Temario

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Temario

• 1.- Introducción. Teoría de la Organización.
  Tipos y Características
• 2.- La empresa como sistema. Clasificación
• 3.- Los sistemas de información. Tipos y
  Características
• 4.- Sistemas de Información en la empresa
• 4.1. Gestión Comercial
• 4.2. Gestión de Stock
• 4.3. Gestión Contable
• 5.- Impacto de las Tecnologías de la Información
  en las organizaciones
• 5.1 Gestión por procesos
• 5.2 Organizaciones en red
• 6.- Gestión de Proyectos de Tecnologías de la
  Información

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• Objetivo
• Dar a conocer el Enfoque por Procesos,
  analizandolo junto a las estructuras funcionales
  tradicionales
• Estudiar dos metododolgías para la mejora de
  procesos, la Mejora Continua y la Reingeniería

• Indice
• Gestión por Procesos
• Introducción./Perspectiva Histórica./Nuevas
  métricas del valor.
• Modelización funcional vs. enfoque por procesos.
• Qué son los procesos? /Clasificación de los
  Procesos/ Identificación de los procesos
• Gestión por procesos.
• METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS. (BPI y
  BPR)

• Características de los procesos rediseñados.
• Cambios que afectan a la compañía.
• Posibilitadores de la innovación.
• Elección de los procesos a innovar.
• Quién va a rediseñar ?
• Consejos para lograr el éxito en la
  reingeniería.
• Mentalización.
• Documentación de los Procesos
• Referencias bibliográficas

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Introducción / Perspectiva Histórica
Motivada por la producción
Motivada por el mercado
1950
Mediados de la década de 1950
Burocrática
1973
1980
1990
Proceso
1990
1980
Occidental
Japones
Fig. 1. Uso japonés y occidental de la
orientación hacia procesos. Basada en el trabajo
de Giorgio Merli.
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Nuevas Métricas de Valor

• Satisfacción de las necesidades del cliente.
• Adecuación para el uso.
• Integración de los procesos. Variaciones mínimas.
• Eliminación de desperdicio
• Mejora continua

• Apoyo al cliente.
• Servicios a los productos.
• Apoyo a los productos.
• Flexibilidad para satisfacer las demandas de los
  clientes.
• Flexibilidad para satisfacer los cambios del
  mercado.

Calidad
Servicio
VALOR

Costo
Tiempo de ciclo

• Diseño e ingeniería.
• Conversión.
• Aseguramiento de la calidad.
• Distribución.
• Administración.
• Inventarios.
• Materiales.

• Tiempo para llegar al mercado.
• Repuestas a las fuerzas del mercado.
• Tiempo de entrega.
• Materiales./Inventarios.

Fig. 2. Criterios de Valor para el cliente
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Nuevas Métricas de Valor

• Satisfacción de las necesidades del cliente.
• Adecuación para el uso.
• Integración de los procesos. Variaciones mínimas.
• Eliminación de desperdicio
• Mejora continua

• Apoyo al cliente.
• Servicios a los productos.
• Apoyo a los productos.
• Flexibilidad para satisfacer las demandas de los
  clientes.
• Flexibilidad para satisfacer los cambios del
  mercado.

Calidad
Servicio
VALOR

Costo
Tiempo de ciclo

• Diseño e ingeniería.
• Conversión.
• Aseguramiento de la calidad.
• Distribución.
• Administración.
• Inventarios.
• Materiales.

• Tiempo para llegar al mercado.
• Repuestas a las fuerzas del mercado.
• Tiempo de entrega.
• Materiales./Inventarios.

Fig. 2. Criterios de Valor para el cliente
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Nuevas Métricas de Valor

• Satisfacción de las necesidades del cliente.
• Adecuación para el uso.
• Integración de los procesos. Variaciones mínimas.
• Eliminación de desperdicio
• Mejora continua

• Apoyo al cliente.
• Servicios a los productos.
• Apoyo a los productos.
• Flexibilidad para satisfacer las demandas de los
  clientes.
• Flexibilidad para satisfacer los cambios del
  mercado.

Calidad
Servicio
VALOR

Costo
Tiempo de ciclo

• Diseño e ingeniería.
• Conversión.
• Aseguramiento de la calidad.
• Distribución.
• Administración.
• Inventarios.
• Materiales.

• Tiempo para llegar al mercado.
• Repuestas a las fuerzas del mercado.
• Tiempo de entrega.
• Materiales./Inventarios.

