DISEO DE EMPRENDIMIENTOS BIOTECNOLGICOS

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DISEÑO DE EMPRENDIMIENTOS BIOTECNOLÓGICOS
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1ª Parte
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Dirección Estratégica
Preguntas estratégicas
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Definiciones de estrategia
Sustantivo griego strategos el arte de un
general Verbo griego stratego planificar la
destrucción de los enemigos en razón del uso
eficaz de los recursos
La estrategia puede definirse como la
determinación de las metas y objetivos básicos a
largo plazo de una empresa, así como la adopción
de líneas de acción y la asignación de los
recursos necesarios para llevar a cabo dichas
metas. (A.D. Chandler, Jr., años 60)
La estrategia de una empresa se refiere a elegir
los sectores industriales dónde uno quiere
competir y a definir cómo uno quiere competir
dentro de estos sectores (M. Porter, años 80)
Es la dirección y el alcance de una organización
a largo plazo, y permite conseguir ventajas para
la organización a través de la configuración de
recursos en un entorno cambiante para hacer
frente a las necesidades de los mercados y
satisfacer las expectativas de los stakeholders
(Johnson y Scholes, año 2000)
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

• Proceso Sistemático para la toma de decisiones.
• Organiza la información cualitativa y
  cuantitativa, para la toma de decisiones bajo
  condiciones de incertidumbre.
• Se combina la intuición y el análisis.

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• INTUICIÓN
• ANÁLISIS

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Beneficios de la Dirección Estratégica

• Ser Proactiva
• Ayudar a plantearse mejores estrategias de manera
  sistemática, lógica y racional.
• Fundamental la comunicación hay que lograr la
  comprensión y compromiso de todos los que
  participen del negocio.
• Clave es la participación

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El desarrollo de una estrategia empresarial

• La perspectiva sistémica (MOST)
• Misión
• Objetivo
• Estrategia
• Táctica
• La perspectiva incremental
• ..es mas realista

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Estrategia vs. eficacia y eficiencia operacional

• La eficacia / eficiencia operacional ...
• Significa hacer las mismas actividades, mejor que
  los competidores
• Implica una mejora constante de las actividades
  de una empresa
• Aumenta productividad, calidad, velocidad y
  flexibilidad
• Es relativamente fácil para imitar

• Una estrategia sustentable ...
• Significa hacer actividades diferentes de los
  competidores o hacer las mismas actividades de
  manera diferente
• Implica una mejor coordinación del sistema de
  actividades
• Con frecuencia, reduce (intencionalmente) la
  flexibilidad
• Es relativamente difícil para imitar

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Niveles / tipos de estrategia
Corporativas y Start Up
Mínimo costo Diferenciación Nicho (enfoque) ...
Ventaja competitiva sostenible
De negocio
Estrategias
Comercialización Operaciones Tecnología Sistemas P
ersonal Organización Finanzas ....
Funcionales
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Estrategia Corporativa
Preguntas estratégicas
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Preguntas a hacerse

• En qué tipo de empresa nos debemos convertir?
• Estamos en las áreas adecuadas?
• Debemos reestructurar nuestra empresa? En el caso
  que administren y deban planificar para una
  empresa existente.
• Qué nuevos competidores ingresan a nuestra
  industria?
• Qué estrategias debemos seguir?
• Cómo están cambiando nuestros clientes?
• Se están desarrollando nuevas tecnologías que nos
  puedan sacar del mercado?

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La estrategia corporativa y Start Up

• La estrategia corporativa se refiere a dos
  preguntas distintas
• En qué industrias queremos competir ? (Esta es
  aplicable a un Emprendedor)
• Atracción de la industria
• Costo de entrada
• Cuál es el rol de la corporación con respecto a
  las unidades de negocio ?
• Gestión de carteras
• Reestructuración
• Transferencia de competencias
• Actividades compartidas

Fuente Johnson y Scholes Dirección
Estratégica, 2001
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Desarrollo de Visión y Misión

• VISIÓN Cómo quiero ser dentro de unos 10 años?
  Cómo quiero ser recordado?
• MISIÓN ESTRATÉGICA es decir cómo se va a
  alcanzar dicha misión, hablando acerca de
• Clientes
• Mercado
• Producto
• Tecnología
• Y otras (filosofía del líder, empleados, etc.)

