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO"

• ENTONCES LO HARÉ YO, DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA
  Y ASÍ LO HIZO. AL FIN VINO LA HORA DE PREPARAR
  LAS TORTILLAS. "QUIÉN ME AYUDA A HACER LAS
  TORTILLAS?" PREGUNTÓ LA GALLINITA.

"ESTO SIGNIFICARIA TIEMPO EXTRA PARA MI" DIJO
LA VACA. "PERDERIA EL PREMIO", DIJO EL PATO.
"SOY UN FRACASADO EN LOS ESTUDIOS Y NUNCA
APRENDI COMO HACERLAS " DIJO EL BURRO. " SI VOY
A SER EL UNICO AYUDANTE ESO SERIA
DISCRIMINATORIO", DIJO EL BUEY.
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UN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO"

• "ENTONCES LO HARÉ YO" DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA.
  HIZO CINCO DOCENAS Y LAS PRESUMIÓ A SUS VECINOS.
  TODOS QUERÍAN, Y ES MAS EXIGÍAN UNA PARTE, PERO
  LA PEQUEÑA GALLINITA DIJO "NO, ME LAS PUEDO
  COMER YO SOLITA".

"EXCESO DE UTILIDADES", GRITO LA VACA. "EXIJO
MIS DERECHOS", EXCLAMO EL BUEY. Y EL BURRO
NADA MAS REBUZNO.
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UN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO"

• PERO TODOS PINTARON PANCARTAS ACUSANDO
  "INJUSTICIA", Y MARCHARON ALREDEDOR DE LA PEQUEÑA
  GALLINITA, GRITÁNDOLE MAJADERÍAS. CUANDO VINO EL
  REPRESENTANTE DEL GOBIERNO LE DIJO A LA PEQUEÑA
  GALLINITA
• "NO DEBES SER CODICIOSA", "PERO SI YO ME GANÉ
  LAS TORTILLAS", DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA.
• "EXACTAMENTE DIJO EL AGENTE", ESO ES LO
  MARAVILLOSO DEL SISTEMA DE LIBRE EMPRESA,
  CUALQUIERA EN EL CORRAL PUEDE GANAR LO QUE
  QUIERA, PERO BAJO NUESTROS REGLAMENTOS
  GUBERNAMENTALES MODERNOS, LOS QUE PRODUCEN DEBEN
  COMPARTIR SUS UTILIDADES CON LOS OCIOSOS".

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UN CUENTO QUE NO ES"PURO CUENTO"

• Y VIVIERON FELICES PARA SIEMPRE, INCLUYENDO LA
  PEQUEÑA GALLINITA, QUIEN SONREÍA Y CACAREABA.
  "ESTOY MUY AGRADECIDA, MUY AGRADECIDA".
• PERO SUS VECINOS SE PREGUNTABAN POR QUE JAMÁS
  VOLVIÓ A HACER TORTILLAS ...

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Reflexión

• Qué interpretación le da a esta narración?
• Existe alguna semejanza entre este cuento y la
  realidad?
• Si este fuera el caso de su empresa, qué haría
  para evitarlo?

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Por qué en equipo y no individual?

• Porque en equipo se crea el ambiente en el cual
  todos pueden mantenerse a flote al cambio,
  aprenden más acerca de la Organización, y
  desarrollan habilidades de colaboración

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Cuándo utilizar el trabajo en equipo en lugar
del individual?

• La tarea es compleja
• Se requiere creatividad
• Se requiere una mayor eficiencia del uso de los
  recursos
• Se necesita un rápido aprendizaje

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Cuándo utilizar el trabajo en equipo en lugar
del individual?

• La Cooperación es esencial para la implementación
• La tarea o proceso involucrado es inter-funcional
• Ningún individuo tiene el conocimiento suficiente
  para resolver el problema

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Qué beneficios se obtienen?

• Reducción de tiempos de entrega
• Disminución de tiempo del ciclo
• Corte en los errores de servicio
• Incremento en la tasa de transacciones
• Desarrollo de nuevos servicios
• Rediseño de sistemas
• Entender las necesidades del cliente

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Tipos de Equipos

• Equipos por Proyecto
• Temporales
• Enfoque especial
• Miembros centrales y afiliados
• Equipo de trabajo funcional
• Equipo de Trabajo Natural
• Equipo de Trabajo Auto-dirigido
• Equipo de Administración de proceso.
• Equipo de Administración

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Tipos de Equipos

• Equipos virtuales
• Utilizan tecnología
• como soporte
• Cruzan fronteras como
• geografía, horarios,
• unidades organizacionales

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Qué necesitan los equipos?

