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OSM

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Title: OSM Subject: Aulas de OSM Author: Araujo, Raimundo Cosme de. Last modified by: Raimundo Cosme de Ara jo Document presentation format: Apresenta o na tela – PowerPoint PPT presentation

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Title: OSM

1
O. S. M. ORGANIZACAO SISTEMA E METODOS
2
CONCEITOS

Organização
Associação ou instituição com objetivos
definidos.
Sistema
Disposição das partes ou dos elementos de um
todo, coordenados entre si, e que funcionam com
estrutura organizada.
Atividade
Qualquer ação ou trabalho específico.
Processo
Maneira pela qual se realiza uma operação
segundo determinadas normas.
(Fonte Aurélio Buarque de Holanda)

3
DEFINIÇÃO

Função mista de Organização e Planejamento,
desenvolvendo-se na construção da estrutura de
recursos e de operações de uma instituição, assim
como na determinação de seus planos,
principalmente na definição dos procedimentos,
rotinas e dos métodos.
(ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e
Métodos. São Paulo Atlas, 1998)

4
DEFINIÇÃO

Estudo das organizações por meio da análise de
cada uma das suas atividades, a fim de criar
procedimentos que venham a interligá-las de forma
sistêmica.
(CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização Métodos.
São Paulo Atlas, 2002)

5
Antiga Organização Métodos

Antigo setor de OM
Apenas aconselhamento, muito isolado
Pouca preocupação com o o que, mais com o
como
Pouco ligado ao objetivo da empresa
Organizava, por organizar
Excesso de formulários
Mero desenho de fluxogramas

6
Organização Sistemas e Métodos

Atualmente mais focada em processos
Mais estratégica
Não planeja pela organização
Métodos para alcançar os objetivos da organização
Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos
procedimentos
Consultoria
melhorar os processos da empresa
Formulários, organogramas e fluxogramas são
ferramentas
Objetivos básicos
Eliminar o inútil ou supérfluo
Maximizar os resultados
Otimizar recursos e minimizar custos

7
Funções de OSM

Introduzir métodos de trabalho mais eficazes
Bom nível de produtividade
Minimização de ociosidade
Ao menor custo possível
Eficiência versus Eficácia
Proporcionar melhores resultados com
Pessoal
Material
Espaço físico
Tempo

8
Funções de OSM

Pessoal
Racionalização na distribuição de tarefas
Ferramentas mais adequadas
Eliminação de atividades desnecessárias
Material
Padronização de documentos
Evitar desperdício (formulário e cópias)
Espaço
Melhor distribuição do espaço
Tempo
Evitar desperdício de tempo e re-trabalho

9
Aplicações de OSM

Estrutura organizacional
Descrever o objetivo e as funções de cada uma das
unidades empresariais
Projetar a criação, união ou eliminação de
unidades, e acompanhar a execução
Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e
manuais necessários

10
Aplicações de OSM

Desenvolvimento organizacional
Estudar e definir os ciclos organizacionais
Analisar ações alternativas visando a maturidade
Avaliar os impactos decorrentes de ações
Estruturar o treinamento, adequando-o às
necessidades

11
Aplicações de OSM

Racionalização do trabalho
Definir a movimentação de documentos
Definir o fluxo das decisões nos sistemas
Estudar os sistemas e rotinas administrativas
Melhorar os métodos de trabalho através da
análise e criação de formas alternativas
Definir os formulários e demais instrumentos que
acompanham as soluções adotadas
Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser
utilizadas pela empresa em suas áreas
Desenvolver internamente novas soluções
tecnológicas

12
Aplicações de OSM

Controle de sistemas
Elaborar análise de viabilidade
Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de
pessoal
Avaliar equipamentos disponíveis
Sistemas de informação
Analisar e definir a amplitude dos níveis
organizacionais contemplados
Definir e estruturar os dados contemplados
Definir e estruturar as atividades contempladas
Definir e estruturar as informações contempladas

13
Estruturas da área de OSM

Interna
Vantagens
Conhece a cultura interna
Consome menos tempo para diagnósticos
Desvantagens
Pode ser influenciada nas decisões pela estrutura
de poder
Difícil alocação de custos
Propensão ao vício nas visões de diagnósticos

Externa (consultoria)
Vantagens
Visão imparcial dos problemas
Ausência de favoritismo nas soluções
Fácil caracterização dos custos
Desvantagens
Consome mais tempo no diagnóstico
Desconhece a cultura interna
Perigo de criar dependência

14
Profissional de OSM

Profissionais indicados
Administrador de empresas
Analista de sistemas
Contador
Economista
Denominação
Analista de Organização, Sistemas e Métodos
Analista de Negócios
Analista de Sistemas
Analista de Processos

15
CONCEITOS BÁSICOS

Complexidade do processo de tomada de decisão
Proporcional à complexidade da organização
Informações corretas, precisas e atualizadas
Sistemas de Informação eficientes e eficazes
Dado
Elemento bruto que não conduz à compreensão de
determinado fato ou situação
Informação
Dado inserido num contexto, resultado de uma
análise
Conduz à compreensão de um fato ou situação

16
DEFINIÇÃO

Sistema de informações é o processo de
transformação de dados em informações.
Quando esse processo está voltado para a geração
de informações que são necessárias e utilizadas
no processo decisório da empresa, diz-se que esse
é um sistema de informações gerenciais.
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização
Métodos. São Paulo Atlas, 2002)

17
ESTRUTURA
18
FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG

Quatro fases
Era do Papel (Processamento de Dados)
Sistemas estanques (apenas registro para
controle)
Processamento em lotes (batch)
Utilitários de integração (interfaces)
Medo do desconhecido e Síndrome da Inutilidade
Sistemas transacionais
Multiprocessamento

