ESTRATEGIAS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO SUSTENTADAS

1

• ESTRATEGIAS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO SUSTENTADAS
• EN ALIANZAS PUBLICAS-PRIVADAS

Robert Devlin y Graciela Moguillansky
Curso Planificación y Gestión
Estratégica para las Políticas Públicas Santa
Cruz Bolivia, Mayo 4 al 15 de 2009
2
Grupo de países en el estudio

• 10 países exitosos 2 de Oceanía, 5 europeos, 3
  asiáticos
• Han logrado una inserción internacional dinámica
• Han logrado convergencia en ingresos con países
  ricos del mundo
• O les ha ido mejor que A.L. con dotación similar
  de recursos
• Todos han sido gravemente afectados por la crisis
  actual
• Algunos enfrentan además una crisis originada en
  casa (ej. Irlanda, España)

3
Por qué una visión de largo plazo en medio de
una crisis global?

• Es difícil apostar a que la crisis se repita y la
  globalización no retorne a su sendero
• Así, los ajustes de corto plazo no deben estar en
  desmedro de la competitividad de M/L plazo
• Hay que evitar las contradicciones del tipo de
  ajustes a la crisis de los 80 y los 90
• Los países más dinámicos serán los que se
  preparan para la recuperación
• Inversión en I y D, innovación, impulso a nuevos
  sectores, fortalecimiento del aparato productivo
  y del comercio

4
América Latina ha hecho muchos avances en los
últimos 25 años

• Pero quedó atrás de otras regiones en desarrollo
  (especialmente Asia) respecto de la
  transformación productiva competitividad y el
  desarrollo exportador,
• El fortalecer la capacidad productiva, innovadora
  y exportadora requiere complejos esfuerzos en
  políticas públicas

5
Cuál es el rumbo de M/L plazo para los países en
la región?
6
Es posible encontrar el camino

• La tarea es desafiante, pero no imposible, ya
  que
• El grupo de países estudiado ha logrado
  desarrollar la transformación productiva,
  competitividad, una inserción internacional
  dinámica y procesos de convergencia sostenidos
  con los países ricos del mundo.

7
Existen rutas hacia la convergencia
Ingreso per cápita países altos ingresos 100
8
La importancia del cómo en laspolíticas
públicas

• Nuestro estudio revisa las modalidades
  institucionales de políticas públicas en los
  países exitosos extrarregionales
• El enfoque está sobre todo en el cómo de la
  organización institucional.
• El cómo es tan importante o más que el qué
• Siendo todo igual, el cómo puede ser la
  diferencia entre el éxito y el fracaso

9
La importancia del cómo en laspolíticas y
programas públicas
Institucionalidad Pública
Implementación
Implementación
Programas/incentivos públicos
Políticas públicas
Estrategia
10
La importancia del cómo en laspolíticas
públicas

• Las realidades de los países estudiados son muy
  distintas y sus experiencias no transferibles
• Pero se desarrollan e ilustran 12 primeros
  principios, genéricos en su naturaleza, que se
  desprenden del conjunto de las diferentes
  experiencias.
• La ilustración se limita al desarrollo exportador
• Los principios genéricos pueden ser sugerentes
  para la organización de políticas públicas de ALC

11
Primeros Principios 1

• Dado que la transformación productiva, la
  capacidad de innovación y el desarrollo
  exportador no vendrán por las fuerzas
  espontáneas del mercado..
• Una estrategia país con una visión de M/L plazo,
  es una herramienta clave para competir
  internacionalmente
• Actitud proactiva
• Promueve el cambio estructural
• Metas realistas pero con ambición
• Políticas públicas sistémicas eficaces

12
Algunas características de las estrategias de
países exitosos estudiados

• La estabilidad macro es prioritaria
• Solidez fiscal
• Histórica atención al desarrollo humano
• Más y mejor empleo
• Cobertura y calidad del sistema educativo, con
  creciente esfuerzo sobre la educación superior
• Desarrollo de la salud,
• Distribución del ingreso y otras
• Inserción internacional proactiva
• Escalamiento exportador continuo ha sido un
  lineamiento central

13
Irlanda el escalamiento de las exportaciones
Fuente Devlin y Moguillansky (2009)
14
Escalonamiento en Corea
Fuente Devlin y Moguillansky (2009)
15
Algunas características de las estrategias de
países exitosos estudiados