Fig. 2. Criterios de Valor para el cliente
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Nuevas Métricas de Valor

• Satisfacción de las necesidades del cliente.
• Adecuación para el uso.
• Integración de los procesos. Variaciones mínimas.
• Eliminación de desperdicio
• Mejora continua

• Apoyo al cliente.
• Servicios a los productos.
• Apoyo a los productos.
• Flexibilidad para satisfacer las demandas de los
  clientes.
• Flexibilidad para satisfacer los cambios del
  mercado.

Calidad
Servicio
VALOR

Costo
Tiempo de ciclo

• Diseño e ingeniería.
• Conversión.
• Aseguramiento de la calidad.
• Distribución.
• Administración.
• Inventarios.
• Materiales.

• Tiempo para llegar al mercado.
• Repuestas a las fuerzas del mercado.
• Tiempo de entrega.
• Materiales./Inventarios.

Fig. 2. Criterios de Valor para el cliente
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Enfoque Departamental vs Gestión por procesos
GESTIÓN POR PROCESOS
ENFOQUE DEPARTAMENTAL
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Enfoque Departamental vs Gestión por procesos
GESTIÓN POR PROCESOS
ENFOQUE DEPARTAMENTAL
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Que son los Procesos?
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Clasificación de los Procesos

• Alcance de los procesos
• Unipersonales
• Afectan a una única persona
• Funcionales o Interdepartamentales
• Se realizan de forma íntegra en un único
  departamento
• Interfuncionales o Interdepartamentales
• Se realizan en más de un departamento
• Repercusión en la Calidad
• Operativos
• Son los que añaden más valor al sistema
• De Gestión
• Involucran decisiones gerenciales
• De Apoyo
• Apoyan a un proceso principal u operativo
• De Información
• Funcionan de manera paralela a los anteriores

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Identificación de Procesos

• La Gestión por procesos comienza con al
  identificación de los procesos a gestionar

Elaboración e implementación de la estrategia
Desarrollo de Nuevos productos o servicios
Gestión de Pedidos
Gestión de Recursos Humanos
Gestión de Calidad
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Gestión Por Procesos

• La Gestión por procesos permite
• Analizar la limitaciones de la organización
  funcional
• Reconocer procesos internos
• Identificar procesos críticos
• Identificar necesidades del cliente
• Organizar las actividades del proceso y puntos de
  decisión (estos últimos lo más cercanos del
  cliente posible)
• Distinguir entre
• qué y para quien, procesos
• y como se hacen, departamentos
• Establecer indicadores de rendimiento para los
  procesos
• Mejorar de forma global
• Medir el grado de satisfacción
• La dificultad principal está en el cambio de
  actitud de las personas

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Gestión Por Procesos. Objetivos

• Objetivos principales
• Centar la organización en el cliente
• Proporcionar una herramienta que permita efectuar
  cambios complejos de forma rápida y comprensible
• Proporcionar una visión sistemática de las
  actividades que se desarrollan en la empresa
• Objetivos derivados
• Reducir costes
• Acortar plazos de entrega
• Mejorar la calidad y valor percibida por el
  cliente
• Incorporar actividades con bajo coste y valor
  añadido

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Cambios de Actitud en la Gestión por Procesos.
Ejemplo

• Un grupo de operarios que estaban haciendo todos
  exactamente lo mismo, respondieron de forma
  distinta cuando se les preguntaba por lo que
  estaban haciendo
• - Uno respondió "estoy picando piedra" durante 8
  horas hacía la tarea que le habían asignado.
• - Otro contestó "estoy haciendo una cruz" hacia
  lo mismo que el anterior pero ya relacionaba su
  responsabilidad con un producto.
• - El tercero dijo "estamos haciendo una
  catedral" por encima del anterior tenía
  conciencia de grupo y de proceso global.
• Cada respuesta pone de manifiesto claramente, un
  estado de motivación diferente.

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Metodologías para la Mejora de Procesos

• Mejora de los procesos de Negocio (BPI)
• se parte de los procesos existentes en la
  actualidad, persiguiéndose su mejora a través de
  modificaciones.
• Reingeniería de procesos de Negocio (BPR)
• se buscan cambios sustanciales de los procesos. A
  veces se parte de procesos inexistentes.

