Funkcionalna organizaciona struktura - PowerPoint PPT Presentation

About This Presentation
Title:

Funkcionalna organizaciona struktura

Description:

Funkcionalna organizaciona struktura najstariji i najrasprostranjeniji oblik departmentalizacije preduze a, svi poslovi se razvrstavaju po njihovoj sli nosti ili ... – PowerPoint PPT presentation

Number of Views:59
Avg rating:3.0/5.0
Slides: 36
Provided by: zoranh
Category:

less

Transcript and Presenter's Notes

Title: Funkcionalna organizaciona struktura


1
  • Funkcionalna organizaciona struktura
  • najstariji i najrasprostranjeniji oblik
    departmentalizacije preduzeca,
  • svi poslovi se razvrstavaju po njihovoj slicnosti
    ili istorodnosti odredenim funkcijama koje se
    dodeljuju organizacionim jedinicama,
  • organizacione jedinice se najcešce nazivaju
    sektorom na cijem celu stoji jedno lice, za te
    poslove strucan i odgovoran rukovodilac,
  • ovaj oblik organizacije odgovara manjim
    preduzecima,
  • takode odgovara u uslovima stabilne i izvesne
    okoline, obzirom da takva okolina ne zahteva brze
    reakcije preduzeca,
  • pogodan za preduzeca koja proizvode jednu vrstu
    proizvoda ili usluga,
  • ispoljava brojne nedostatke zbog brzih promena
    tehnologije i prvenstveno tržišta.

2
  • Diviziona organizaciona struktura
  • diviziona (višeslojna) organizaciona struktura
    kojeg karakteriše formiranje org. jedinica sa
    aspekta objekta upravljanja,
  • pri tome objekt uravljanja može biti proizvod,
    grupa proizvoda, prodajna linija, projekt,
    program, biznis ili geografsko podrucje,
  • grupisanje zadataka vrši po outputu po predmetnom
    i teritorijalnom principu, pri cemu
  • se definišu dva oblika divizionog
    organozovanja
  • Predmetni oblik, i
  • Teritorijalni oblik.

3
  • Predmetni oblik divizione strukture
  • Karakteriše grupisanje zadataka u takve
    organizacione jedinice koje su usmerene na
    proizvodnju i prodaju jednog proizvoda i grupe
    proizvoda,
  • Na toj osnovi dolazi do formiranja tzv.
    federalnih jedinica koje deluju kao samostalne
    prizvodne jedinice svake odgovorne za dobit i
    dohodak,
  • Ima znacajne prednosti u velikim i
    visokodiversifikovanim preduzecima.
  • Teritorijalni oblik divizione strukture
  • Grupisanje zadataka prema geografskom podrucju,
    oblast, region, država kontinent,
  • Ideja da se sve aktivnosti na datoj teritoriji
    grupišu u jedinstvenu diviziju u koju ce se
    ukljuciti sve funkcije potrebne za proizvodnju i
    prodaju proizvoda na tom podrucju,
  • Najviše se primenjuje u velikim preduzecima, a
    stepen diversifikacije i njena dislociranost su
    najvažniji razlozi primene divizione
    organizacione strukture.

4
  • Projektna organizaciona struktura
  • javila se pocetkom 60- tih godina prošlog veka
    kao moguce rešenje u vodenju velikih
    investicionih projekata (Apollo, Gemini),
  • ovaj tip oganizacione strukture služi kao model
    za organizaciju poslovnih zadataka koji nisu
    trajnog karaktera,
  • njena osnovna svojstva su orijentisanost na
    zadatke, projekte, interdisciplinarni timski rad
    i ograniceni interval trajanja,
  • može se javiti u nekoliko varijanti individualna
    ili štapska projektna organizaciona struktura,
    kao matricna projektna organizaciona struktura
    ili kao cista projektna organizaciona
    struktura,
  • nikad nije osnovna vec dodata nekoj
    organizacionoj strukturi, voda projekta je
    projekt menadžer.