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Análisis del Entorno
15
Certidumbre
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Etapas del Análisis del Entorno
1. Valorar la naturaleza del entorno
2. Revisar los factores de influencia del entorno
3. Identificar las fuerzas competitivas clave
4. Identificar la posición competitiva
5. Identificar oportunidades y amenazas clave
POSICIÓN ESTRATÉGICA
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Etapas del Análisis del Entorno
1. Valorar la naturaleza del entorno
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1. Comprensión del entorno

• Implica determinar las condiciones
• Simple/Complejo
• Dinámico/Estática

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Condiciones del Entorno
Complejas
Simples
Análisis histórico Pronósticos
Descentralización de organizaciones
Estáticas
Experiencia y Aprendizaje
Planificación de escenarios
Dinámicas
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Etapas del Análisis del Entorno
2. Revisar los factores de influencia del entorno
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2. Cuáles son los factores del Contexto que
afectan?a. PEST

• Preguntas a responderse en este análisis
• Qué factores del entorno afectan a la
  organización?
• Cuáles son los más importantes actualmente? Y
  en los próximos años?
• Cuáles son las consecuencias diferenciales de
  las principales influencias del entorno?

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Análisis PEST de las influencias del entorno

• Factores socioculturales
• Demografía
• Distribución de la renta
• Movilidad social
• Cambios en el estilo de vida
• Actitudes respecto al trabajo y al ocio
• Consumismo
• Niveles educativos

• Factores políticos / legales
• Legislación sobre monopolios
• legislación de protección del medio ambiente
• Política impositiva
• Regulación del comercio exterior
• Normativa laboral
• Estabilidad política

PEST

• Factores tecnológicos
• Gastos gubernamentales en investigación
• Interés del gobierno y la industria en el
  esfuerzo tecnológico
• Nuevos descubrimientos/desarrollos
• Velocidad de la transferencia tecnológica
• Tasas de obsolescencia

• Factores económicos
• Ciclos económicos
• Tendencias del PNB
• Tipos de interés
• Oferta monetaria
• Inflación
• Desempleo
• Renta disponible
• Disponibilidad y coste de la energía

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Ejemplo de PEST desarrollo de un testeo en
consultorio para detección de enfermedades
específicas como ser HIV, úlceras, etc.

• En el caso de HIV
• POLÍTICOS los gobiernos están más comprometidos
  con este tema, con lo cual el impacto será
  grande, ya que habrán campañas para concienciar y
  prevenir a la población.
• ECONÓMICOS se proyecta cierta estabilidad, a
  pesar de la inflación actual. Tener en cuenta que
  en Argentina los ciclos económicos son cada diez
  años aprox.
• TECNOLÓGICOS se depende de las mejoras
  introducidas en los métodos de diagnóstico
  prematuro en consultorios.
• SOCIOCULTURALES se espera un cambio de
  mentalidad de los pacientes en relación a algunas
  enfermedades, con lo cual se espera que haya una
  demanda de un test rápido en consultorio.

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b. El diamante de M. Porter

• Michael Porter identificó determinantes de la
  ventaja competitiva de las naciones y sus
  empresas

Condiciones de los factores productivos
Estrategia de la empresa, estructura y rivalidad
Determinantes de la ventaja competitiva
Industrias de soporte e industrias relacionadas
Condiciones de demanda
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• Condiciones de factores productivos
• Condiciones de demanda nacional

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• Industrias relacionadas y de soporte
• Estrategia de la empresa, estructura y rivalidad

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c. Uso de Escenarios

• Identificar las principales influencias y los
  generadores de cambio permiten crear
• ESCENARIOS

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• Escenarios
• Son importantes en circunstancias que demanden
  tener una visión de largo plazo
• Existe un número de factores clave limitado que
  influyen en el éxito
• Existe un elevado grado de incertidumbre.
• Ejemplo industria petrolera

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• Construcción de escenarios
• Identificar las fuerzas claves que afectan
  (PEST), sólo incluir las externas, no poner la
  acción estratégica.
• Número de supuestos deben ser mínimos.
• Si no es posible trabajar con pocos supuestos,
  entonces plantear escenarios optimistas y
  pesimistas.

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Etapas del Análisis del Entorno
3. Identificar las fuerzas competitivas clave
31
3. Análisis de las fuerzas competitivas

• Es un medio para identificar los factores que
  pueden influir sobre el grado de competencia en
  una industria y que pueden ayudar a los
  directivos a identificar las bases de la
  estrategia.
• Se debe analizar el entorno inmediato o
  competitivo de cada organización.

