Modelo de Negocios y Convenios de Desempeo de Codelco

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Modelo de Negocios y Convenios de Desempeño de
Codelco
Juan Villarzú R. Presidente Ejecutivo Agosto 2004
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Proyecto Estratégico de Codelco
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Alianza Estratégica Un Acuerdo de Gobernabilidad
Trabajadores
Administración
Intereses
Compromisos
Intereses
Compromisos
Visión Común Ganar - Ganar
Visión
Estilo de gestión
Misión
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Proyecto Codelco 1994 - 2006
Alianza Estratégica
Fase 1 (1994 1999)
Fase 2 (2000 2006)

• Estrategia de Negocios
• Modernización de Codelco
• Objetivo
• Recuperar competitividad y
• rentabilidad.
• Compromisos y Metas
• Reducir costos (en al menos
• 10 c/lb), aumentar producción
• (500 mil toneladas ) y
• productividad ( 50).

• Estrategia de Negocios Proyecto Común de
  Empresa.
• Objetivo
• Maximizar el valor económico y las transferencias
  
• (dividendos) al Estado.
• Compromisos y Metas
• Duplicar el valor económico e incrementar los
• excedentes.

Produciendo Futuro
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Misión de Codelco
Desplegar en forma responsable y ágil, toda su
capacidad de negocios mineros y relacionados, con
el propósito de maximizar en el largo plazo su
valor económico y su aporte al Estado.
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Objetivos

• Maximizar el Valor Económico.
• Aumentar las Transferencias (Dividendos) al
  Estado.

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Codelco Proyecto Estratégico
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Nuestras Herramientas de Gestión
Gobernabilidad
Alianza Estratégica
Estrategia y metas
PCE - Duplicación de valor y aumento de
excedentesPilares Gestión de Activos,
Desarrollo Humano y Sustentabilidad
Cadena de valor y modelo de negocios
Organización
Requisitos legalese institucionales
Estructura organizacional Roles relativos y
contratos
Relación centro-divisiones Institucionalidad del
PCE
Presupuesto Hacienda Plan inversiones
Cochilco Auditoría externa Etc.
Planificación de corto plazo
Planificación de largo plazo
Presupuesto OperacionesPresupuesto Inversiones
PEX/PND(1) API/APGAgendas estratégicas (impulsos)
Proceso de gestión y retroalimentación
Control presupuestarioControl y post-eval. de
inversiones
Convenios de desempeñoTableros de
Gestión/benchmarking
Incentivos
PromocionesReconocimiento
Compensación variableCompensación no monetaria
Sistemas de información
(1) Incluye los condicionantes del mercado
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Modelo de Negocios
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La Cadena de Valor de Codelco
Incremento de recursos mineros
Planifica-ción geo-minero-metalúrgica
Extracción
Procesa-miento
Comercia-lización y desarrollo de mercado
Desarrollo
Recursos Mineros y Desarrollo
Operaciones
Mercado
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Gran Potencial de Creación de Valor
Captura
Métrica Creación de Valor
Modelo de negocio

• PND

FCT t
PND t 8,5

-
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Métrica de Creación de Valor
Se crea valor durante un período cuando el flujo
de caja total más el delta valor del activo es
superior al valor original por su costo de
oportunidad.
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Codelco Norte Meta de Valor 2004Millones de US
Creación de Valor Total 2004

