Les nouveaux risques du mtier

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Union Nationale des Directeurs de Conservatoire

• Les nouveaux risques du métier
• - Le risque managérial -
• ( le harcèlement moral )

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- Le risque managérial -

• Le harcèlement moral
• Un risque managérial souvent évoqué mais rarement
  avéré.
• Quelle attitude et stratégie adopter face à une
  accusation de harcèlement ?
• Savoir sortir de loralité, briser lisolement.
• Comment réagir face à une mutation
  comportementale des équipes pédagogiques ?

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- Le harcèlement moral -

• Le harcèlement moral nest pas aisé à
  appréhender car il peut se caractériser par
  diverses actions
• " Il sagit dune conduite abusive résultant de
  propos, dagissements répétés ou décrits
  hostiles sur une relativement longue période
  (plusieurs semaines, voire plusieurs mois) se
  traduisant, à légard de la victime, par une mise
  en cause de sa personne soit directement, soit à
  travers son travail. "

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- Le harcèlement moral -

• Loi du 13 juillet 83 - 634 portant droits et
  obligations des fonctionnaires (article 6 )
• " Aucune mesure concernant notamment le
  recrutement, la titularisation, la formation, la
  notation, la discipline, la promotion,
  l'affectation et la mutation ne peut être prise à
  l'égard d'un fonctionnaire " 

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- Le harcèlement moral -

• Loi du 17 janvier 2002-73 article 169
• "  Le harcèlement moral se manifeste par des
  agissements répétés qui ont pour effet une
  dégradation des conditions de travail susceptible
  de porter atteinte aux droits du salarié au
  travail et à sa santé physique ou de compromettre
  son avenir professionnel  "  
• Ces agissements sont interdits , quils
  soient exercés par lemployeur, par un supérieur
  hiérarchique ou entre collègues

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- Le harcèlement moral -

• La conjonction et la répétition de tels faits
  ont pour objet ou pour effet
• une dégradation des conditions de travail qui
  peut aboutir à une altération de la santé
  physique ou mentale de lagent (anxiété, troubles
  du sommeil, conduites additives)
• Des atteintes somatiques, dépression, etc.,
• De compromettre son avenir professionnel ou
  porter atteinte à ses droits et à sa dignité.

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- Le harcèlement moral -

• Tout agent se prétendant harcelé nest pas
  forcément victime dun processus de harcèlement.
  Le harcèlement moral ne doit être confondu
• Ni avec les reproches exprimés par un supérieur
  hiérarchique sur sa manière de servir lorsque
  ces derniers sont fondés
• Ni avec des tensions interpersonnelles
  épisodiques entre collègues
• Ni avec un conflit né dune différence
  dapproche dune question dordre
  professionnel

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- Le harcèlement moral -

• Il doit également être distingué du stress
  professionnel et de la pression au travail.
• Il convient de rappeler que le harcèlement moral
  ne présuppose pas de relation hiérarchique entre
  la victime et lauteur des agissements
  délictueux.
• Les plaintes, avérées ou non, mettent en cause
  indifféremment des supérieurs hiérarchiques, mais
  également des collègues de travail ou des
  subordonnés.

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- Le harcèlement moral -

• Le harcèlement moral est souvent évoqué mais
  rarement avéré. Dans huit cas sur dix, le
  harcèlement est invoqué
• Suite à un refus de promotion, de mutation ou de
  titularisation.
• Suite à un refus daménagement du temps de
  travail.
• Suite à un rappel à lordre sur la manière de
  servir.
• Suite à une sanction disciplinaire.

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- Le harcèlement moral -

• Le harcèlement moral est régulièrement évoqué
  dans lenseignement artistique en raison des
  demandes de lisibilité de lactivité pédagogique
  des enseignants au sein du service public
• Travail en dehors de linterface pédagogique
  (action culturelle, concertation pédagogique,
  évaluation,) faisant partie intégrante de leur
  fonction.
• Cumuls demplois et de rémunération.
• Congés scolaires .
• Déplacement de cours

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Exemple de mécanisme déclencheur
Intervention du chef de service suite à une
situation de travail ou à un problème de
comportement
intervention et rappel à lordre perçus comme
injustifiés et contestés par lagent
Accusation de harcèlement
Interventions réitérées de la part du chef de
service
Maintien des demandes et des observations du
chef de service
Installation dune situation de conflit souvent
accompagnée darrêts de travail
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Quelle attitude et stratégie adopter face à une
accusation de harcèlement ?