• Propósitos y objetivos claramente definidos
• Fronteras definidas
• Acceso al personal en el Saber
• Acceso a Recursos

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Propósitos y objetivos claramente definidos

• Qué es lo que tratarán de cumplir y
• por qué?
• Conexión con otros equipos, departamentos,
• clientes y con la estrategia organizacional
• en sí
• Medidas para evaluar su trabajo
• Desarrollar una serie común de valores y ética
• como fundación de la verdad

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Fronteras definidas

• Objetivos del equipo enfocados
• No trabajar en un problema muy amplio
• (mejorar la productividad en general)
• Límites de tiempo, dinero y autoridad
• para la toma de decisiones
• Deben saber cómo y cuándo comunicarse
• dentro de la Organización

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Acceso al personal en el Saber

• Necesitan miembros con el
• conocimiento y habilidades
• para cumplir las tareas.
• Accesar a gente con diversos
• talentos y puntos de vista
• incluyendo habilidades en
• planeación, recolección y
• análisis de datos, solución de
• problemas, corrida efectiva de
• reuniones, etc.

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Acceso a Recursos

• Disponibilidad a datos y
• tecnología.
• Respuesta rápida a
• requerimientos para
• aprobación o ayuda
• de otro departamento
• o área

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Implementación del Cambio

• Crear una visión compartida
• Comunicar vívidamente por qué las cosas
• deben cambiar
• Describir su visión para el cambio
• Describir claramente los primeros pasos a
• ser tomados y ligue directamente el trabajo
• de equipo y la visión de cambio.
• Entender a los inversionistas
• Identificar la extensión de las distintas áreas
• de la Organización y personal clave que serán
• afectadas por el cambio.
• Entender la actitud de los inversionistas hacia
• el cambio, y situarlos a donde quiere que estén.
• Entender razones potenciales para la resistencia

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Implementación del Cambio

• Desarrollar un plan de acción (basado en su
  análisis de inversionistas)
• Cómo y cuándo cada grupo de inversionistas deberá
  participar en el cambio
• Cómo conseguir la compra y aceptación durante la
  fase de planeación
• Cómo y cuándo comunicarse con los inversionistas
• Qué capacitación necesitaran para tener la
  capacidad de adaptarse al cambio
• Identificar redes informales
• Construir una masa crítica
• Crear aceptación emocional
• Mantener actividades sincronizadas

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Actividad para el participante

• Identifique algunas de las personas que estarán
  involucradas o afectados por su proyecto de mejora

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Utilice el siguiente formato
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Roles y Responsabilidades

• Miembros del equipo (Green belts)
• Gente escogida por el patrocinador y líder de
  equipo, que comparte su conocimiento,
  experiencia.
• Líderes del equipo (Black belts)
• Gente que orquesta las actividades el equipo
  (mantener registros del equipo, sirve como liga
  de comunicación con el resto de la Organización)
• Entrenador (Master Black belts)
• Gente con habilidades de análisis de datos y
  construcción de equipos que enseñan y apoyan a
  los líderes de equipo y miembros de equipo en la
  utilización de herramientas seleccionadas.
• Patrocinador (Champion)
• Gerentes que identifican las mejoras requeridas,
  y revisan y apoyan el trabaja de los equipos

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Importancia de los miembros del equipo

• Contribuir completamente con el proyecto,
  compartir conocimiento y experiencia,
  participando en reuniones y discusiones.
• Escuchar a los otros y mantenerse abiertos a sus
  ideas.
• Asistir al Líder del equipo con documentación,
  discusiones, juntas.