655
496
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Unidades de Negocios Alineadas con la Cadena de
Valor
División
Adm. y Staff Divisional
Gerente General
Areas de Staff
Centro Corp.
Maquila
Maquilador Externo
Recursos Mineros y Desarrollo
VCO
Venta productos y serv. maquilas
Productor Externo
Compra
- Mov. Mat. / Extracc. - Desarrollo
Cliente Final
Venta
TC/RC
Procesamiento
PLANTA
FU-REF
MINA
Servicios
Servicios Compartidos
Servicios
Servicios
Servicios, Suministros, Mantenimiento
Proyectos
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Despliegue de la Métrica
Disponib.
CVT 2004 GRMD
K ton mov.
Util. efectiva
Distancia
Costo Oper.
FCTt
CVT 2004 Minas
Inversión
FCTt1...
CVT 2004 El Teniente
CVT 2004 Plantas
CVT 2004 Mantenimiento
CVT 2004 Ejec. Proyectos
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Unidades que se Miden como Negocios
Gerencias Divisionales
Vicepresidencias y Gerencias Corporativas
Recursos Mineros y Desarrollo (RMD) Minas Plantas
Mantenimiento (Codelco Norte) Servicios y
Suministros Proyectos
Vicepresidencia Corporativa de Comercialización Vi
cepresidencia Corporativa de Servicios
Compartidos Gerencia Corporativa de Proyectos
Tienen Métrica Flujo de Caja
Las unidades de mantenimiento dentro de cada
Gerencia divisional también se miden como
negocios
Gerencias y Direcciones Divisionales que No Son
Unidades de Negocios DECG, GRAC, Gerencias
Desarrollo Humano, Otros staff del Gerente General
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La Medición a través de Resultados Permite
Traducir las Decisiones a un Único Lenguaje
Sin modelo de negocios
Costos ----------- ----------- ----------- -------
----
Tarifas ----------- ----------- ----------- ------
-----
Con modelo de negocios
Contrato ----------- ----------- ----------- -----
------
Resultados ----------- Rentabilidad sobre
activos -----------
Servicio ----------- ----------- ----------- -----
------
Premios / penali-dades ----------- -----------
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La Medición a través de Resultados Permite
Establecer si una Unidad Crea o No Crea Valor
Cuando existen tarifas de mercado, la generación
de caja de la unidad permite establecer si crea
valor con respecto a su base de activos
Incentivo potente para incrementar la eficiencia
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Es Necesario Maximizar los Beneficios del Modelo
de NegociosEl modelo de negocios tiene
beneficios y costos
Accountability
Foco en la Cadena de Valor
Duplicaciones y negociaciones
Comparabilidad con el mercado
Maximizaciones locales
Es necesario optimizar las relaciones, contratos
y tarifas para inclinar la balanza hacia la
izquierda
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Cuatro Fases en el Desarrollo del Modelo de
Negocios

• Implementación de la estructura
• procesos
• sistemas
• contratos
• etc.

Alineación de comportamientos y uso activo del
modelo
Captura de beneficios
Diseño
Tiempo
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Convenios de Desempeño
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Qué deberíamos Conseguir con los Convenios de
Desempeño?

• Traducir la estrategia y hacerla operativa.
• Que todos los estamentos de la Corporación puedan
  responder a la pregunta Cómo desde mi lugar de
  trabajo puedo contribuir al cumplimiento de los
  objetivos de la empresa?
• Alinear la organización con la búsqueda de los
  objetivos de la empresa en el trabajo diario, y
  reconocer por resultados.
• Medir los avances en el tiempo e identificar
  desviaciones con respecto a los planes.

Brian Baker, CEO de Mobil. Yo soy responsable de
una gran empresa que se extiende por una amplia
zona geográfica. Al final del día, el éxito
proviene de los individuos que se encuentran en
la primera línea de operaciones. Por ejemplo, un
operador en una refinería, sentado delante de la
pantalla de un computador, controlando un proceso
a las 3 de la mañana de un Domingo. Francamente,
la dirección no está por ahí. Mi suerte en un
sentido muy real, la determina la actitud de esta
persona, si esa persona está prestando atención o
no. Treinta segundos de no prestar atención en el
momento inadecuado puede cerrar la refinería y
parar la producción. Si hay que impulsar un
negocio, hay que impulsarlo hasta llegar a esa
persona que está, en primera línea, tomando la
decisión.
Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral,
Autores Robert Kaplan y David P. Norton
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Convenio Desempeño Corporativo 2004 Indicadores y
su Ponderación
CD 2004
Rango
Pond.
Métrica
Indicadores
Inferior
Meta
Superior
CREACIÓN DE VALOR ECONÓMICO
60,0
Creación de Valor Total (variación VAN PND)
23,0
MUS
1.562
1.735
1.909
Generación de Caja Operacional
37,0
MUS
2.386
2.512
2.638
DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y
20,0
CALIDAD DE VIDA
Planes de Desarrollo Individuales
10,0
Nº Planes
2.371
4.426
5.217
Funcionamiento Alianza Estratégica
10,0
Calificación
1
3
5
SUSTENTABILIDAD
20,0
Indicador de Seguridad (Indice de Frecuencia)
5,0
Calificación
1
3
5
OHSAS 18001
7,5
Calificación
1
3
5
Relación con la Comunidad
7,5
Calificación
1
3
5
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CONVENIO DESEMPEÑO DIVISIONAL 2004Indicadores y
su Ponderación
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Proceso de Construcción Convenios de Desempeño
Establecimiento de Indicadores y Fijación de
Metas Anuales top-down
VEN
VEPS
VDHF
VDP
VCO
VCSC
Salvador
Andina
Teniente
C. Norte
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Modelo de Negocios y Convenios de Desempeño de
Codelco
Juan Villarzú R. Presidente Ejecutivo Agosto 2004