• Dès les premiers signaux dévocation ou
  daccusation de harcèlement il faut réagir en
  sappuyant sur les services de la collectivité
• Direction générale des services
• Direction des ressources humaines
• Service de prévention et de relations sociales
• Médecine du travail

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Quelle attitude et stratégie adopter face à une
accusation de harcèlement ?

• Aucune accusation de harcèlement moral ne doit
  rester sans réponse, car elle peut conduire à une
  condamnation pénale
• Dès les premières accusations de harcèlement, il
  convient de solliciter la protection juridique de
  la collectivité (article 11 de la loi 83-634)

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- La protection juridique -

• Protection des fonctionnaires Loi n83-634 du
  13 juillet 1983 portant droits et obligations des
  fonctionnaires - article 11
• Les fonctionnaires bénéficient, à l'occasion de
  leurs fonctions, d'une protection organisée par
  la collectivité publique dont ils dépendent,
  conformément aux règles fixées par le Code pénal
  et les lois spéciales.
• Lorsqu'un fonctionnaire a été poursuivi par un
  tiers pour faute de service et que le conflit
  d'attribution n'a pas été élevé, la collectivité
  publique doit, dans la mesure où une faute
  personnelle détachable de l'exercice de ses
  fonctions n'est pas imputable à ce fonctionnaire,
  le couvrir des condamnations civiles prononcées
  contre lui.

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- La protection juridique -

• La collectivité publique est tenue de protéger
  les fonctionnaires contre les menaces, violences,
  voies de fait, injures, diffamations ou outrages
  dont ils pourraient être victimes à l'occasion de
  leurs fonctions et de réparer, le cas échéant, le
  préjudice qui en est résulté.
• La collectivité publique est tenue d'accorder sa
  protection au fonctionnaire ou à l'ancien
  fonctionnaire dans le cas où il fait l'objet de
  poursuites pénales à l'occasion de faits qui
  n'ont pas le caractère d'une faute personnelle.

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- La protection juridique -

• La collectivité publique est subrogée aux droits
  de la victime pour obtenir, des auteurs des
  menaces où attaques, la restitution des sommes
  versées au fonctionnaire intéressé.
• Elle dispose, en outre, aux mêmes fins, d'une
  action directe qu'elle peut exercer au besoin par
  voie de constitution de partie civile devant la
  juridiction pénale.
• Ces dispositions sont applicables aux agents
  publics non titulaires.

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- Savoir sortir de loralité -

• Lors de lévocation dune attitude de
  harcèlement, il ne faut pas laisser la moindre
  interprétation permettant dalimenter des recours
  ultérieurs
• Toute correspondance écrite évoquant le
  harcèlement doit faire lobjet dune
  communication auprès des supérieurs hiérarchiques
  
• Toute plainte écrite ou orale dun agent appelle
  une réponse écrite
• Il est nécessaire de formaliser la réponse en
  restant sur une approche factuelle de la
  situation

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- Savoir sortir de loralité -

• En droit, la preuve est libre  cest-à -dire que
  tous les moyens de preuve sont acceptés.
  Autrement dit, les écrits, les attestations, les
  certificats médicaux, les témoignages.......
  peuvent être soumis à lexamen des juges.
• Dans ce contexte, par prudence, lors
  daccusation de harcèlement, toute nouvelle
  communication écrite envers lagent devra se
  faire avec un accompagnement de la collectivité
  (DGS,DRH,service juridique)

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- Briser lisolement -

• Toute mise en accusation de harcèlement entraîne
  souvent une modification de lenvironnement et
  du comportement dans les relations de travail. Il
  est important dans une telle situation
• De recevoir un appui hiérarchique en se faisant
  accompagner par la collectivité dans toutes les
  démarches liées au dossier de harcèlement
• Dalerter et rencontrer la médecine du travail
  pour un accompagnement personnel au-delà de la
  dimension professionnelle