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Importancia de los miembros del equipo

• Realizar tareas como, entrevistar a clientes,
  observar procesos, escribir y presentar reportes
• Comunicarse efectivamente con sus colegas
• Reconocer que pudieran implementar los cambios
  ellos mismos y no manejados por otro grupo o
  individuo

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Roles y Responsabilidades para Proyectos de Mejora
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Actividad para el participante

• Llene la hoja de trabajo para la Selección del
  Proyecto

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Actividad para el Participante

• Describa un problema para su proyecto, y evalúe
  el mismo utilizando el criterio abajo descrito.
  Por ejemplo, si usted marca varios No se,
  obtenga más información de este proyecto antes de
  avanzar. Si su mayoría es en 5 o No, entonces
  reconsidere el proyecto

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Hoja de trabajo para la Selección del Proyecto
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Selección de los miembros del equipo

• Entre cinco y siete personas, más el líder de
  equipo y el entrenador
• Representar cada una de las áreas y niveles
  afectados por el proyecto
• De varias profesiones, rangos, turnos o áreas de
  trabajo
• Con experiencia en el proceso
• Interés en métodos de mejora
• Creatividad y habilidad para la solución de
  problemas
• Manejo de conflicto
• Comunicación
• Compromiso de servicio hacia el cliente

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Primera reunión del Equipo de Trabajo

• Revisar el documento
• Es el objetivo realista?
• Están claras las fronteras y limitantes?
• Qué es lo que se espera de los tiempos límite?
• Aclarar Roles
• Responsabilidad de cada uno
• Bosquejo de plan
• Qué actividades será necesario completar para
  cumplir el objetivo y en qué secuencia se
  presentarán?
• Identificar datos pertinentes existentes
• Ha trabajado alguien antes en este problema o
  cuestión?
• Establecer la logística de la reunión
• El tiempo escogido para la primera reunión
  necesita no ser la que los miembros seleccionen
  para las juntas regulares.
• Tener suficiente espacio para los miembros y
  muebles

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Objetivos del líder de equipo para las primeras
reuniones

• Conozca a todos los miembros
• El éxito de su equipo, depende de su habilidad
  para depender en los demás y trabajar de manera
  cercana. De a los miembros del equipo tiempo para
  aprender de los otros miembros su historia y
  habilidades.
• Aprenda a trabajar como equipo
• Si el equipo consta de gente de varios
  departamentos y niveles dentro de la
  Organización, de tiempo para que el grupo se
  convierta en un equipo.

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Objetivos del líder de equipo para las primeras
reuniones

• Trabaje en cuestiones de tomas de decisión
• Constantemente las decisiones sólo suceden en
  un equipo. Es común que los miembros estén
  inseguros de si se ha tomado una decisión.
  Después de la reunión del equipo, los miembros
  pudieran decir eso no fue lo que pensé que
  decidimos o No estaba de acuerdo con eso.
  Algunas veces los miembros sólo van con lo que
  creen que el grupo tiene el lugar de traer
  riesgos potenciales en la decisión

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Objetivos del líder de equipo para las primeras
reuniones

• Establecer reglas
• Conocidas también como normas, referentes a cómo
  se realizarán las reuniones, cómo será la
  interacción entre los miembros, qué clase de
  comportamiento es aceptable.
• Asistencia
• Prontitud
• Desacuerdo cuando exista conflicto
• Enfocarse en las ideas, no en la gente
• Participación
• Interrupciones
• Cortesía básica de conversación
• Confidencialidad
• Asignaciones
• Lugar y hora de reunión

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Guía para las reuniones regulares del Equipo
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Técnicas de Equipo

• Guía para buenas reuniones
• Prepárese para la junta
• Utilice agendas que contengan propósito de la
  junta, tópicos, persona líder para cada tópico,
  tiempo estimado.
• Para juntas complejas, además de lo anterior
  incluir métodos para segmentos de la junta,
  resultados deseados para cada tópico.
• Inicie a tiempo
• Llene los roles clave de la reunión

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Agenda de Reunión de equipo
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Proceso de la Reunión
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Técnicas de Equipo

• Guía para discusiones efectivas
• Prepararse para la discusión
• Estar abierto a la discusión
• Escuchar
• Preguntar para aclaración
• Manejar la participación
• Resumir
• Manejar el tiempo
• Cerrar la discusión

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Técnicas de Discusión

• Tormenta de Ideas
• Técnica de Grupo Nominal (NGT)
• Diagrama de afinidad
• Multivotación
• Rejilla de esfuerzo/impacto
• Matriz simple de prioridades