19
FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG

Era do Suporte Eletrônico (Sistemas de
Informação)
Bancos de dados (maior integração entre os
sistemas)
Teleprocessamento
Sistemas transacionais
Multiprocessamento

20
FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG

Era do Ambiente Virtual (Informações
Estratégicas)
Utilização das informações dos sistemas para
decisões
Microcomputador
Comunicação de dados (redes)
Processamento distribuído
Distribuição Geográfica
Distribuição Departamental
Distribuição por Aplicação
Distribuição Geográfica e por Aplicação

21
FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG

Era da Globalização (Tecnologia da Informação)
A TI deve estar de acordo com o plano da empresa
Planejamento estratégico da TI
Necessidades
Necessidade versus ansiedade, do serviço e não do
usuário

22
FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG

Software
Comprado pronto
Sob encomenda
Levantamento das necessidades
Prototipação
Testes do sistema
Implantação
Manutenção
Hardware

23
ÁREAS FUNCIONAIS NA EMPRESA

Dois tipos
Áreas fim
Atividades e funções ligadas ao ciclo de produção
ou colocação do produto no mercado (objetivo da
empresa)
Produção, Marketing
Áreas meio
Proporcionam os meios para que as áreas fim
cumpram sua finalidade
Administração de Finanças, Administração de
Materiais, Administração de Recursos Humanos,
Administração de Serviços e Gestão Empresarial

24
ÁREAS FUNCIONAIS NA EMPRESA

Enfoque sistêmico
Não são unidades organizacionais
Existe interação entre as diversas áreas
Composição de uma área funcional
Conjunto de funções
Grupos de atividades específicas e
inter-relacionadas
Observe alguns exemplos de áreas funcionais no
livro
OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização
Métodos. São Paulo Atlas, 2002

25
ÁREA FUNCIONAL ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
FUNÇÕES ATIVIDADES
Planejamento de recursos financeiros Orçamentos, Programação das necessidades de recursos financeiros, Projeções financeiras, Análise do mercado de capitais
Captação de recursos financeiros Títulos, Empréstimos e financiamentos, Administração de contratos de empréstimos e financiamentos
Gestão dos recursos disponíveis Pagamentos, Recebimentos, Operações bancárias, Fluxo de caixa, Acompanhamento do orçamento financeiro
Seguros Análise do mercado securitário, Contratação de apólices, Administração das apólices, Liquidação de sinistros
Contábil Contabilidade geral Contabilidade patrimonial Contabilidade de custos
26
Organização, Sistemas e MétodosEvolução da
Teoria das Organizações
27
Algumas grandes conquistas da Humanidade

As pirâmides do Egito
A Grande Muralha da China
A Acrópole (Grécia)
A catedral de Colônia (Alemanha)
As grandes navegações
Os canais de Suez e do Panamá
Estação Espacial Internacional (ISS)

28
CIVILIZAÇÕES ANTIGAS

Pré-História
Divisão de trabalho e uso de métodos
China
Divisão formal do trabalho, padrões e qualidade
Israel
Velho Testamento
Êxodo, Levítico, Números, Deuteronômio, Livro dos
Reis
Grécia
Planejamento de qualidade
Especificações e controle de qualidade
Inspeção de produtos
Controle de processos
Melhoria de qualidade

29
ESCOLA CLÁSSICA

Taylor e Fayol
Método científico e racional na administração
Caráter descritivo, prescritivo e normativo
Estrutura formal único caminho viável para
eficiência
Divisão do trabalho
Supervisão funcional

30
ESCOLA CLÁSSICA

Eficiência
Unidade de comando autoridade única
Autoridade versus Responsabilidade
Responsabilidade é uma conseqüência natural da
autoridade
Linha (comando) versus Staff (aconselhamento)
Falhas
Extremamente mecanicista
Abordagem incompleta da organização
Organização como um sistema fechado

31
ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Mayo (Experiência de Hawthorne)
Trabalho só tem sentido enquanto existe atividade
grupal
Recompensas e sanções do grupo social têm maior
influência que as provenientes da estrutura
formal
Maior especialização do trabalho pode conduzir à
monotonia e não necessariamente à eficiência

32
Escola das Relações Humanas

Falhas
Visão inadequada dos problemas de relações
industriais
Parcialidade nas conclusões
Concepção ingênua e romântica do operário
Ênfase demasiada nos grupos informais

33
Escola Comportamental

Maslow McGregor
Cooperação entre empresários, empregados e
clientes
Alcançar objetivos individuais dirigindo esforços
grupais para os objetivos da organização
Escala motivacional Cada indivíduo atua de
forma particular e única
Psicológico

34
Escola Comportamental

Estilo participativo de liderança
Autocontrole em oposição ao autoritarismo
Une as duas escolas anteriores
Excesso de Tratamento Psicológico

35
Escola Estruturalista

Max Weber
Inter-organizacional
A Organização é composta por estruturas menores
Homem organizacional
Tratamento do conflito
Clássica identidade de interesses (desconhece
conflito)
Relações Humanas harmonia via compreensão
Comportamental resolve por integração de
necessidades
Estruturalista processo social, inerente às
relações de produção

36
Escola Estruturalista

Max Weber
Abre caminho para a Teoria Geral dos Sistemas
Burocracia
Racionalidade, precisão, rapidez, uniformidade,
continuidade, constância, subordinação,
confiabilidade

37
ESCOLA SISTÊMICA

Modelo mecânico inspirado na Física
Modelo orgânico inspirado na Biologia
Modelo sistêmico Novo enfoque
Sistema é um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um
todo unitário com determinado objetivo e efetuam
determinada função.
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização
Métodos. Atlas, 2002)

38
SISTEMAS ASPECTOS BÁSICOS

Objetivos
Entradas
Processo de transformação
Saídas
Controles e avaliações
Retroalimentação
Feedback