Drástico
Moderado
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BPI vs BPR
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Mejora de Procesos (BPI)

• Metodología que ayuda a la organización a avanzar
  en el desarrollo del proceso de negocio.
• Objetivo
• Conseguir que le proceso de negocio sea
• efectivo
• eficiente
• flexible
• Posibilitador
• Control Estadístico

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BPI Etapas

• La mejora continua de los procesos requiere una
  mentalidad analítica y pasara por el desarrollo
  de las siguientes etapas

• 1. Identificar los proceso clave o críticos para
  el éxito de la empresa
• 2. Seleccionar aquellos que pueden ser mejorados
• 3. Conseguir el compromiso de la alta dirección
• 4. Establecer un seguimiento del proyecto de
  mejora
• 5. Formar a los participantes en el proyecto
• 6. Establecer el equipo encargado de gestionar la
  mejora
• 7. Entender el proceso actual

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BPI Etapas

• La mejora continua de los procesos requiere una
  mentalidad analítica y pasara por el desarrollo
  de las siguientes etapas
• 8. Modernizar el proceso (eliminar burocracia,
  duplicidades, analizar el valor añadido para el
  cliente, simplificar el proceso
• 9. Medir el funcionamiento del proceso para
  tenerlo controlado
• 10. Definir objetivos
• 11. Planificar acciones de mejora
• 12. Implantar y gestionar el cambio organizativo
• 13. Comprobar si el proceso mejorado satisface
  los objetivos
• 14. Documentar el proceso mejorado
• 15. Buscar otros procesos donde aplicar las
  mismas mejoras

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BPR

• Reingeniería es la revisión fundamental y el
  rediseño radical de procesos para alcanzar
  mejoras espectaculares en medidas críticas y
  contemporáneas de rendimiento, tales como costes,
  calidad, servicio y rapidez.

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Tipos de Empresas que emprenden la Reingeniería

• Gaves dificultades
• No tienen otro remedio.
• Todavía sin problemas graves
• La administración tiene la previsión de detectar
  que se avecinan problemas.
• Sin dificultades visibles
• La administración tiene aspiraciones y energía.
• Estas compañías ven la reingeniería como una
  oportunidad de ampliar su ventaja sobre los
  competidores.
• Buscan levantar más la barrera competitiva y
  hacer la vida más difícil a todos los demás.

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Que NO es Reingeniería

• AUTOMATIZACIÓN
• REINGENIERÍA DEL SOFTWARE
• REORGANIZAR
• MEJORAR LA CALIDAD

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Características de los nuevos procesos rediseñados

• Varios oficios se combinan en uno
• Desaparece el trabajo en serie
• Surgen las figuras Dueño de proceso y Equipo de
  proceso
• Los trabajadores toman decisiones
• La toma de decisiones se convierte en parte del
  trabajo
• Los pasos del proceso se ejecutan en orden
  natural
• Deslinealización de los procesos
• Muchas tareas se hacen secuencialmente
• Se reduce el tiempo entre unos pasos y otros
• Los procesos tienen múltiples versiones
• Cada versión se aplicará en cada caso concreto
• El trabajo se realiza en el sitio razonable
• El trabajo se desplaza a través de las fronteras
  mejorando el desempeño global del proceso

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Características de los nuevos procesos rediseñados

• Se reducen las verificaciones y controles
• Se elimina el control local a favor del control
  global
• La conciliación se minimiza
• Disminuye el número de puntos de control externo
  lo que repercute en una menor probabilidad de
  error
• Un gerente de caso ofrece un solo punto de
  contacto
• Se utiliza cuando se trata de un proceso complejo
• Interlocutor válido con el cliente
• Prevalecen operaciones híbridas centralizadas -
  descentralizadas
• Se combinan las ventajas de la centralización y
  descentralización

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Cambios que afectan a la compañía

• Qué cambia en una compañía después de una
  reingeniería?

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Posibilitadores de la Innovación
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Posibilitadores de la Innovación
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Elección de Procesos a Innovar

• Las compañías han de identificar sus procesos
  para, en base a ello, elegir aquellos que se
  deben rediseñar y el orden en que ha de proceder.
• Lo normal es que se apliquen tres criterios para
  escoger.
• Disfunción Qué procesos están en mayores
  dificultades?
• Hay unos claros síntomas que delatan esta
  situación
• Extenso intercambio de información, redundancia
  de datos, tecleo repetido.
• Inventarios, reservas y otros activos.
• Alta relación de comprobación y control con
  valor agregado.
• Repetición del trabajo.
• Complejidad, excepciones y casos especiales.
• Importancia Cuáles ejercen mayor impacto en
  los clientes de la empresa?
• Factibilidad Qué procesos de la compañía son en
  este momento más apropiados para la reingeniería?
  