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Tormenta de Ideas

• Revisar el tópico
• Ir alrededor del grupo y pida una idea de cada
  persona, repita la operación hasta que la gente
  no tenga ideas.
• Cualquiera puede dar una idea, hasta que todas
  las ideas son compartidas

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Técnica de Grupo Nominal

• Es un método más estructurado de generación de
  una lista de opciones hasta reducirla. Las notas
  son dadas al redactor para que las lea al grupo y
  estos evalúan las cuestiones evaluadas
• Definir la tarea en forma de pregunta
• Describir el propósito de la lluvia de ideas y
  sus procedimientos
• Introducir y clarificar la pregunta
• Generar Ideas
• Listar ideas
• Clarificar y discutir ideas
• Condensar la lista

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Diagrama de Afinidad

• Juntar los resultados de la tormenta de ideas
• Transferir los resultados a tarjetas de índices
• Agrupar las tarjetas para encontrar afinidad o
  tema.
• Etiquetas los grupos de tarjetas
• Dibujar el diagrama

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Multi - votación

1. Genere una lista
2. Combine puntos similares
3. Haga que los miembros del equipo reduzcan la
   lista
4. Registre los votos
5. Elimine aquellos puntos con bajo puntaje o sin
   puntos
6. Repita los pasos del 3 al 5 en la lista
   resultante. No sostenga discusión en el paso 5
   después de la primera ronda de votos

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Guía para Decisiones Efectivas

• Entender el contexto de la decisión
• Esclarecer la decisión
• Comprender tiempo límite
• Aprender como afectarán estas decisiones el
  patrón del trabajo del equipo
• Obtener información relevante acerca del pasado,
  pendiente y decisiones implícitas, relacionadas a
  esto.
• Determinar quién debe estar involucrado
• Quién tiene la autoridad para tomar la decisión?
• Quién es responsable por los resultados de esta
  decisión?
• Quién es afectado críticamente, hoy y en el
  futuro?
• Quién tiene información vital?

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Guía para Decisiones Efectivas

• Decidir cómo decidir?
• Consenso todos entienden la decisión y pueden
  explicar por qué es lo mejor, puede vivir con la
  decisión
• Tiempo
• Participación activa de todos los miembros
• Aptitudes en comunicación, solución de conflictos
• Pensamiento creativo y de mente abierta
• Discuta el punto
• Realice una verificación
• Si no se logra el consenso, repetir paso 1 y 2

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Métodos más comunes para la Toma de Decisiones

• Consenso
• Votación
• Asignación de decisión a un subgrupo
• Identificación de la persona que estará a cargo
  de la toma de decisión

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Cuándo utilizar cada Método?
Consenso Decisiones importantes, que afecten a muchas personas Grupos pequeños (10 o menos) Un grupo grande está considerando puntos de gran importancia Existirá un rico intercambio de ideas Los miembros del grupo tienen un nivel similar de inversión Votación Es conocido que el consenso es poco probable debido al tiempo permitido Los miembros del grupo son igualmente informados en el tema en cuestión y entiende el punto de vista de los demás Se cuenta con un plan para manejar las reacciones de aquellos en desacuerdo con la decisión
Subgrupo Un subgrupo tiene la información necesaria o experiencia para tomar la decisión Es la única entidad afectada por la decisión y puede implementarla sin el involucramiento activo de la mayoría El grupo en general está de acuerdo en delegar la autoridad a los representantes Una Persona Es una emergencia Una persona tiene toda la información relevante Se tiene la confianza de todo el equipo para tomar una buena decisión. El resultado sólo afecta al tomador de la decisión
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Guía Efectiva para el mantenimiento de Registros

• El mantener registros excelentes desde el inicio
  salva al equipo de la pérdida de tiempo o pérdida
  del momento, cuando se trata de localizar
  información o recordar decisiones.