39
SISTEMAS ASPECTOS BÁSICOS

Ambiente do sistema
Conjunto de fatores que não pertencem ao sistema,
mas
Qualquer alteração nos fatores externos pode
influenciar o sistema
Qualquer alteração no sistema pode influenciar os
fatores externos

40
SISTEMAS CLASSIFICAÇÃO QUANTO À INTERAÇÃO

Sistemas fechados
Sem intercâmbio com o ambiente externo
Não existem sistemas totalmente fechados
Saídas invariáveis
Sistemas abertos (dinâmicos)
Têm intercâmbio com o ambiente externo
São influenciados e influenciam o ambiente pelas
entradas e saídas
Adaptam-se para sobreviver

41
HIERARQUIA DE SISTEMAS

Sistemas segundo sua hierarquia
Sistema
O que se está estudando no momento
Subsistema
As partes identificadas que integram o sistema
Supersistema (ecossistema)
O todo, o sistema é parte dele

42
SISTEMAS E A ORGANIZAÇÃO

Organizações são classificadas como sistemas
abertos
Eqüifinalidade
Entropia negativa
Homeostase versus heterostase
Informação como meio de ordenação
Adaptações da organização
Ambiente Ambiente
Ambiente Sistema
Sistema Ambiente
Sistema Sistema

43
CONTEÚDO BÁSICO

Introdução ao Estudo de Organização, Sistemas e
Métodos
Denominações usuais de O S M
O S M é ...
Objetivos básicos de O S M
Perfil profissional
O ambiente de trabalho
Fatores para ação do órgão de O S M
Posição estrutural

44
CONTEÚDO COMPLEMENTAR

O Processo de Mudança
Cronograma
A Luta Contra os Desperdícios
Fundamentos de Organização
Colaboradores da Administração
Funções Básicas da Organização
Funções Administrativas (Modernas)
Princípios Básicos de Organização
Raciocínio Cartesiano
Grupos Estruturais Básicos
Centralização / Descentralização
Tipos de Autoridade
Departamentalização
Patologias Organizacionais

45
CONCEITOS

O novo OSM é o desenvolvimento organizacional,
que envolve a atuação do profissional como
consultor em planos estratégicos, projetos de
mudança organizacional, gestão de negócios,
qualidade total e educação empresarial.
O novo OM assume forma virtual, ligando-se
diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da
Informação). Neste ambiente, a Intranet,
Internet, GED, sistemas workflow, CRM,
formulários eletrônicos, B2B e outros, dão
suporte a tomada de decisão.

46
DENOMINAÇÕES USUAIS OSM

Organização, Métodos e Qualidade
Organização e Métodos
Modernização Administrativa
Análise Sistemas e Informações
Desenvolvimento Organizacional
Organização, Sistemas, Métodos e Informações
Planejamento e Métodos
Sistemas Administrativos
Análise Administrativa

47
OSM é ...

Racionalização Administrativa e Operacional
Criatividade
Processo de Melhoria Contínua
Luta contra os Desperdícios
Simplificação do fluxo de trabalho
Aumento da produtividade
Ferramenta de competitividade
Mudança de paradigmas
Identificação dos problemas e busca soluções
Estudos de ambiência / Estresse
Treinamento de usuários / novas tecnologias
Planejamento Estratégico
Modernidade Organizacional e Sistêmica

48
OBJETIVOS BÁSICOS

Racionalizar os processos administrativos e
operacionais
Processar a análise funcional/estrutural
(downsizing)
Identificar os pontos críticos e falhos da
empresa (soluções)
Processar a sinergia interdepartamental
Sensibilizar os ativos intelectuais para a
importância dos clientes
Estimular a criação de Círculos de Controle de
Qualidade
Buscar a padronização de métodos e procedimentos
(ISSO 9000/14000)
Minimizar os custos com a documentação
Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos
das comunicações
Possibilitar a troca de experiências
(Benchmarking)

49
PERFIL PROFISSIONAL

Conhecimentos especializados
Pesquisador
Facilidade de relacionamento humano
Versalidade e visão empresarial
Poder de criatividade
Capacidade de análise e síntese
Paciência e perseverança
Boa percepção
Reputação profissional

50
O AMBIENTE DE TRABALHO
SISTEMAS INTERNOS
SISTEMAS EXTERNOS
COORDENAÇÃO ANALISTA DE OSM
NÍVEL DE DECISÃO PLANOS ESTRATÉGICOS NÍVEL DE
GESTÃO ADEQUAÇÃO DOS MEIOS NÍVEL DE
EXECUÇÃO BUSCA DE RESULTADOS
COLETA DADOS PROCESSAMENTO (Análise) RESULTADOS
51
AÇÃO DO ESPECIALISTA EM OSM
SOLITAÇÃO
SOBREVIVÊNCIA
CLIENTES
Um Analista de OSM para fazer o que?
EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA
GLOBALIZAÇÃO (Competitividade)
MEIO AMBIENTE (Política, social, Econômico)
52
ESTRUTURA DE CARGOS E FUNCOES
DIRETOR PRESIDENTE
ASSESSORIA JURIDICA
VICE DIRETOR
GERENTE FINANÇAS
GERENTE PRODUÇÃO
GERENTE COMPRAS
GERENTE MARKETING
GERENTE R.HUMANOS
CONTAS A PAGAR
DESING DO PRODUTO
FORNECEDOR
LANÇAMENTO PRODUTO
ADMISSÃO RECISÃO
CONTAS A RECEBER
FABRICAÇÃO PRODUTO
PESQUISA MERCADO
CANAL DISTRIBUIÇÃO
SELEÇÃO TREINAMENTO
53
CRONOGRAMA

Conceito
Cronograma é um gráfico que procura demonstrar o
início e o término das diversas fases de um
processo operacional, dentro das faixas de tempo
previamente determinadas, possibilitando
acompanhar e controlar a execução planejada.
Objetivos
Permitir controlar o tempo de execução de cada
atividade
Permitir visualizar qual a fase que está
terminando e qual a que deve ser iniciada
Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo
disponível e uma diminuição de interrupções.