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Análisis de las cinco fuerzas (M. Porter)

• Economías de escala
• Las necesidades de capital
• Acceso a los canales de distribución
• Ventajas en costos
• Represalias posibles
• Acción gubernamental
• Diferenciación

Competidores potenciales

• Grado de equilibrio entre competidores
• Crecimiento del mercado
• Elevados costos fijos
• Grado de utilización de la capacidad
• Diferenciación de productos
• Barreras a la salida
• Clientes globales

Proveedores
Compradores
Grado de rivalidad

• ? proveedores

• Coste de cambiar de proveedor/comprador
• Concentración de proveedores/compradores
• Proveedores/compradores alternativas
• Importancia del volumen para proveedor/comprador
• Sensitividad de los precios
• Amenaza de integración
• Poder de la marca del producto

• Sustitución producto a producto, de necesidades,
  genérica, abstinencia depende de ...
• Costes de cambiar de productos
• Precios relativos de substitutos
• Ventajas del substituto

Sustitutos
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Amenazas de Entrada

• Las amenazas difieren en función de la industria
  y producto/mercado.
• Lo importante es analizar lo siguiente
• Existen barreras? Cuáles son?
• Hasta dónde frenan la entrada?
• La posición de la empresa está intentando
  entrar (cómo?) o está intentando frenar que
  entren?

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Barreras de Salida

• Activos especializados.
• Costos fijos de entrada.
• Interrelaciones estratégicas con otros negocios.
• Barreras emocionales.
• Restricciones socio políticas.

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b. Poder de Proveedores y Compradores

• Ambos tienen poderes porque se necesita tanto de
  materias primas, materiales como de la colocación
  de los productos en el mercado

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• Poder de los compradores aumenta
• Concentración de compradores (supermercados)
• Los proveedores sean muchos
• Existan fuentes de suministros alternativas
• El coste de los componentes o materiales
  represente una gran parte del coste total
  (buscarán el mejor precio para presionar a
  proveedores)
• Coste de cambiar de proveedor sea reducido o
  implique bajos riesgos
• Exista una amenaza de integración hacia atrás.

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• Poder de los Proveedores aumenta
• Concentración de proveedores
• Elevados costes de cambiar de un proveedor a
  otro
• Si la marca del proveedor es poderosa
• Los clientes necesiten incorporarlo, es decir
  integrar la cadena, para poder obtener
  rentabilidad.

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c. Amenaza de productos sustitutos

• Puede tomar diversas formas
• Sustitución producto a producto correo
  electrónico sustituye al fax, y éste al correo
  tradicional.
• Sustitución de necesidades si se obtiene una
  materia prima de mejor calidad, puede reducirse
  la necesidad de determinada tecnología,
  materiales, herramientas para hacerla mejor.
• Sustitución genérica
• Abstinencia (industria del tabaco, no consumo)

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d. Rivalidad entre competidores

• Deben analizar el grado de rivalidad directa
  entre ellas y los competidores.
• Las condiciones más competitivas se producen
  cuando
• La entrada es factible
• Los sustitutos se convierten en amenaza
• Los compradores o proveedores ejercen control.
• Otras fuerzas pueden ser (continúa en otra)

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• Otras fuerzas
• Equilibrio entre competidores o cuando uno es más
  grande que otro.
• Tasas de crecimiento (Ver cuadro otra filmina)
• Existencia o desarrollo de los clientes globales
• Elevados costes fijos (intensidad en el uso de
  capital o elevados costes de almacenamiento)
• Capacidad adicional
• Diferenciación.

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• Desarrollo Crecimiento Reestructuración
  Madurez Declive

Crecimiento de usuarios prueba prod. servicio
Pocos prueba de los 1 usuarios
Creciente selectividad en la compra
Saturación de usuarios. Repetición de la
confianza en la compra
Abandono del uso
Usuarios/ Compradores
Entrada competidores Intentos de probar el
producto Lucha por cuota de mercado Prod./Servic
ios indiferenciados
Salida de algunos competidores Distribución
selectiva
Luchas para conservar la cuota de
mercado Dificultades para obtener/ganar cuota de
mercado Énfasis en la eficiencia, reducción de
costes
Puede haber muchos competidores Probable
reducción de precios por volumen Reest. De los
competidores más débiles
Condiciones Competitivas
Pocos competidores
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Competencia y colaboración

• No siempre se compite, puede existir la
  colaboración entre compañías para lograr ventajas
  competitivas.
• De todas formas hay que entender el contexto y la
  industria para ello.
• Por ejemplo
• Colaboración proveedor/comprador (autopartes)
• Colaboración para crear barreras de entrada o
  evitar productos sustitutos
• Colaboración para entrar y aumentar el poder
  competitivo en determinados mercados.