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Formato de pizarrón
Propósito Gráfica de Pareto Importancia P
rogramación Competencia/ámbito Proceso
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Guía para una Planeación Efectiva

• Crear un plan
• Tareas y tiempos
• Presupuesto y recursos
• Inversionistas
• Checar y revisar
• Análisis de Problema Potencial

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Herramientas de Planeación

• Rejillas de planeación
• Identificar qué es lo que quiere realizar
• Identificar el paso final o tarea
• Identificar el punto de partida o primer paso
• Lluvia de ideas en una lista de actividades
  separadas y diferentes
• Organizar y refinar la lista de lluvia de ideas
• Preparar la rejilla
• De ser necesario, revisar

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Formato de Rejilla
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Diagrama de Árbol

• - Escriba el objetivo en lo más lejano de la
  página del lado izquierdo
• - Pregunte qué necesitará para cumplir el
  objetivo
• - Arregle tareas a la derecha del objetivo
• - Pregunte, qué necesitará para cumplir cada una
  de las tareas
• - Continúe preguntando qué
• - Verifique si las tareas son necesarias y
  suficientes
• - Reacomode las tareas para reflejar una relación
  apropiada.

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Esquema del Diagrama de Árbol
Equipo / Individuo responsable
Tácticas/ Propósito del equipo
Tiempo límite
Estrategia
Prioridad de la Organización
Nov Dic
Equipo A
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Gráfica de Gantt
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Herramientas utilizadas para la solución de
problemas

• HOJAS DE REGISTRO
• Usos
• Facilita la recolección de datos.
• Organiza automáticamente los datos.
• Examinan la distribución de un proceso.
• Checa o examina artículos y servicios
• defectuosos.

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Herramientas utilizadas para la solución de
problemas

• HOJAS DE REGISTRO
• DEFINICIÓN
• Formato preimpreso en el cual aparecen las
  características que se van a registrar, de tal
  manera que los datos puedan registrarse
  fácilmente.

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Herramientas utilizadas para la solución de
problemas

• DIAGRAMA DE PARETO
• Usos
• Presentar en forma ordenada la ocurrencia de
  mayor a menor de los problemas o áreas a mejorar.
• Permite comparar y dar prioridad a los problemas
  de un proceso o departamento.

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Herramientas utilizadas para la solución de
problemas

• DIAGRAMA DE PARETO
• DEFINICIÓN
• Diagrama que sirve para ordenar, comparar y dar
  prioridad a los problemas representados
  gráficamente y decidir por cuál empezar.

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Herramientas utilizadas para la solución de
problemas

• DIAGRAMA DE ISHIKAWA
• Usos
• Es un diagrama que permite anotar una lluvia de
  ideas para identificar las causas de un problema.
• Permite encontrar la causa raíz del problema
  preguntándonos por qué 4 o 5 veces.

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Herramientas utilizadas para la solución de
problemas

• DIAGRAMA DE ISHIKAWA
• DEFINICIÓN
• Técnica de análisis de Causa-Efecto para la
  solución de problemas, que muestra la relación
  entre una característica de calidad y los
  factores, ayudándonos a encontrar las causas
  posibles que nos afectan y encontrar su solución.

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Herramientas utilizadas para la solución de
problemas

• HISTOGRAMA
• Usos
• Permite ver la distribución que tienen los
  procesos de manufactura y administrativos vs.
  especificaciones
• Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las
  cosas.
• La variabilidad del proceso se representa por el
  ancho del histograma, se mide en desviaciones
  estándar o ?.
• Un rango de 3? cubre el 99.73.

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Herramientas utilizadas para la solución de
problemas

• HISTOGRAMA
• DEFINICIÓN
• Un Histograma es la organización de un número de
  datos muestra que nos permite visualizar al
  proceso de manera objetiva.

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Herramientas utilizadas para la solución de
problemas

• GRÁFICA DE CAJA
• Usos
• Permite identificar la distribución de los datos,
  mediana, bases y extremos. Mediana dato
  intermedio entre un grupo de datos ordenados en
  forma ascendente

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Herramientas utilizadas para la solución de
problemas

• GRÁFICA DE CAJA
• DEFINICIÓN
• Es una ayuda gráfica para ver la variabilidad de
  los datos.

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Herramientas utilizadas para la solución de
problemas

• CARTAS DE CONTROL
• Usos
• Saber si un sistema o proceso se encuentra o no
  bajo control estadístico.
• Guiar las modificaciones para mejorar la calidad
  de los productos y servicios.

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Herramientas utilizadas para la solución de
problemas

• CARTAS DE CONTROL
• DEFINICIÓN
• Es una ayuda gráfica para el control de las
  variaciones de los procesos administrativos y de
  manufactura.