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- Briser lisolement -

• Dans un contexte très conflictuel débouchant sur
  une procédure judiciaire, il est nécessaire de ne
  pas rester seul face à un tel poids
  psychologique . Il ne faut pas hésiter à
• Partager avec dautres personnes ayant vécu des
  expériences similaires (directeurs de
  conservatoires, cadres dirigeants) pour mieux
  analyser sa propre situation
• Contacter les associations professionnelles
  spécialisées sur le harcèlement moral pour
  pouvoir prendre de la distance sur le conflit
  et préserver son intégrité physique et morale

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- Exemple dapproche de sortie de crise -
Recevoir lagent auteur de la plainte par les
services de la DRH , de la prévention sociale,
voire de la médecine du travail
Faire reformuler les motifs ayant amené lagent
à évoquer la notion de harcèlement moral
Mettre en place une rencontre avec le chef de
service concerné dans un objectif de
clarification et de conciliation, en revenant
sur une approche factuelle des événements
Redéfinir et repréciser les modalités des
relations hiérarchiques et fixer des objectifs
de travail sur des critères dévaluation partagés
Proposition de clôture du dossier par un écrit
cosigné des deux parties, ( agent et employeur)
document versé au dossier de lagent
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- Réagir face à une mutation comportementale
des équipes pédagogiques -

Dans un contexte dévolution des missions des
conservatoires et de leur environnement
territorial, on assiste à une modification des
comportements de la part du personnel enseignant
qui nhésite plus à évoquer la notion de
harcèlement moral face aux difficultés
rencontrées dans leur travail
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- Réagir face à une mutation comportementale
des équipes pédagogiques -

• Laccélération des réformes en cours et leur
  impact sur le travail et les missions des
  enseignants ne va quaccentuer cet état de fait
  
• La territorialisation de lemploi
• Les réformes pédagogiques
• Les nouveaux critères de classement (nouvelles
  missions et qualification des enseignants)
• Les nouvelles règles de cumul demplois

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Développer une nouvelle approche managériale

• Afin déviter une vulgarisation du recours au
  harcèlement moral, il devient indispensable de
  faire évoluer les pratiques managériales
• Par une analyse de son environnement
  territorial, culturel et de lévolution
  pédagogique de lenseignement artistique
• Par une meilleure prise en charge de la gestion
  des ressources humaines dans un contexte de
  réformes importantes en développant des outils de
  management

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Lévolution de lenvironnement territorial de
lenseignement artistique
Loi du 13 août 2004 (article 101)
Schémas départementaux et régionaux de
lenseignement artistique
Développement de lintercommunalité
2006 Décret et arrêté de classement des
conservatoires
Contexte et Environnement
Schémas dorientation pédagogique 2007
Calendrier des examens du DE et du C.A. du
Ministère de la Culture
Calendrier des concours dASEA et de P.E.A. du
CNFPT
Les nouvelles règles de cumul demplois
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- Pour une nouvelle approche managériale -

• Identifier les orientations stratégiques de la
  collectivité en matière de ressources humaines
  pour lenseignement artistique
• Identifier les facteurs dévolution de lemploi
  et les tensions que cela peut amener dans le
  travail
• Formaliser et faire valider les orientations en
  termes de gestion du personnel par la
  collectivité
• Mettre en oeuvre un plan de communication auprès
  des agents sur les orientations de la
  collectivité pour la gestion du personnel

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- Pour une nouvelle approche managériale -

• Définir une politique managériale de gestion
  des ressources humaines, avec des outils de
  management , trois exemples
• Rédiger des fiches de postes
• Conduire de véritables entretiens dévaluation
• Mettre en oeuvre un plan de formation

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1 - Établir une fiche de poste