5
  • Matricna organizaciona struktura
  • Hibridna organizaciona struktura nastala
    ukrštanjem funkcionalnih i divizionih sa ciljem
    eliminacije slabosti i naglašavanjem njihovih
    prednosti,
  • Tri uslova za matricni oblik organizacione
    strukture (prof, Buble)
  • Postoji pritisak da se raspodele resursi dve ili
    više linija proizvoda,
  • Postoji pritisak okoline na dva ili više
    kriticnih uotputa, kao
  • što su tehnicki kvalitet (funkcionalna struktura)
    i tekuci novi proizvodi (diviziona struktura),
  • Podrucje okoline preduzeca je istovremeno
    kompleksno i neizvesno.
  • U matricnoj organizaciji jedan radnik ima dva
    šefa dualna nadredenost,
  • Dve grupe menadžera menadžment proizvoda na celu
    divizione strukture (1) i funkcionalni menadžment
    (2).

6
  • Neke prednosti matricne organizacione
    strukture
  • Fleksibilnost upotrebe ljudskih resursa medu
    proizvodima,
  • Prikladnost za kompleksne odluke i tekuca
    prilagodljivost promenama u nestabilnoj okolini,
  • Interdisciplinarna kooperacija,
  • Decentralizovano odlucivanje.
  • Neki nedostaci matricne organizacione strukture
  • Frustracije i zbunjenost zbog dvostrukog lanca
    komandi,
  • Ucesnci treba da poseduju dobre interpersonalne
    veštine i vrlo široku obuku,
  • Troši se vreme na sastanke za rešavnje sukoba
    medu ucesnicima,
  • Ne može se raditi bez razumevanja ucesnika i
    prilagodavanja na kolegijalne odnose,
  • Najveci problem je dvostruka struktura autoriteta
    (ukrštanje nadležnosti).

7
  • Virtuelna organizacija
  • Organizacija (mreža firmi) kojom se pomocu ITT
    tehnologije dinamicki povezuju ljudi, sredstva i
    ideje,
  • Njene osnovne karakteristike se svode na sledece
  • nije stvarna nego prividna organizacija
    zaposleni su u svojim kucama robne zalihe su kod
    dobavljaca
  • vremenski nije ogranicena,
  • iskljucenje iz poslova gde nismo najbolji pa to
    prepuštamo da rade oni bolji,
  • nehijerrarhiska organizacija nezavisnih preduzeca
    koja samostalno odlucuju o umrežavanju,
  • modularnost i fleksibilnost mreže stvara
    dinamicnu mrežu,
  • svaka clanica treba da je u svojoj delatnosti
    vodeca, najbolja,
  • partnerski odnosi i partnerska strategija.
  • Definicija Ka cilju orijentisane organizacije
    superstrukture geografski dislocirane od kojih je
    svaka specijalizovana za odredeno podrucje
    delovanja, a koje su povezane mrežom ITT radi
    efikasne i fleksibilne saradnje i razmene znanja.

8
  • Prednosti virtuelnih organizacija
  • omogucava visoku fleksibilnost i adaptabilnost na
    dinamicku okolinu,
  • stvara najbolje od najboljih preduzeca,
  • omogucava da svaka clanica može afirmisati svoje
    najbolje kompetencije,
  • omogucuje globalnu ekspanziju i globalnu
    konkurentnost.
  • Nedostaci virtuelnih organizacija
  • razmenom znanja sa partnerima jacaju potencijlni
    konkurenti ,
  • smanjuje se profit zbog eksternalizacije
    aktivnosti,
  • dolazi do gubitka kontrole nad delovima
    poslovanja,
  • lojalnost zaposlenih slabi.

9
  • Inovativna organizacija
  • u uslovima složene i dinamcne okoline, posebno
    kada konkurencija i visoka tehnologija dovode do
    cestih promena proizvoda, nephodno je dizajnirati
    inovativna organizaciona rešenja,
  • inovativnost je potreba da se radi drugacije od
    sadašnjih rešenja, stoga inovativne organizacije
    teže da budu decentralizovane i neformalne i da
  • im je slojevitost minimalna,
  • u inovativnim organizacijama postoje dve grupe
    aktivnosti
  • Inovatine , gde se obavljaju poslovi istraživanja
    i organizovanja po projektima,
  • Tekuce, ostvaruju se aktivnosti nastale kao
    rezultat istraživanja inovativne grupe.