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Herramientas utilizadas para la solución de
problemas

• Tipos de Cartas de Control

Por variables
Por atributos
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Herramientas utilizadas para la solución de
problemas

• DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
• Usos
• Comprender la relación entre dos variables.
• Relaciona una característica de calidad y un
  factor que la afecta.

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Herramientas utilizadas para la solución de
problemas

• DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
• DEFINICIÓN
• Nos ayuda a estudiar la relación de
  correspondencia de dos o más variables.

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Herramientas utilizadas para la solución de
problemas

• ESTRATIFICACIÓN
• Usos
• Comprender mejor la situación de un problema
  dividiéndolo en grupos más pequeños con
  características más afines.
• Comparar los grupos individuales entre si y
  establecer conclusiones.

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Herramientas utilizadas para la solución de
problemas

• ESTRATIFICACIÓN
• DEFINICIÓN
• Clasificación de los datos o factores sujetos a
  estudio en una serie de grupos con
  características similares.

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Herramientas para el Mapeo de Procesos

• Análisis de Modos de falla y efectos (FMEA)
• Utilizado para anticipar posibles fallas en el
  proceso y el riesgo asociado con estas fallas. De
  esa información se pueden planear acciones para
  disminuir o eliminar el riesgo

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Herramientas para el Mapeo de Procesos

• Esta herramienta se utiliza mientras se revisa el
  desempeño del proceso donde las entradas, equipo,
  métodos y ambiente son analizados para ver cómo
  podrían fallar
• Cuando se analiza el elemento humano de la
  ejecución del proceso para encontrar maneras a
  prueba de error del proceso (Poka Yoke)
• En el diseño del servicio donde el FMEA es
  utilizado para identificar y vencer problemas en
  el diseño del proceso y ejecución que podrían
  incrementar defectos, seguridad de peligro, o
  baja calidad.

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Creación de un FMEA

• Enliste los pasos del proceso, entradas clave,
  equipo, materiales o artículos que componen el
  proceso en la primer columna.
• Lluvia de ideas de modos de falla potencial
• Identificar los efectos potenciales de cada falla
• Calificar la severidad de cada efecto en la
  escala de 1 a 10.
• Enliste los controles que se tienen en la
  actualidad para detectar la causa de la falla
• Califique su habilidad para detectar la presencia
  de cada causa o la ocurrencia de la falla en la
  escala de 1 a 10
• Determine el riesgo de cada modo de falla
  potencial de cada causa o de la ocurrencia e la
  falla multiplicando los puntajes para calcular
  Número de Prioridad de Riesgo (RPN). El mayor RPN
  es 1000 y el menor es 1, por lo tanto el mayor es
  el de mayor riesgo

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Muestra de Agenda para la Revisión del Proyecto
Final

• Al final del proyecto es importante escribir las
  lecciones aprendidas mientras estén frescas. Esto
  puede ocurrir en una reunión entre el equipo del
  proyecto y el promotor. El propósito de la junta
  es identificar y entender que se trabajó y que
  no, y aplicar estas lecciones a proyectos
  futuros. El resultado de la junta es una lista de
  recomendaciones para futuros esfuerzos

81
Muestra de Agenda para la Revisión del Proyecto
Final
82
Modelo de Progreso del Equipo
83
Guía para Cerrar un Proyecto

• Eventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza
  su punto final, sorpresivamente esto puede ser
  difícil para algunos equipos, el reconocer cuando
  es tiempo de terminar, cuando por ejemplo
• El propósito del proyecto se ha cumplido
• El plan de trabajo ha sido completado
• Los datos u otros indicadores de mejora, muestran
  algún progreso y es claro que un mayor progreso
  requerirá un nuevo esfuerzo
• Existe acuerdo de que es el equipo incorrecto
  para continuar el trabajo

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Elementos de un buen cierre

• Evaluación del trabajo del equipo
• Lista de lecciones clave aprendidas
• Revisión de las fortalezas y alcances del equipo
• Discusión de las debilidades y mayores obstáculos
  que se presentaron durante el desarrollo
• Recomendaciones para dónde pueden repetirse las
  mejoras del equipo
• Complemento de documentación
• Compartir resultados
• Celebrar los esfuerzos del equipo