• Políticas públicas e incentivos proactivos.
• Aprovechar ventajas comparativas
• Construir nuevas ventajas comparativas
• Superar fallas de mercado y otros
• Los países más exitosos han combinado políticas
  horizontales con una acción pública selectiva en
  el marco de una estrategia coherente.
• Estrategias que evolucionan dinámicamente a
  través del tiempo
• La crisis suele ser un punto de partida y por
  ello pueden transformarse en una oportunidad
• Las estrategias se renuevan para dar cuenta del
  condiciones cambiantes internas y externas

16
Algunas características de las estrategias

• Algunas estrategias están en transición hacia un
  enfoque más estructural. Desafíos ante la
  dependencia del sendero previo y de los ciclos
  políticos
• Australia, Nueva Zelandia y Rep. Checa
• Las estrategias nacionales comparten espacios con
  gobiernos regionales o subnacionales. Estas
  últimas pueden tener un alto grado de autonomía
  legal o de hecho
• Australia, España, Canadá

17
Países exitosos que emplean planes formales para
sus estrategias
Corea ( hasta 1993) Planes quinquenales
Corea (1997 en adelante) Se abandona los planes nacionales pero hay planes indicativos desarrollados en cada ministerio
Finlandia Planes trianuales
Irlanda Planes de 7 años
Malasia Planes indicativos complementarios e interactivos que incluyen una visión de 30 años, un plan marco de 10 años y un plan que de 5 años que incluye presupuesto.
Republica Checa (pre 1990) Planificación Central
República Checa (Post 1990) Planes Trianuales
Fuente Devlin y Moguillansky (2009)
18
Cuatro ejes del desarrollo exportador
actualmente liderados por la innovación
(estrategias formalmente expresadas)
Fuente Devlin y Moguillansky (2009)
19
Primeros Principios 2

• La alianza público-privada es
• fundamental si se quiere enfrentar en
• mejores condiciones una era
• de globalización
• rápidos cambios tecnológicos
• creciente competencia internacional
• predominio de mercados privados.

20
La alianza es necesaria por que

• Las estrategias exigen un diagnóstico y una
  evaluación sistemática de
• Oportunidades en M/L plazo.
• Capacidades de los sectores privado y público
• Metas realistas
• Restricciones primarias a superar (macro, meso,
  micro)
• Prioridades y secuencias
• Acciones públicas que apoyan el sector privado

21
La alianza es necesaria por que

• Sector privado (sentido amplio) aporta
  información valiosa del mercado, pero es
  incompleta
• Fallas del mercado información, coordinación,
  tecnologías, capacidades, etc.
• Si bien el sector público padece de fallas y de
  información incompleta, puede
• Estimular y liderar una visión nacional
  estratégica de M/L plazo
• Apoyar la coordinación, acceso a la información,
  capacidades, proveer incentivos, etc.

22
En resumidas cuentas

• Los sectores público y privado trabajando juntos
  en forma coordinada generan
• Estrategias más inteligentes
• Más capacidad para implementar una estrategia
  exitosa
• La clave de una estrategia moderna está en el
  proceso y diseño (el cómo) de una colaboración
  público- privada efectiva y sostenida, sin
  captura del estado por intereses particulares.

23
Campo de acción de alianzas público-privada
1
Devlin, Moguillansky
Fuente Devlin y Moguillansky (2009)
24
Campo de acción de las alianzas
Finlandia
Irlanda
Suecia
1
España
Nueva Zelandia
Australia
Corea Post 90
República Checa
Singapur
Malasia
Corea Hasta 1990
Fuente Devlin y Moguillansky (2009)
25
Tipos de estructura de alianzas

• Formal estructurada Irlanda-Finlandia-Singapur
• Formal ad-hoc (espontánea) Australia
• Informal-tácita España - Suecia
• Híbrida Malasia Nueva Zelandia Rep. Checa y
  Corea

26
Alianzas estructuradas al nivel nacional

• Muy influyente en la preparación de la estrategia
• Irelanda National Economic and Social Council
  (NESC)
• Finlandia Science and Technology Policy Council
  (STPC)
• Singapur Economic Development Board (EDB) y
  Research Innovation and Enterprise Development
  Council (RIEC)
• Semi influyente
• Republica Checa Economic and Social Council
• Nueva Zelandia Growth and Innovation Advisory
  Board (GIAB)

27
Alianzas públicas-privadas con gran cobertura en
el aparato estatal

• Amplia penetración en la estructura del aparato
  público.
• Irlanda
• Finlandia
• Singapur
• Malasia
• Australia y Nueva Zelandia (innovación)

28
Singapur alianza para el desarrollo exportador y
la innovación
Fuente Devlin y Moguillansky (2009)
29
La alianza y el consenso social