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Quien Rediseña

• Se pueden distinguir los siguientes candidatos
  para realizar la reingeniería
• Líder un alto ejecutivo que autoriza y motiva el
  esfuerzo total de reingeniería.
• Dueño del proceso un gerente que es responsable
  de un proceso específico y del esfuerzo de
  reingeniería
• Equipo de reingeniería un grupo de individuos
  dedicados a rediseñar un proceso específico, que
  diagnostican el proceso y supervisan su
  reingeniería y ejecución.
• Comité directivo un cuerpo formulador de
  políticas, compuesto de altos administradores que
  desarrollan la estrategia global de la
  organización y supervisan su progreso.
• Zar de reingeniería un individuo, responsable
  de desarrollar técnicas e instrumentos de
  reingeniería y de lograr sinergia entre los
  distintos proyectos de reingeniería de la
  compañía.

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Consejos para tener éxito en Reingeniería

• Alta dirección
• Cliente (externo o interno)
• Resistencia
• La reingeniería ha de ser un proceso interactivo
• No sólo es crear un concepto abstracto, sino que
  el concepto tiene que hacerse tangible.
• Utilidad de la reingeniería por etapas.

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Errores Típicos en Reingeniería

• Corregir en vez de cambiar
• No concentrarse en los procesos.
• No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería
  de procesos.
• No hacer caso de los valores y creencias de los
  empleados.
• Conformarse con resultados de poca importancia.
• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
• Limitar de antemano la definición del problema y
  el alcance de esfuerzo de reingeniería.
• Dejar que cultura y actitudes corporativas
  existentes impidan que empiece la reingeniería.
• Tratar de que la reingeniería se haga de abajo
  hacia arriba.
• Confiar el liderazgo a una persona que no
  entiende la reingeniería.

• Escatimar los recursos destinados a la
  reingeniería.
• Enterrar la reingeniería en medio de la agenda
  corporativa.
• Dispersar la energía en un gran número de
  proyectos.
• Tratar de rediseñar cuando al director ejecutivo
  le faltan sólo dos años para jubilarse.
• No distinguir la reingeniería de otros programas
  de mejora.
• Concentrarse exclusivamente en el diseño.
• Tratar de hacer la reingeniería sin sacrificios
  personales.
• Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
• Prolongar demasiado el esfuerzo.

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Mentalización

• Hay persuadir a la gente dentro de una
  organización, de que acoja, o por lo menos que no
  obstaculice, la perspectiva de un cambio tan
  grande.
• "Aquí es donde estamos y esta es la razón por la
  cual la compañía no puede quedarse donde está".
• "Aquí es donde tenemos que llegar como compañía".

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Documentación de los Procesos

• Dibujado en una sola página.
• No más de 10 filas de símbolos en una página de
  tamaño A4. Usar el símbolo "rectángulo sombreado"
  para indicar la existencia de mayor detalle en
  otro diagrama de flujo separado.
• No muchos símbolos de "decisión" en un diagrama
  de flujo.
• El proceso empieza por la izquierda.
• Los distintos departamentos/puestos de trabajo de
  la función estarán diferenciados indicando las
  distintas actividades/procesos que realizan cada
  uno de ellos, así como su interrelación.
• El "cliente" siempre estará presente en la
  columna de la izquierda, así como los
  "proveedores" del proceso.
• Indicar en la parte superior de la página el
  nombre del proceso, puesto de trabajo responsable
  del mismo y fecha última de revisión del diagrama
  de flujo.

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Símbolos en un Diagrama de Flujo
36
Ejemplo
37
Referencias

• Reingeniería de la dirección. El imperativo del
  nuevo liderazgo. James Champy. Ed. Díaz de
  Santos, S.A. (1996)
• Sistemas De Información Gerencial (2ª Edición).
  Gordon B. Davis y Margrethe H. Olson. Ed. Mc Graw
  Hill (1987)
• Reingeniería de la empresa. Olvide lo que usted
  sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi
  todo está equivocado!. Michael Hammer y James
  Champy. Ed. Parramón, S.A. (1994)
• Sistemas De Información Para La Dirección El
  Recurso Estratégico Crítico. James C. Emery. Ed.
  Díaz de Santos, S.A. (1990)
• Reingeniería de procesos de negocios. Henry J.
  Johanson, Patrick McHugh, A. John Pendlebury,
  William A. Wheeler III. Ed. Limusa, S.A. (1995)
• Gestión por procesos. Reingeniería y mejora de
  los procesos de empresa. Jose Antonio Perez-Fdez.
  de Velasco .ESIC Escuela Superior de Gestión
  Comercial y Marketing
• "Competitive Advantage Creating and Sustaining
  Superior Performance". Porter M. The Free
  Press. 1985.