10
  • Neki pojmovi vezani za procesnu organizacionu
    strukturu
  • Procesna organizaciona struktura se zasniva na
    resursima kojima se zadovoljavaju potrebe kupaca
    ili na dinamicnoj tehnologiji koja sve brže
    menja,
  • Dve su odrednice procesnih organizacionih
    struktura
  • Proces, je skup aktivnosti kojima se uz pomoc
    visoko specijalizvanih ljudi stvara proizvod
    kojim se zadovoljava potrebe i zahtev kupaca.
    Glavni procesi u preduzecu su proizvodnja,
    planiranje i razvoj proizvoda ili usluga,
    nabavka, prodaja.
  • Tim, je skup specjalista koji radi na poslovnim
    operacijama i procesima i izvršavaju zadatak
    prema odredenim standardima.Timovi u procesnim
    strukturama su manji, fleksibilniji i imaju
    obeležje multidisciplinarnosti.

11
  • Još neki pojmovi vezami za procesnu
    organizacione strukture
  • menadžerski procesi, su oni kojima se utice na
    grupu procesa podrške i na sve glavne procese,
  • procesno formirana struktura, kao horizontalna
    organizacija, smanjuje broj hijerhijskih nivoa
    preduzeca, podstice koordinaciju, ubrzava
    poslovni proces i tok informacija,
  • mrežna organizacija, se javlja kao oblik kroz
    koje se ostvaruje virtuelna organizacija zbog
    nacina njihovog povezivanja.Interne,neformalne,
    formalne, stabilne.
  • mrežno zasnovane organizacije, su orijentisane na
    preoblikovanje preduzeca u smislu usmeravanja
    svih aktivnosti u kojima preduzece nije najbolje,
    a zadržavaju se samo one u kojima je vodece.Takve
    organizacije se nazivaju virtuelne organizacije,
    jer pravno-formalno ne postoje.
  • .

12
ORGANIZACIONA (KORPORATIVNA) KULTURA
  • Definicija
  • ORGANIZACIONA KULTURA JE SISTEM VEROVANJA,
    VREDNOSTI I NORMI PONAŠANJA KOJE SU CLANOVI JEDNE
    ORGANIZACIJE RAZVILI I USVOJILI KROZ
    ZAJEDNICKO ISKUSTVO I KOJI USMERAVAJU NJIHOVO
    MIŠLJENJE I PONAŠANJE
  • Organizaciona kultura utice na stil M., stepen
    formalizacije i druge aspekte org. života i
    pripada dvema oblastima
  • organizacionom ponašanju,
  • upravljanju ljudskim resursima.
  • Korporativna kultura je izvor koji kreira
    (pisana i nepisana) pravila po kojima se
    organizacija ponaša i reaguje, kao što su
    definisanje poslovnog podrucja, izbor ciljeva i
    strategije,
  • doprinosi smanjivanju konflikata u organizaciji i
    dobar je motivator za zaposlene.

13
  • Sadržaj organizacione kulture
  • Sadržaj organizacione kulture podrazumeva sledece
    elemente
  • kognitivne elemente (predpostavke, verovanja,
    vrednosti, norme),
  • simbolicke elemente, koji obuhvataju
  • sematicke simbole (jezik, žargon, mitovi, price i
    metafore),
  • bihejvioristicke simbole (rituali, ceremonije,
    obrasci ponašanja),
  • materijalni simboli (spoljni i unutrašnji izgled
    prostorija, logotip, nacin oblacenja, vozni park)