54
CRONOGRAMA
55
ELABORAR O CRONOGRAMA

Conteúdo Programático
Introdução ao Estudo de OSM
Fundamentos de Organização
(Reciclagem)
Gráficos de Organização e Controle
Departamentalização
Estruturas Organizacionais
Patologia Organizacional
Análise Funcional / Estrutural
Análise e Distribuição do Espaço Físico /
Ambiência
Técnicas de Levantamento
Análise e Distribuição do Trabalho
Formulários
Manuais

56
OS M Processo de Mudança

Guia referencial para a condução de seus
negócios
Qualidade
Eficácia Organizacional
Informações
Desenvolvimento de Recursos Humanos
Racionalização
Efetividade
Planejamento
Custos
Produtividade
Decisão

57
REDUÇÃO DE CUSTOS

Desperdícios Visíveis
(Só não vê quem não quer)
? excesso de reuniões
? utilização a vontade dos veículos da empresa
? ligações interurbanas sem controle
? má utilização de energia elétrica
? em caso de erro a culpa é do outro setor
? altos índices de erros nas operações
? retorno de garantia
? retardamento nas decisões
? conflitos pessoais
? Iluminação inadequada.

58
REDUÇÃO DE CUSTOS

Desperdícios Invisíveis
(Acontecem sem a percepção do executor)
? excesso de burocracia
? pagamento de multas e juros por ineficiência
dos controles
? demora no atendimento aos clientes
? existência da central de boatos
? Isolamento empresarial não ouvindo os
colaboradores
? duplicidade de controles
? falta de profissionalismo
? má programação dos itens de estoque
? Mau atendimento e uso indevido do telefone.

59
REDUÇÃO DE CUSTOS

Algumas Armas
para combater os Desperdícios
Just In Time
Seis Sigmas
Análise e Distribuição do Trabalho
Programa 5S
Análise e Distribuição do Espaço
call center
Raciocínio Cartesiano
Programa de Qualidade Total
Elaboração de Normas Procedimentais
Análise Funcional / Estrutural
Estudo das Patologias Administrativas

60
Fundamentos Básicos Reciclagem para o Estudo de
OSM

Colaboradores da Administração Cientifica
Funções Básicas da Organização
Princípios Básicos de Organização
Preceitos de Descartes
Grupos Estruturais Básicos
Centralização / Descentralização
Tipos de Autoridade
Departamentalização
Problemas Organizacionais

61
Colaboradores da Administração Cientifica

Taylor
O homem treinado produz mais e com melhor
qualidade
Qualquer trabalho necessita de planejamento
Co-participação entre o capital e trabalho
salários melhores aumento da produtividade
Introduziu o controle, para evitar o desperdício
operacional
Inseriu, também , a supervisão funcional.

62
COLABORADORES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA

Fayol
Planejar
Prever, antecipadamente uma ação
Organizar
É proceder a divisão do trabalho
Comandar
É o poder de dirigir e se fazer obedecer
Coordenar
Significa harmonizar esforços entre
indivíduos e/ou unidades administrativas e
operacionais
Controlar
É avaliar os resultados de acordo com as
metas estabelecidas

63
COLABORADORES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA

MC-GREGOR
Teoria Y
O homem está permanentemente motivado para
assumir responsabilidades tem iniciativa e não
precisa ser comandado está sempre preocupado com
os problemas da empresa gosta de participar das
decisões e dirige seus esforços para os objetivos
da organização, pois entende que o seu futuro
dela depende.
Teoria X
Dentro do enfoque da Qualidade, sua
contribuição, reside, somente na teoria Y.

64
MOTIVAÇÃO
COLABORADORES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA
65
FATORES E CONSEQÜÊNCIASQUANDO NÃO ATENDIDAS
CONSEQÜÊNCIAS
FISIOLÓGICAS
Desconforto, dor Doença, fome Enfraquecimento,
sede
NECESSIDADE DE VIDA SAUDÁVEL (casa, lazer,
roupa, sexo)
66
FATORES E CONSEQÜÊNCIASQUANDO NÃO ATENDIDAS
SEGURANÇA
CONSEQÜÊNCIAS
NECESSIDADE DE ESTABILIDADE, PROTEÇÃO
Tensão, ansiedade, Mêdo, pânico, Incerteza,
assalto
67
FATORES E CONSEQÜÊNCIASQUANDO NÃO ATENDIDAS
SOCIABILIDADE
CONSEQÜÊNCIAS
Sensação de não ser amada, solidão Auto -
depreciação
NECESSIDADE DE AMIZADE AMBIENTAÇÃO
68
FATORES E CONSEQÜÊNCIASQUANDO NÃO ATENDIDAS
E S T I M A
CONSEQÜÊNCIAS
Perda de auto-confiança, Perda de Poder,
prestígio, Perda de confiança
NECESSIDADE DE STATUS, PRESTÍGIO, PODER
69
FATORES E CONSEQÜÊNCIASQUANDO NÃO ATENDIDAS
CONSEQÜÊNCIAS
INDEPENDÊNCIA
Sentimento de frustração Logro,
desespero, Sentimento de inutilidade
NECESSIDADE DE SER LIVRE LIBERDADE, CRIATIVO
70
Funções da Empresa
Segundo Fayol
Fabricação dos Produtos
Função Técnica
Função Comercial
Compra e Venda