• Les objectifs de la fiche de poste
• Définir le contexte, les missions et les
  activités
• exercées dans le poste
• Préciser la qualification et les compétences
  requises et
• souhaitées (savoir, savoir être, savoir faire)
• Permettre, au travers de cette formalisation du
  poste, de
• définir les objectifs attendus pour lagent
  dans lexercice
• de sa fonction
• Être un outil qui permette également de
  travailler sur des
• critères objectifs lors de lévaluation
  (savoirs faire-savoir être)

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1 - Établir une fiche de poste

• La finalité de la fiche de poste
• Un outil de dialogue et de gestion entre un agent
  et son responsable hiérarchique
• Un outil de gestion de lagent et de ses
  compétences
• Un outil au service de la gestion collective
• - au sein du conservatoire
• - au sein de la collectivité
• Un outil pour établir le profil de poste lors de
  recrutements

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1 - Faire valider la fiche de poste

• La fiche de poste est communiquée à lagent et
  fait lobjet dune validation commune entre le
  supérieur hiérarchique et lagent
• Cette validation prend la forme dune signature
  conjointe du document signifiant que les deux
  parties ont échangé sur lensemble des critères,
  missions et qualifications liés au poste et à la
  fonction
• Cette validation engage les deux parties à
  sappuyer sur son contenu pour conduire ensuite
  le travail dévaluation de lactivité et des
  résultats attendus dans le poste
• Elle est transmise à la DRH et versée dans le
  dossier de lagent

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2 - Mettre en place une évaluation

• Lévaluation nest pas une notation
• Cest une analyse dune situation de travail en
  vue
• de la faire évoluer
• - Faire le bilan de l'année écoulée (avec les
  points forts,
• ceux à améliorer, )
• - Préparer l'année à venir (en définissant
  conjointement les points à conforter , fixer
  de nouveaux objectifs, )
• Lévaluation se réalise sur la base des
  critères définis
• liés au comportement, savoirs faire et
  savoir-être

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2 - Mettre en place une évaluation

• Une évaluation est indispensable pour faire
  évoluer la concertation autour des objectifs de
  travail et clarifier les résultats attendus.
• La mise en place dune évaluation au travers de
  la définition dobjectifs précis et validés par
  lagent permet déviter des interprétations
  erronées dans les relations hiérarchiques de
  travail

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2 - Mettre en place une évaluation

• Pour lenseignement artistique lévaluation
  pourrait porter essentiellement sur l'activité
  pédagogique et artistique au travers de trois
  grandes orientations
• a) L'enseignement
• b) La participation à l'action culturelle
• c) Le comportement professionnel

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a) L'enseignement

• Évaluation des qualités pédagogiques
• Organisation personnelle des cours
• Suivi et accompagnement pédagogique des élèves
• Recherche et innovations pédagogiques
• Participation à la dynamique et aux actions
  pédagogiques du conservatoire

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b) La participation à l'action culturelle

• Évaluation de l'implication dans l'activité
• culturelle de l'établissement et de la
  collectivité
• Participation aux actions artistiques du
  conservatoire
• Capacité à développer des projets artistiques
• Qualité des relations avec les partenaires
  culturels
• Participation à l'action culturelle de la
  collectivité

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c) Le comportement professionnel

• Évaluation de l'activité au sein du
  conservatoire
• Articulation des activités denseignement avec
  les obligations de l'équipe technique et
  administrative
• Respect de l'emploi du temps
• Qualité d'accueil des élèves et des parents
  d'élèves
• Qualité relationnelle au sein de l'équipe
  pédagogique et administrative

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Plan de formation pour lenseignement artistique
3 - La formation

• Au-delà dune mise en forme des actions de
  formations inhérentes à lactivité des
  enseignants, aux besoins du service et aux
  demandes des agents, le plan de formation est
  désormais un outil d'accompagnement rendu
  nécessaire (et obligatoire) par lévolution de
  lenvironnement territorial et culturel de
  lenseignement artistique.

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3 - La formation

• Un accompagnement de lagent dans son parcours
  professionnel et son déroulement de carrière au
  sein du conservatoire et de la collectivité
• Actualisation de ses compétences
• Participation aux actions de formations
  collectives
• Projet de formation individuelle (formation
  continue et formation diplômante )
• Projet d'évolution de carrière (préparation aux
  concours)

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