14
  • Tri elementa organizacione kulture koja joj daju
    pecat i prepoznatljivost
  • Organizacione vrednosti, predstavljaju ono što
    odgovara organizaciji, a izražavaju se kao svrha
    i stratregijski ciljevi preduzeca,
  • Organizaciona klima, je radna atmosfera koja se
    izražava kroz iskustvo, nacin rada i shvatanja
    zaposlenih,
  • Menadžerski stil, ogleda se u ponašanju i nacinu
    vodenja preduzeca od strane menadžmenta.
  • Komponente organizacione kulture
  • verovanja, su komponenata organizacione kulture
    koja govori kako svet funkcioniše i
    uzrocno-poslednicne veze izmedu stvari i pojava,
  • vrednosti, pokazuju kako se treba ponašati i cemu
    treba težiti, vrednosti se razvijaju od
    detinjstva,
  • norme, se definišu kao nepisana pravila koja
    imaju važnu ulogu u regulisanju svakodnevnog
    života u organizaciji.

15
  • Vrste organizacione kulture
  • Ne postoje preduzeca sa identicnom organizacionom
    kulturom, uprkos tome opšti modeli organizacione
    kulture su
  • dominantna kultura i subkultura, kultura
    prihvacena od strane clanova organizacije,
  • jaka i slaba kultura, prepoznaje se po korišcenju
    od strane clanova organizacije,
  • jasna i nejasna kultura, prepoznaje se i van
    organizacije,
  • izvrsna i užasna kultura, prepozanaje se neki
    red, odnosno njena suprotnost,
  • postojana i prilagodljiva kultura, poslovanje se
    obavlja u stabilnoj okolini,
  • participativna i neparcipativna kultura, clanovi
    organizacije ucestvuju u donošenju odluka.

16
  • Klasifikacija engleskog autora Ch. Handiy-a koji
    identifikuje 4 tipa kulture
  • Kultura moci, organizacija ima jaku centralnu
    figuru, odnosno centar moci, srece se u manjim
    preduzetnickim organizacijama, ima malo pravila i
    procedura,
  • Kultura uloga, zasniva se na logici i
    racionalnosti, ali i naglasku na pravilima i
    procedurama, opis posla i procedure su važnije
    od ljudi, javlja se u organizacijama koje su
    neosetljive na promene u okruženju,
  • Kultura zadataka, naglasak kulture je na
    obavljanju posla, daju se velike slobode
    pojedincima kako pri izvršavanju zadataka, tako i
    pri odlucivanju.
  • Kultura pojedinaca, temelji se na pojedincima i
    ciljevi organizacije se temelje na ciljevima
    pojedinaca. Npr. advokatske komore, konsalting
    firme.

17
  • Karakteristike dobre organizacione kulture
  • Jasno definisana vizija, misija i ciljevi koje
    promovišu harizamaticni lideri,
  • Menadžment koji motiviše, usmerava i komunicira
    sa zaposlenima,
  • Motivisani, adaptabilni i fleksibilni zaposleni
    otvoreni prema novim idejama i rizicima,
  • Kultura zajedništva koja neguje saradnju,
    poverenje, kredibilitet i osecaj pripadnosti,
  • Kultura odgovornosti za posledice kako
    menadžmenta tako i zaposlenih. Fokusira se na
    rešenje problema, a ne na traženje krivca,
  • Kultura koja kao organizacioni prioritet prvo
    postavlja zaposlene, pa potrošace, a tek nakon
    toga deonicare (akcionare).

18
  • Organizaciono ucenje i uceca organizacija
  • Organizaciono ucenje, je proces usvajanja znanja
    i razvijanje veština, koje omogucuje povecanje
    efekata poslovanja u razlicitim radnim sredinama,
  • konceptu organizacionog ucenja doprinelo je šest
    disciplina psihologija, menadžment, sociologija
    i organizaciona teorija, strategija, proizvodni
    menadžment i kulturna antropologija,
  • organizaciono ucenje treba shvatiti kao socijalnu
    inovaciju koja transformiše pojedinacna znanja u
    ona potrebna radi ostvarenja organizacionih
    ciljeva,
  • Uceca organizacija, nova kategorija, noviji
    pristup M. prirodna evolucija starijeg
    participativnog pristupa M. i novijeg koji se
    odnosi na timski rad,
  • podrazumeva usvanje znanja interpretacijom,
    znanje potrebno, u organizacijam se ne može
    usvojiti kroz obrazovanje i uvežbavanje vec samo
    svakodnevnim dešavanjem (radnom praksom) u
    radnom okruženju,
  • U središtu ucece organizacije su sistemi,
    mehanizmi i procesi koji se koriste za neprestano
    poboljšanje organizacionih i individualnih
    sposobnosi zaposlenih.