Adquirir Recursos Aplicar investimentos
Função Financeira
Função Segurança
Proteção dos Bens
Fator Informativo Registros Contábeis
Função Contábil
Subdivide-se em 5 Etapas
Função Administrativa
71
Função Administrativa
Etapas
Planejar
Programa de Ações
Material e Social Missões e
Ações
Organizar

Liderar, Emitir Ordens,etc
Comandar
Manejar Pessoal
Coordenar
Acompanhar, Fiscalizar
Controlar
72
Princípios Básicos

Divisão do Trabalho
Caracteriza-se pela decomposição das atividades
dos órgãos em tarefas e passos a serem executados
pelos elementos humanos da organização de forma
que o trabalho seja realizado, sem sobrecarga,
com eficiência e eficácia.
Coordenação
Consiste em harmonizar os esforços de todos os
setores e/ou pessoas, processando a sinergia
necessária a satisfação dos clientes
Alcance do Controle

73
SISTEMAS DE CONTROLE

SistemaTradicional

ENTRADA Contato/Pedido do Cliente
SAÍDA Produto ou Serviço
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO Pedido do Cliente

Sistema Atual

ENTRADA Contato/Pedido do Cliente
SAÍDA Produto ou Serviço
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO Pedido do Cliente
74
Raciocínio para OS M Cartesiano(Preceitos de
Descartes )

Princípio da Evidência
Não aceitar nada como verdadeiro, enquanto
não for conhecido como tal.
Princípio da Análise
Fracionar as dificuldades em tantas partes
quantas forem necessárias, de modo a facilitar a
sua compreensão.
Princípio da Síntese
Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais
simples até chegar aos mais complexos.
Princípio da Enumeração
Fazer enumerações tão completas e revisões
tão detalhadas, de modo a certificar-se de que
nada foi omitido.

75
GRUPOS ESTRUTURAIS

(DIREÇÃO)

DIRETORIA SUPERIOR
DEPARTAMENTO DE DISTRIBUIÇÃO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO
(QUASE-FIM)
(MEIO)
(FIM)
76
Paradigma Centralização / Descentralização
?

Centralização
Descentralização

Poder de Decisão
(Autoridade)

Desconcentração
Concentração

Área Geográfica (Localização)
77
AUTORIDADE

Deliberativa
Estabelece as políticas e diretrizes
Executiva
Fazer cumprir o que foi deliberado
Fiscal
Verificar, acompanhar e controlar os
resultados
Consultiva
Oferecer aconselhamento, apresentar
sugestões
Técnica
Orienta e fiscaliza as operações
Coordenadora
Articular e harmonizar os esforços das
aéreas sob sua coordenação

78
Organogramas
79
INTRODUÇÃO

Gráfico que representa a estrutura formal da
organização num determinado momento
Deve ser usado como instrumento de trabalho
Requisitos
Fácil leitura
Permitir boa interpretação dos componentes da
organização
Fazer parte de um processo organizacional de
representação estrutural
Ser flexível
Há um número de técnicas de representação
Estrutural, circular ou radial, funcional,
estrutural-funcional, matricial

80
OBJETIVOS

Demonstrar a divisão do trabalho
Dividindo a organização em frações
organizacionais (partes menores)
Destacar a relação superior-subordinado e a
delegação de autoridade e responsabilidade
Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada
unidade, detalhando
O tipo de trabalho desenvolvido
Os cargos existentes
Os nomes dos titulares
Quantidade de pessoas por unidade
A relação funcional além da relação hierárquica
Facilitar a análise organizacional

81
BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES

Permite detectar
Funções importantes negligenciadas e funções
secundárias com demasiada importância
Funções duplicadas ou mal distribuídas
Facilita o SIG e o fluxo de comunicação
Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e
uniformizar cargos
Auxilia a visualizar o todo organizacional, as
necessidades de mudanças e o crescimento da
empresa
Limitações
Exibe apenas uma dimensão dos relacionamentos
existentes entre indivíduos e as frações
organizacionais
Mostra as relações que devem existir e não a
realidade existente

82
REGRAS GERAIS

Deve conter nome da organização, autor, data e
número
Deve ser mostrada a referência de outros
gráficos.
Para análise, deve apresentar a estrutura
existente
Cada função pode ser representada por um
retângulo
Os retângulos devem conter os títulos dos cargos
Se há necessidade do nome do ocupante, este deve
aparecer fora do retângulo (ou dentro com letra
de tipo diferente)
Se o gráfico mostrar apenas parte da organização,
deve haver linhas abertas para demonstrar
continuidade.

83
Significado dos componentes
84
Organograma Estrutural

Técnica utilizada para representar a maioria das
organizações
No alto da folha, deve constar o nome da
organização
Os retângulos representam as frações
organizacionais
Podem ser verticais ou horizontais
Havendo siglas, devem ser explicadas na legenda
Linhas
A linha cheia é de autoridade (vertical) e de
coordenação (horizontal)
A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu
significado na legenda
Deve ser feito por grupamento de unidades
Das unidades maior hierarquia (direção) às de
menor hierarquia (operacionais)
Unidades de mesmo nível devem estar na mesma
linha horizontal
Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a
ordem alfabética
Autoridade funcional é a autoridade sobre uma
função

85
Organograma Circular ou Radial
86
Organograma Circular

Pouco utilizado
Suaviza a apresentação da estrutura
Economiza espaço
A autoridade é representada do centro para a
periferia
As linhas de autoridade ficam difíceis de serem
identificadas
Reduz conflitos entre superiores e subordinados
Exemplos de organizações hospitais,
universidades (área acadêmica)
Representação de estruturas mais complexas
torna-se difícil
Representação de muitos níveis hierárquicos
torna-se difícil
Pode utilizar letras e números para simplificar
Necessita de legendas