• El consenso es importante para
• Maximizar la movilización de la información sobre
  perspectivas y capacidades del país
• Favorecer la inclusión social
• Favorecer la vida de las estrategias a través de
  los ciclos políticos ( evita los vaivenes
  pendulares)
• Favorecer la rendición de cuentas
  (accountability)

30
Construir Consensos en el Marco de una Alianza es
un Proceso, no un Evento

• Ejemplo NESC de Irlanda
• Representatividad social de alto nivel
• Espacio estructurado para el diálogo en privado
• Largo proceso de prueba y error
• La construcción de estrategias tuvo que anteceder
  el consenso
• Construcción progresiva de un método de discurso
  que estimula formación de consenso
• Mandato de lograr consenso
• Enfoque de resolver problemas
• Discusión basada en los hechos (apoyo de una
  secretaria técnica neutral)
• Atención explícita al tema de la cohesión social

31
Ejemplo de NESC de Irlanda

• Refleja características institucionales señaladas
  por Marsh (2006) para evitar riesgos de una
  visión atrapada (lock-in)
• Capacidad de estabilizar entendimientos
  existentes
• Mecanismos para juntar perspectivas diversas
• Puede sostener deliberaciones orientadas a
  resolver problemas a partir de la generación de
  evidencia objetiva
• Un entorno que supera las fronteras entre
  disciplinas profesionales y entre las
  expectativas de las participantes
• Capacidad de construir nuevas coaliciones y redes

32
Primeros Principios 3

• Es fundamental el liderazgo de autoridades
  especializadas, encargadas de sectores y
  actividades de la economía real
• Si bien el Ministerio de Finanzas tiene un rol
  muy importante en este marco estratégico, la
  gestión debe ser liderada por aquellas
  autoridades con otro tipo de competencias.

33
Ilustración ministerios y organismos líderes
País Organismos de diseño e implementación de la estrategia de desarrollo exportador
Finlandia Consejo de política científica y tecnológica (STPC)
Ministerio de Industria y Comercio (MIT)
Irlanda Ministerio de Empresa, Comercio y Empleo (DETE) Forfás
Malasia Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI)
Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación (MOSTI) Unidad de planificación económica (EPU)
República Checa Ministerio de Industria y Comercio (MIT) Consejo de investigación y desarrollo
República de Corea (hasta 1993) Dirección de planificación económica (EPB)
República de Corea (después de 1993) Consejo nacional de ciencia y tecnología (NSTC)
Ministerio de Ciencia y Tecnología (MOST)
Singapur Consejo de desarrollo económico (EDB)
Consejo de investigación, innovación y empresa (RIEC)
Fundación nacional de investigación (NRF)
Organismos que amparan el diseño y la
implementación de la estrategia de desarrollo
exportador
Fuente Devlin y Moguillansky (2009)
34
Factores que contribuyen al liderazgo

• La estrategia es apoyada por un consenso o
  entendimiento público
• Al ministerio/ agencia se le otorga autoridad,
  poder político real
• Las iniciativas de gran prioridad están
  respaldadas al más alto nivel político.
• Finlandia STPC/PM
• Irlanda Subcomité CyT/PM
• Singapur RIEC/PM
• Corea Consejo Nacional de C yT/Presidente
• Rep. Checa Consejo de IyD/PM
• Malasia ICM para TIC/PM

35
Factores que contribuyen al liderazgo

• Recursos financieros y capacidades humanas
  concordantes con los mandatos
• Nombramientos de líderes de agencias y
  ministerios de gran respeto
• pero no suficiente ejemplos Aostra/Canada,
  CzechInvest.

36
Primeros Principios 4

• Para la formulación de las estrategias es
  importante tener herramientas analíticas que
  permitan visualizar tendencias futuras del país y
  del mundo.

37
La herramienta de análisis prospectivo

• Análisis sistemático de escenarios futuros
• Apoya desarrollo de estrategias de M/L plazo
• Plataforma público-privada de análisis, consulta
  y discusión sobre el futuro
• Instrumento frecuente para apoyar estrategias de
  CyT/innovación.
• Corea, Finlandia e Irlanda formal y
  estructurada.
• Suecia informal
• Requiere flexibilidad de acción frente a cambios
  no anticipados

38
Primeros Principios 5

• Para la implementación de las estrategias cada
  sector o actividad prioritaria debe tener al
  menos una agencia de ejecución dedicada.
• Sin embargo, es necesario mantener un equilibrio
  entre la dispersión de la especialización y las
  exigencias de coordinación.