19
REINŽENJERING KAO KONCEPT ORGANIZACIONIH PROMENA
  • M. Hamer i Dž. Cempi zacetnici koncepta ga
    definišu kao FUNDAMENTALNO PROMENJENO MIŠLJENJE
    I RADIKALNI REDIZAJN POSLOVNIH PROCESA RADI
    POSTIZANJA DRAMATICNIH POBOLJŠANJA U KRITICNIM
    MERAMA PERFORMANSI, KAO ŠTO SU TROŠKOVI,
    KVALITET, USLUGA I BRZINA
  • Jedna od novijih menadžment trendova koja
    pokušava da odgovori na izazove konkurencije i
    novih informacionih tehnologija,
  • zalaganje za promene i kreiranje novog
    organizacionog okruženja u kojem ce preduzece
    bolje poslovati,
  • posebno na to upucuju uslovi svetske ekonomske
    krize koja je pogodila sva preduzeca u svetskim
    razmerama i zbog toga je potreban ovaj pomalo
    zaboravljeni koncept.

20
  • Reinženjering preduzeca
  • prica o reinženjeringu je zapravo prica o
    promenama,
  • Koncep reinženjeriga zapravo u prvom koraku
    postavlja pitanje ŠTA preduzece mora da uradi, a
    tek onda KAKO to da uradi, u smislu šta bi
    trebalo da bude,
  • Podrazumevaju se radikalne promene postojecih
    struktura i procedura i pronalaženje
  • i implementiranje potpuno novih nacina
    obavljanja svih funkcija preduzeca,
  • Promene u globalnom okruženju koje se odnose
    tržište i sve vece zahteve kupaca,
  • Promene traže redizajn poslovnog procesa
    preduzeca i sistemski pristup u cilju radikalnog
    unapredenja glavnih poslovnih procesa preduzeca,
    kao i kljucnih procesa podrške.

21
  • Cilj i suština reinženjeringa
  • Osnovni cilj reinženjeringa je optimizacija
    efektivnosti i efikasnosti,
  • U tom smislu postoje cetiri dimenzije cilja
    reinženjringa
  • Smanjenje troškova,
  • Unapredenje kvaliteta,
  • Povecanje obima proizvodnje,
  • Povecanje brzine rada
  • Reinženjering se fokusira na nekoliko kljucnih
    poslovnih procesa u preduzecu, a poslovni proces
    je skup poslovnih aktivnosti u radi kreiranja
    vrednosti za kupce,
  • Promene u reinženjeringu su temeljne u cilju
    postizanja drasticnih (nekoliko puta boljih)
    rezultata troškova, kvaliteta i brzine.

22
  • Reinženjering podrazumeva zahvate vodeci racuna
    da su oni
  • Temeljiti, uz postavljanje osnovnog pitanja zašto
    organizacija nešto radi baš na nacin kako to sada
    cini,
  • Koreniti, pokušati osmisliti nešto novo,
  • Drasticni, poboljšanje treba ostvariti
    kvalitetnim skokovima, a ne sitnim
    modifikacijama,
  • Usmereni na proces, treba se usmeriti na skup
    aktivnosti koji inpute transformiše u outpute
    (rezultate)

23
  • Pored toga reinženjering podrazumeva
  • Promene celije rada,
  • Promene sadržaja rada,
  • Promene uloge zaposlenih,
  • Promene u pripremi za rad,
  • Promene u merenju radnih performansi i
    kompenzacijama,
  • Promene kriterijuma napredovanja,
  • Promene sistema vrednosti i korporativne kulture,
  • Promene promene uloge menadžera,
  • Promene organizacione strukture,
  • Promene odgovornosti izvršnih ruklovodilaca.