87
Organograma Funcional (tipo 1)
Legenda
Qualquer unidade voltada à execução
88
Organograma Funcional (tipo 2)
89
Organograma Funcional

Tipo 1
O funcionário não tem um chefe hierárquico
imediato
Assim que o funcionário conclui a tarefa, sua
subordinação muda para o supervisor adequado à
nova tarefa executada
As ligações indicam uma subordinação temporária
A subordinação à Presidência é hierárquica, é
possível porém uma diretoria com dirigentes
responsáveis por cada função na organização

90
Organograma Funcional

Tipo 2
Aplicado em organizações de pequeno porte
Pouco verticalizada
Poucos chefes para várias atividades

91
Organograma Estrutural-Funcional

Em alguns casos, substitui os manuais da
organização
Só pode ser elaborado por partes (ocupa muito
espaço!)
Retirando-se o prolongamento dos retângulos (as
funções), converte-se no Organograma Estrutural

92
Organograma Matricial

Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura
por projetos
Contempla dois tipos de autoridade funcional e
hierárquica
A autoridade maior é dividida entre a Presidência
(cunho político) e o titular da área de projetos
(cunho técnico)
A sensação de duas chefias é permanente
Permite maior mobilidade e flexibilidade que as
outras, mas é mais difícil de implementar
Difícil conciliar as duas estruturas
Podem ocorrer atritos por questões de jurisdição

93
RECOMENDAÇÕES FINAIS

Além dos retângulos, podem ser usados círculos,
retângulos com os cantos curvos e várias outras
simbologias
Esteticamente, deve-se buscar a simetria no
diagrama
Devem ser evitadas siglas e abreviações
A linha de coordenação não deve ligar unidades
diretamente
O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem
constante atualização
Durante a elaboração do organograma, podem surgir
discrepâncias, provavelmente é a estrutura
informal

94
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Maneira como a organização agrupa e reúne pessoas
e unidades nos escalões hierárquicos e áreas de
atividade
Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes
Vertical
Os diferentes níveis de autoridade
Cada escalão possui autoridade sobre o escalão
inferior
Horizontal
Diferentes áreas de atividade
Tipos de estruturas organizacionais
Linear
Funcional
Linha e assessoria (staff)

95
Estrutura Linear

Mais antiga aspecto piramidal
Princípio da Unidade de Comando
Linhas formais de comunicação
Centralização das decisões
Vantagens
Definição clara de autoridade e responsabilidade
Estrutura simples e de fácil compreensão
Desvantagens
Centralização excessiva Chefes generalistas
demais
Pode tornar-se autocrática
Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a
interferências
Tende a atrapalhar o crescimento da organização

96
ESTRUTURA FUNCIONAL

Oposta a estrutura linear
Autoridade funcional dividida
Vantagens
Especialização das chefias
Comunicações diretas, rápidas e sem
interferências
Descentralização nas decisões
Desvantagens
Submissão a autoridades diferentes (às vezes
contraditórias)
Chefes tendem a pensar apenas na sua área de
atuação, perdem a visão do todo
Pode gerar conflitos na organização

97
Linha e Assessoria (staff )

Mais complexa, combina as duas anteriores
Autoridade de linha
Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera
obediência
Autoridade de staff
Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres
técnicos
Apresenta muitas características das duas formas
anteriores
Permite descentralização nas decisões que dizem
respeito a aspectos técnicos
Bastante utilizada atualmente