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• Siguiendo con el ejemplo de los tests rápidos
  para detección de enfermedades
• Rivalidad de la industria podrían ser aquellas
  empresas que actualmente producen kits de
  diagnóstico para su uso en laboratorios clínicos,
  ya que pasar de ahí al consultorio es un paso, y
  ya tienen desarrollada la tecnología, la mano de
  obra, el aprendizaje.
• Sustitutos son aquellas empresas que fabrican
  test de diagnóstico entre ellos están los de los
  laboratorios test caseros de HIV en venta a
  través de internet Hospitales.
• Proveedores al ser varios los proveedores de
  materias primas para la elaboración de éstos, no
  tienen gran poder, quizás hasta haya un precio de
  mercado, pero ojo con la calidad de las materias
  primas.
• Clientes habría que ver qué necesidad tienen los
  médicos de realizar las pruebas en consultorio,
  cómo les afectan las disposiciones legales, para
  poder determinar si tienen o no poder
  negociación. Si le son impuestos intentarán que
  sean las instituciones los que provean los test
  si no le son impuestas, pero son conscientes de
  la necesidad, tendrán poco poder negociación.
• Barreras de entrada en principio no son muy
  altas, ya que se encuentran aquellos que producen
  algo similar para laboratorios.

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Etapas del Análisis del Entorno
4. Identificar la posición competitiva
45
4. Identificación de la Posición Competitiva

• Análisis de los grupos estratégicos
• Segmentación del mercado
• Análisis del valor percibido por los consumidores
• Atractivo del mercado y fortaleza del negocio
  (matriz de política direccional)
• Análisis de los competidores

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• Características para definir G.E.
• Grado Diversidad de los productos
• Grado Cobertura geográfica
• Canales de distribución utilizados
• Número de Segmento del mercado
• Calidad de los productos o servicios
• Liderazgo tecnológico (del líder o del seguidor)
• Capacidad de ID (grado de innovación en
  productos o procesos)
• Utilización de la capacidad
• Política de precios
• Estructura de propiedad

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4.2. Segmentación del mercado

• Estudia las diferencias y similitudes entre
  grupos de consumidores o usuarios.
• Se debe considerar
• Criterios
• Atractivo de cada segmento
• Cuota de mercado relativa

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Criterios para segmentar mercado

• Mercados de Consumo
• Edad, sexo, raza
• Renta
• Tamaño familiar
• Etapa del ciclo de vida
• Localización
• Estilo de vida
• Tamaño de la compra
• Lealtad a la marca
• Propósito
• Comportamiento de la compra
• Criterios de elección
• Canales de distribución

• Mercado de productos ind./interoganizativos
• Industria
• Localización
• Tamaño
• Tecnología
• Rentabilidad
• Gestión
• Aplicación
• Importancia de la compra
• Volumen
• Frecuencia de compra
• Procedimiento de compra
• Criterios de elección

Característica de la persona / organizaciones
Situación de compra/de uso
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Criterios para segmentar mercado

• Mercados de Consumo
• Semejanza de los productos
• Preferencias de precio
• Preferencias de marca
• Características deseadas
• calidad

• Mercado de productos ind./interoganizativos
• Presentaciones requeridas
• Asistencia del suministrador
• Preferencias de marca
• Características deseadas
• Calidad
• servicios

Necesidades de los usuarios y preferencias sobre
las características de los productos
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4.3. Análisis del valor percibido por los clientes

• Comprender las dimensiones estratégicas valoradas
  por el consumidor.
• Identificar segmentos de mercado que permitan
  agrupar a consumidores
• Buscar las características de los productos que
  más valoran
• Ranquear por importancia de las característica
• Perfilar a los competidores dentro de estas
  características
• Permite plantearse estrategia competitiva.

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4.4. Atractivo del mercado y fortaleza de negocio
(Matriz política direccional)

• Esta matriz clasifica a las UEN, en función de lo
  atractivo del mercado y la fortaleza competitiva
  en ese mercado.
• Puede ser que el mercado sea muy atractivo, y la
  fortaleza baja o viceversa o combinaciones.

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• Atractivo del mercado
• Tamaño
• Tasa de crecimiento
• Ciclos
• Estructura competitiva
• Barreras entrada
• Tecnología
• Disponibilidad de mano de obra
• otros

• Fortalezas
• Cuota mercado
• Personal de ventas
• Marketing
• I D
• Producción
• Distribución
• Finanzas
• otros

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4.5. Análisis de los competidores

• Es necesario contar con información de los
  mismos.
• Por ej.
• Cultura organizacional
• Segmento objetivo de cada uno
• Eficiencia relativa en costes
• Análisis comparativo de las carteras
• Análisis DAFO
• Fusiones y adquisiciones,
• Etc.