24
  • reinženjering mora biti voden od strane ljudi sa
    širokim ovlašcenjem,
  • zadržati samo one poslovne procese u cilju
    dugorocnog jacanja tržišne pozicije preduzeca,
    kao što su
  • Procesi identiteta, koji su direktno vezani za
    misiju preduzeca i bitno uticu na konkurentsku
    poziciju preduzeca,
  • Primarni procesi, proizvodnja usluge, i dr.
  • Podupiruci procesi, administrativni,
    racunovodstveni,
  • Nametnuti procesi, zakonom ili etikom
    obavezujuci,
  • Folklorni procesi, tradicija dobri obicaji i sl.

25
  • Nosioci procesa reinženjeringa
  • Svaka aktivnost, pa i reinženjerng poslovih
    procesa (Busines Processes reengineering-BPR) ima
    svoje nosioce (subjekte),
  • Tri bitne grupacije subjekata-nosilaca BPR-a
  • Menadžeri najvišeg nivoa, definišu strategiju,
  • Timovi za reinženjering, koji opreativno sprovode
    BPR,
  • Spoljni savetnici (konsultanti), objektivnost i
    drugaciji pogledi.
  • Nosioci kljucnih procesa odgovaraju za
    imlementaciju procesa, pracenje i korekciju
    ukoliko je ista potrebna,
  • Najcešci nosioci su lideri, menadžeri, timovi i
    konsultanti.

26
  • Faze procesa reinženjeringa
  • Prva faza, podrazumeva identifikaciju procesa i
    kreiranje odgovarajuce mape procesa,
  • Druga faza, izbor odgovarajuce mape procesa koji
    ce biti predmet razmatranja,
  • Treca faza, je razumevanje procesa, odnosno
    njegva analiza i uocavanje skrivenih predpostavki
    na kojima je ranije dizjniran proces,
  • Cetvrta faza, definiše problem i njegova
    identifikacija,
  • Peta faza, podrazumeva redefiniciju procesa.U
    ovoj fazi je korisno angažovanje spoljnih
    konsultanata,
  • Šesta faza, je redizajn procesa, odnosno njihovo
    strukturiranje koje podrazumeva povezivanje
    procesa, eliminisanje nepotrebnih poslova, više
    verzija procesa dr.
  • Sedma faza, je institucionalizacija procesa. Ona
    podrazumeva promenu sistema vrednosti, strukture
    i upravljackih sistema.Ona podrazumeva nove
    forme, nove procese i nove vrednosti i
    interakcije.

27
  • Širenje vizije BPR-ka reinženjeringu
    reinženjeringa
  • pocetni uspesi BPR- a padaju u senku sve cešcih
    neuspeha,
  • u SAD 1997. godine 52 milardi utrošeno za BPR,
    a da je 2/3 projekata BPR neuspešno,
  • Koordinate nove verzije BPR koje neki autori zovu
    transformacijom posl. procesa su
  • Od retorike do realnosti,
  • Od informacione tehnologije (IT) kao pokretaca do
    IT kao pomagaca,
  • Od analitickog procesa ka holistickom (celovitom)
    procesu,
  • Od renženjeringa poslova ka reinžejeringu
    mišljenja,
  • Od perspektive internih procesa ka perspektivi
    eksterne umreženosti,
  • Od reinženjeringa organizacija ka reinženjeringu
    poslova,
  • Od reiženjeringa procesa ka strateškoj
    integraciji procesa,
  • Od reiženjerinaga projekta do reinženjeringa
    kapaciteta
  • Nova koncepcija BPR-a stice znacaj promena u
    nacinu razmišljnja svih zaposlenih, top
    menadžmenta znacaj timskog rada i dobre
    komunikacije, permanentne obuke i jacanje duha
    zajedništva i pripadanja firmi.