98
Comentários sobre linha e assessoria

Duas formas de diferenciar
Razões para conflito entre linha e assessoria

Linha Comando Assessoria Aconselhamento Linha Atividades-fim Assessoria Atividades-meio
Queixas do pessoal de linha Queixas da assessoria
Assessoria ameaça a autoridade Não tem autoridade
Assessoria desconhece a realidade Linha não tem visão de conjunto
Consultar assessoria toma tempo Linha não quer mudar
Assessoria não assume responsabilidade Seu trabalho não é utilizado como deveria
Assessoria não agrega valor ao produto da empresa Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não avalia as sugestões
Ressente-se por não ser unidade-fim
99
Subsistema de Autoridade
Subsistema de Comunicação
Subsistema de Atividades
A estrutura de uma organização pode ser definida
como o resultado de um processo através do qual
a autoridade é distribuída, as atividades são
especificadas e um sistema de comunicação é
delineado, permitindo que as pessoas realizem as
atividades e exerçam a autoridade que lhes
compete para o alcance dos objetivos
organizacionais.
Atividades
Níveis Hierárquicos
Assessorias
Amplitude de Controle
Formalização
Áreas de Apoio
Centralização x Descentralização
Sistema de Comunicação
Critérios de Departamentalização
100
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura Formal x Estrutura Informal
Operação Estabelecida x Operação Real
101
Estrutura Organizacional Departamentalização É o
processo de agrupar atividades em frações
organizacionais, definidas segundo um dado
critério, com vistas à melhor adequação da
estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.
Para se efetuar a departamentalização é
necessário definir os critérios, decidir sobre a
centralização e a descentralização das áreas de
apoio e estabelecer a amplitude de supervisão. O
produto final da departamentalização é denominado
de organograma.
102
Estrutura Organizacional Departamentalização Ca
be ressaltar que não existe a departamentalização
ideal. Todos os tipos apresentam vantagens e
desvantagens. Portanto, no processo de
departamentalização deve-se buscar formas onde a
eficiência e a eficácia organizacional sejam
otimizadas.
103
DEPARTAMENTALIZAÇÃO Formas Tradicionais
Diret. Técnica
Dept. Pessoal
Belo Horizonte
São Paulo
Adm Pessoal
Saúde e Segurança
Rio
Benefícios
GEOGRÁFICA
FUNCIONAL
Dept. Produção
CLIENTES
PRODUTOS
PERÍODO
Fundição
Usinagem
Montagem
AMPLITUDE DE CONTROLE
PROCESSOS
Na prática, dificilmente encontramos um tipo de
Departamentalização
104
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA
Neste tipo de departamentalização, os grupos são
estabelecidos por áreas geográficas. Isto ocorre
principalmente quando a organização opera em
regiões diferentes, tornando-se desejável a
manutenção de uma administração local. Como
exemplo típico podemos citar as organizações
bancárias. A vantagem principal está no fato da
administração local conhecer melhor as
peculiaridades de cada região onde atua. A
desvantagem é que, como forma de
descentralização, esse tipo de departamentalização
, pode, em alguns casos, ter seu campo de ação
limitado, além das possíveis duplicações de
esforços.
105
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA
106
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO OU SERVIÇO
Neste tipo, as atividades são agrupadas com base
nos produtos ou serviços. É utilizado em grandes
empresas onde os produtos são muito diferenciados
ou representam um volume significativo. A grande
vantagem é a facilidade de se analisar os
resultados e possibilitar um melhor conhecimento
sobre o produto. A desvantagem é devida à
duplicação de atividades, cujo custo pode exceder
os benefícios
107
Departamentalização por Produto ou Serviço
108
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE Neste modelo de
departamentalização, as tarefas são agrupadas
conforme os clientes a quem se destinam. É
utilizado principalmente quando a organização
trabalha com diferentes tipos de clientes, que
exigem tratamento especializado. É muito comum em
lojas de departamento. Uma vantagem marcante
desse modelo é que ela permite conhecer melhor as
necessidades e o modo de tratar de cada tipo de
cliente. A grande desvantagem é a substituição de
recursos, já que muitas vezes o atendimento aos
clientes é sazonal.
109
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE
110
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PERÍODO DE TEMPO
Raramente utilizada nos níveis superiores da
organização, a estrutura em função do tempo é
utilizada basicamente na área fabril, onde o
processo de fabricação não pode sofrer
interrupções. Dessa forma são criados turnos de
trabalho que podem ocupar até 24 horas do dia.
111
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PERÍODO DE TEMPO
112
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO Neste
caso, os agrupamentos de atividades são
estabelecidos por linhas de processo. É
freqüentemente utilizado em operações
industriais. Como vantagem principal pode-se
apontar a maior especialização e a rapidez com
que flui a informação técnica. Como desvantagem
tem-se a visão limitada dos funcionários em
virtude da extrema especialização.
113
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
114
Departamentalização Mista A figura mostra um
modelo misto de departamentalização, que envolve
os tipos funcional, por cliente e por produto.
115
ESTRUTURAS FUNCIONAIS E POR PROJETOS Comparação
FUNCIONAL
POR PROJETOS
Diretor
Diretor
Chefe Dept Concreto
Chefe Dept Hidráulica
Gerente Projeto A
Gerente Projeto B
Gerente Projeto C
Chefe Dept Eletricidade
Equipes de Especialistas conforme a necessidade
do Projeto
Especialistas em Eletricidade
Especialistas em Concreto
Especialistas em Hidráulica
Vantagens
Vantagens

Maior especialização
Melhor Qualidade Técnica
Maior Satisfação dos Técnicos
Melhor Utilização dos Recursos
Maior Eficiência da Administração

Maior diversificação
Melhor Atendimento a Prazos
Maior Atendimento aos Clientes
Melhor Utilização dos Recursos
Maior Eficiência do Projeto

116
ESTUDO ORGANIZACIONAL

A importância dos estudos organizacionais
A estratégia deve auxiliar o diagnóstico e o
tratamento do(s) problema(s) identificado(s)
Sensibilização
Além dos passos normalmente existentes num estudo
organizacional, devemos considerar uma fase em
que tentamos colocar o(s) indivíduo(s) como parte
da mudança
Explicando, inclusive, as razões para a
transformação
Obter a compreensão e colaboração de todos os
envolvidos

117
ETAPAS DE UM ESTUDO

Definição do objeto de estudo
Pesquisa preliminar
Planejamento da ação
Execução
Identificação dos principais problemas e
necessidades
Formulação (e escolha) das alternativas de ação
Implantação das mudanças (acompanhamento)
Reavaliação

118
LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES

Todo estudo deve ser baseado em informações
Quarta etapa descrita anteriormente
Três métodos básicos
Questionário
Entrevista
Observação Pessoal
Observação importante
Podemos usar qualquer combinação dos três
métodos, exceto confiar exclusivamente na
observação pessoal

119
Questionário (indicações)

Maior abrangência (maior número de indivíduos)
Condições para aplicação
Falta de tempo para entrevista
Dificuldade para entrevistar (quebra de gelo)
Distanciamento geográfico
Levantamento de dados quantificáveis
Entre questionário e entrevistas, a entrevista
normalmente obtém melhores resultados

120
QUESTIONÁRIO (vantagens e desvantagens)

Vantagens
Permite a obtenção de informações enquanto outras
atividades são realizadas
Permite ao entrevistado maior tempo para
respostas
Respostas mais detalhadas
Serve de alternativa às entrevistas
Desvantagens
Inibe as críticas e sugestões
Resistência ao preenchimento
Possibilidade de informações falsas
Diversas interpretações à mesma pergunta
Pode trazer uma maior lentidão

121
QUESTIONÁRIO (precauções e recomendações)

Concisão e clareza
Poucas palavras e simplicidade nas questões
Explicação da finalidade
Terminologia adequada
Da mesma forma que na entrevista tentar usar o
vocabulário das pessoas que são objeto de estudo
Experimentação prévia
De preferência, mas não obrigatoriamente, com um
grupo da própria organização