28
KADROVSKO POPUNJAVANJE
  • Ljudski potencijali cine osnovu konkurentske
    prednosti organizacija i glavni su resurs
    opstanka, rasta i razvoja savremenih
    organizacija,
  • U doba ekonomije znanja, ljudi su glavni resurs
    na novom globalnom tržištu,
  • Svi ostali resursi (novac, zgrade i oprema) su
    pasivni i zahtevaju ljudsku primenu kako bi
    stvarali vrednost,
  • Ljudski kapital se maksimizira sa trima kljucnim
    aktivnostima (E. Mayo)
  • Uveravanjem ljudi da nam se pridruže,
  • Njihovim zadržavanjem,
  • Njihovim razvojem.
  • Zamena termina radnici i radna snaga sa
    saradnici, kadrovi, ljudski resursi i ljudski
    potencijali, nije formalnog karaktera, jer polazi
    od potencijala i mogucnosti coveka kao nosioca
    poslovnog uspeha i razvoja.

29
SPECIFICNOST LJUSKIH RESURSA I INTELEKTUALNOG
KAPITALA
  • Ljudski resursi su najvažniji resurs svake
    organizacije i imaju sledeci 10 specificnosti
  • Ljudski resursi, svojim znanjem i stvaralaštvom
    mogu da stave u funkciju sve ostale biološke i
    fizicke i druge potencijale,
  • Sinengerijski efekat, omogucava da ukupni radni
    rezultat bude veci od pojedinacnog rezultata i da
    se kombinovanjem pojedinacnih sposobnosti dobiju
    kvalitativno nove organizacione sposobnosti,
  • Faktori ponašanja i motivacije, omogucavaju
    povecanje ili smanjenje pojedinacnih radnih, a
    time i organizacionih rezultata,
  • Kreativnost, sa njom se mogu stvoriti novi
    nestandardni proizvodi i usluge cime se omogucuje
    sopstveni razvoj,
  • Jedinstvenost, što znaci da se pojedinacna znanja
    koriste na poseban nacin u svakoj organizaciji,
    znanja koja se ne mogu kopirati i predstavljaju
    konkurentsku prednost.

30
  1. Dugorocno dejstvo, predpostavlja da ljudski
    resursi imaju dugorocno dejstvo i utica na
    uspešnost organizacije,
  2. Višestruke implikacije, odslikavaju odnos
    organizacije prema ljudskim resursima koji imaju
    istovremeno ekonomske, socijalne i zdravstvene
    organizacije,
  3. Sposobnost samoobnavljanja i razvoja, govori da
    ljudski resursi imaju neogranicenu unutrašnju
    sposobnost razvoja i to je jedini resurs koji se
    upotrebom ne smanjuje,
  4. Povezanost sa svim poslovnim funkcijama
    potvrdjuje da poslovne funkcije zavise od
    ljudskih resursa , tako na M. ljudskih resursa
    ima neposrednog uticaja na kvalitet osvarivanja
    svih poslovnih funkcija,
  5. Ekonomski znacaj dokazuje da ekonomski efekti
    znatno premašuju ulaganja u ljudske resurse.
    Jedino covek stvara novu vrednost.

31
  • Najdragocenija imovina svakog preduzeca je
    intelektualni kapital po kojem se svako preduzeca
    medusobno razlikuju,
  • Ono što ih razlikuje je da ljudske sposobnosti
    nisu jednostvan zbir individuanih sposobnost nego
    novi kvalitet, koji u zavisnosti od cinilaca može
    biti veci ili manji,
  • Stoga intelektuani kapital obuhvata
  • Ljudski kapital, predstavlja sposobnost i veštine
    zaposlenih,
  • Kapital klijenata, predstavlja stepen
    izgradenosti lojalne baze klijenata i partnera,
    stepen zadovoljstva i osetljivosti klijenata,
  • Strukturni kapital, koji je vlasništvo preduzeca
    i deli se na
  • Intelektualno vlasništvo (patenti, autorska
    prava, žigovi)
  • Infrastrukturni kapital (informacioni sistemi,
    organizaciona struktura i organizacina kultura)