122
ENTREVISTA(vantagens e desvantagens)

Vantagens
Maior abertura para os entrevistados (anonimato)
Exposição verbal (maior facilidade)
Conhecimento mais profundo para o analista
Acesso a informações armazenadas informalmente
Melhor julgamento sobre chefias e funcionários
envolvidos
Estimula o raciocínio do entrevistado e do
entrevistador
Desvantagens
Certa dificuldade para fazer anotações
Existência de palpites e adivinhações
Possível envolvimento emocional

123
ENTREVISTA (precauções e recomendações)

Envolver o entrevistado no estudo (contribuição)
Estabelecer um roteiro prévio
Evitar anotações pessoais na frente do
entrevistado
Evitar críticas e julgamentos antecipados à
empresa
Evitar promessas de futuros benefícios
Evitar interromper o entrevistado
(imparcialidade)
Familiarizar-se com o assunto (terminologia)
Evitar ser extremamente técnico (vocabulário)
Evitar induzir a resposta
Ser formal e objetivo

124
OBSERVAÇÃO PESSOAL

Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não
como instrumento principal de obtenção de dados
Uma observação, por mais bem feita que seja, não
permite uma conclusão definitiva do que está
ocorrendo numa determinada organização
O observador normalmente não está familiarizado
com as características particulares da
organização que está sendo observada de forma a
tirar conclusões sem maiores explicações
Dessa forma, fica sujeita à interpretação

125
OBSERVAÇÃO (vantagens e desvantagens)

Vantagens
Permite comparar as informações obtidas por
outros instrumentos com a realidade
Maior receptividade às sugestões decorrentes do
estudo
Propicia um melhor conhecimento técnico do
assunto estudado
Desvantagens
Pode tornar o processo mais demorado
Permite impressões errôneas
Pode causar perturbação no ambiente de trabalho

126
OBSERVAÇÃO (precauções e recomendações)

Evitar o caráter de inspeção
Marcar a visita com antecedência
Ser informal
Dar uma característica amistosa à visita
A observação direta não define nada, não permite
nenhuma conclusão
Apenas subsidia o estudo

127
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOSArranjo
Físico(Layout)
128
INTRODUÇÃO

O espaço físico organizacional influi no trabalho
desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa
Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o
aspecto visual e de conforto
Estabelecido a partir do estudo do sistema de
informações relacionado com a distribuição dos
móveis, equipamentos e pessoas
Maior economia e produtividade
Pode influir na motivação

129
SINTOMAS DE PROBLEMAS

Demora excessiva
Perda de tempo no deslocamento
Fluxo confuso de trabalho
Decisões errôneas e consultas desnecessárias, por
proximidade
Excesso de fluxos secundários
Excessiva acumulação de pessoas e documentos
As unidades incham e aumentar o espaço físico é
difícil
Projeto deficiente de locais de trabalho
Devido a vontades do grupo ou preferências
pessoais

130
OBJETIVOS

Obter um fluxo de informações eficiente
Obter um fluxo de trabalho eficiente
Utilizar melhor a área disponível
Facilitar a supervisão e a coordenação
Reduzir a fadiga do empregado
Isolar elementos insalubres (ruídos, vapores,
iluminação, etc.)
Aumentar a flexibilidade para as variações
necessárias
Clima favorável para o trabalho (motivação)
Impressionar favoravelmente clientes e visitantes

131
LEVANTAMENTO DO AMBIENTE

Planta baixa (escala preferível 150)
Vias de acesso e análise do ponto de localização
Análise das instalações do imóvel
Ar-condicionado, elevadores, saídas de
emergência, geradores, áreas de circulação,
instalações elétricas e lógicas, etc.
Possibilidades de adaptações (reforma)
Flexibilidade do imóvel
Limite de carga do imóvel
Preço do m2 (compra e locação)

132
LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO

Formato e amplitude das salas
Medidas e quantidade de móveis e equipamentos
Preparar miniaturas de acordo com a escala da
planta baixa
Forma de uso das salas, móveis e equipamentos
identificados
Identificação e análise das atividades dos
funcionários
Estudo do fluxo de trabalho
Movimentos dos funcionários no desempenho de suas
tarefas
Tempos de execução das várias operações
Adequação das máquinas e equipamentos
Aparência e ambiente proporcionado

133
Levantamento da situação

Temperatura do ambiente
A ideal é entre 16º e 22º Celsius
Umidade
O ideal é baixa umidade
Ventilação
Espaço
Tipo e cores das pinturas
Iluminação
Ruído e poeira

134
Soluções alternativas Área
Padrões de área para arranjo físico de escritórios Padrões de área para arranjo físico de escritórios Padrões de área para arranjo físico de escritórios
Nível Hierárquico Discriminação Área em m2
Presidente e diretores (alta administração) Salas Salas de reuniões Salas de assessores Salas de espera 30 15 15 12
Gerentes (média administração) Salas ou salas de reuniões Salas de assessores Salas de auxiliares Salas de espera 20 a 25 10 6 a 7 6
Chefes e demais funcionários Chefias Nível superior Demais funcionários 16 7 a 8 5
135
Soluções alternativas Distância
Padrões de distância para arranjo físico de escritórios Padrões de distância para arranjo físico de escritórios Padrões de distância para arranjo físico de escritórios
Nível Hierárquico Distância entre Metros
Presidente e diretores (alta administração) Mesa e armário Mesas (com passagem) Mesas e parede Armários 1,60 1,90 1,40 2,40
Gerentes (média administração) Mesa e armário Mesas (com passagem) Mesas e parede Armários 1,20 1,60 1,20 2,00
Chefes e demais funcionários Mesa e armário Mesas (com passagem) Mesas e parede Armários 1,00 1,40 1,00 1,80
136
Soluções alternativas