32
KONCEPT UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA
  • Pojam Upravljanje ljudskim resursima oznacava
    naucnu disciplinu, funkciju upravljanja u
    organizacijama i praksu te odnos prema ljudima u
    organizaciji,
  • Brz razvoj ovog koncepta u organizacijama širom
    sveta,
  • Obeležja menadžmenat ljudskih potencijala (MLJP)
    su
  • Naucna disciplina, koncept ima za cilj otkrivanja
    zakonitosti i stavaranja osnovnih predpostavki za
    uspešno upravljanje i razvoj ljudskih resursa u
    organizacijama,
  • Menadžerska funkcija i zadatak, cilj je
    obezbedenje kvalitetnih ljudi, njihova motivacija
    i razvoj sa ciljem ostvarivanja vrhunskih
    zadataka,
  • Poslovna funkcija, u njoj se iz ukupnih zadataka
    organizacije definišu poslovi vezani za ljude,
    njihovo pronalaženje, izbor i obrazovanje.
  • Osim toga MLJP je specificna filozofija pristupa
    M. koja ljude vidi kao centralni resurs i
    konkurentsku prednost preduzeca.

33
  • MLJP se može definisati kroz svoje temeljne
    funkcije, odnosno aktivnosti i zadatke
  • Strateški menadžment ljudskih potencijala,
  • Planiranje potrebnog broja i strukture
    zaposlenih,
  • Analiziranje i oblikovanje poslova i radnih
    mesta,
  • Nabavljanje, izbor, uvodenje i rasporedivanje
    osoblja,
  • Pracenje i ocenjivanje uspešnosti,
  • Motivacija i nagradivanje,
  • Obrazovanje i razvoj zaposlenih,
  • Ostvarivanje adekvatne organizacione klime i
    kulture,
  • Socijalna i zdravstvena zaštita,
  • Radni odnosi,
  • Razlicite usluge zaposlenima.

34
  • Razlike izmedu personalne funkcije i funkcije
    ljudskih potencijala kao elemenat definicije MLJP
  • Razlike nisu samo pomodarske i formalne vec i
    suštinske, jer naziv MLJP oznacava novi sadržaj
    rada u odnosu na personalnu funkciju ( tabela 10,
    knjiga 262 strana),
  • Ljudskim resursima treba posvetiti posebnu
    pažnju, jer su ljudi najvažniji za realizaciju
    ciljeva,
  • Poslednjih decenija razvila se ova nova
    filozofija (MLJP) menadžmenta okrenuta coveku kao
    kompeksnom i jedinstvenom emocionalnom bicu, a ne
    iskljucivo racionalnom bicu (homo oeconomicus),
  • Definicija Ljudski potencijali su ukupno
    znanje, veština, sposobnosti, kreativne
    mogucnosti, motivacije i odanosti kojom raspolaže
    neka organizacija (ili društvo). To je ukupna
    intelektualna i psihicka energija koju
    organizacija može angažovati na ostvarivanju
    ciljeva i razvoja poslovanja.

35
  • Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalima
  • Izvode se iz organizacionih ciljeva i moraju biti
    kompatibilni sa njima,
  • Osnovni ciljevi upravljanja ljudskim resursima
    su
  • Poslovni ciljevi MLJP, obezbediti odgovarajuci
    broj i kvalitet zaposlenih, iskoristiti njihove
    potencijale za ostvarivanje ciljeva i
    konkurentsku snagu i uspešnost,
  • Ekonomski ciljevi MLJP, porast proizvodnje i
    profitabilnosti, smnjenje troškova i osiguranje
    konkurentske prednosti i organizacione uspešnosti
    (efikasnost, efektivnost i uspešnost),
  • Socijalni ciljevi MLJP, zadovoljavanje potreba,
    ocekivanja i interesa zaposlenih i njihovog
    socio-ekonomskog položaja,
  • Ciljevi fleksibilnosti i promena MLJP, stvaranji
    i održavanje fleksibilnog i adaptabilnog
    potencijala svih zaposlenih, smanjenje otpora na
    promene, a povecanje njihove ostljivosti na
    kvantiativne, kvalitativne i strukturne promene.
Write a Comment
User Comments (0)
About PowerShow.com