39
Agencias líderes
Fuente Devlin y Moguillansky (2009)
40
Singapur Un esquema administrativo cohesionado e
integrado para la implementación de políticas
FuenteKummar y Saddique (2008)
41
Primeros Principios 6

• Cuanto más estructurada y específica sea la
  estrategia, mayor será la necesidad de
• Mecanismos multidimensionales de coordinación
  entre ministerios y agencias.
• La coordinación cobra aún mayor relevancia si
• el gobierno central y los gobiernos subnacionales
  ponen en práctica medidas paralelas.

42
Mecanismos de coordinación

• d

1.
Mandatos claros Comité interministerial Agencia
coordinadora (ej.STPC Finlandia, Forfás Ireland,
NSTC, Corea,)
2.
M1
M2
Coordinación
3.
43
Finlandia Planeamiento e implementación de la
política de innovación, ciencia y tecnología
Government
Science and technology policy council, STPC
3 year outlines
Planning
Ministries (Education, TradeIndustry, Finance
etc.)
Annual semi- annual reports and feedback
Annual objectives and agreements
Implementing
Institutions (Academy of Finland, Tekes,
Universities VTT, Sectoral Institutes)
Tech.plocy execution
Source Kotilainen (2008)
44
Irlanda FORFAS es la agencia coordinadora
45
Mecanismos de coordinación
Comité interagencia ejecutora en cascada (Ej.
innovación Singapur) Agencias especializadas de
área y reducidas en número (TEKES y Academia en
Finlandia) Ministerio/agencia líder (Singapur,
Malasia)
4.
5.
6.
46
Singapur coordinación en cascada
47
Mecanismos de coordinación
Directorios cruzados (NZ, Singapur,
Ireland) Coordinación como criterio de evaluación
de funcionarios (Irlanda) Coordinación mediante
la ubicación de agencias en un mismo lugar
(Irlanda)
7.
8.
?
1
2
9.
3
4
48
Dificultades en la coordinación

• España coordinación de la estrategia entre el
  gobierno central y las 17 comunidades autónomas
• Australia Innovación
• Silos de agencias en el gobierno central
• Nexos débiles entre estrategias del gobierno
  central y subnacionales, que están
  geográficamente dispersos
• Nuevo gobierno comisión especial en búsqueda de
  mejor coordinación

49
Primeros Principios 7

• Para que las estrategias a M/L plazo den
  resultado
• los organismos de ejecución no deben estar
  politizados.
• el personal debe caracterizarse por el
  profesionalismo, capacidad técnica y contar con
  carrera de servicio público y una relativa
  estabilidad.
• Deben tener bastante autonomía para cumplir con
  mandatos
• Solo así los organismos públicos pueden ser el
  brazo
• técnico de la estrategia, con el profesionalismo
  y
• credibilidad necesarios para actuar
• junto con el sector privado.

50
Administración de agencias ejecutoras

• Modelo 1 Directamente parte del gobierno central
• Suecia, Rep. Checa, Finlandia, Corea
• Agencia semi-autónoma en los hechos
• históricamente validada Finlandia (TEKES y la
  Academia)
• Por circunstancias, pero vulnerable y transitoria
  Rep.Checa (Czeck Invest)

51
Administración de agencias ejecutoras

• Modelo 2 Entidades estatutorias semi-autónomas
• - Australia, Nueva Zelandia, Irlanda, Singapur,
  Malasia y España (parcialmente)
• Mayor flexibilidad operacional
• Mayor rendición de cuentas (accountability)
• Cierta protección contra los ciclos políticos
• La autonomía es solo relativa
• - Gobierno representado en directorios
• - Directores del sector privado son nombrados por
  el gobierno

52
Además remuneraciones públicas..

• En la mayoría de los países no son competitivas
  con el sector privado. pero no presentan las
  brechas exhibidas en AL
• Excepciones Singapur e Irlanda
• Novedades de Singapur
• - aguinaldo por mérito
• - Programa de reclutamiento para formar un cuerpo
  elite de gerentes públicos dentro de la
  administración pública
• Otra compensación prestigio y orgullo nacional
  (Malasia y Corea)

53
Ministro de Singapur, The Strait Times, 3 de
marzo de 2007
Es necesario evitar una brecha entre los
salarios del sector público y el privado para
poder contratar personal calificado y que este
permanezca en el sector público de lo contrario,
Singapur perdería una ventaja clave respecto de
otros países la existencia de una administración
pública honesta, competente y eficaz.
54
Primeros Principios 8

• La eficacia en la aplicación de los incentivos
  debe evaluarse no solo por la forma en que se
  gestionan, sino también por la forma en que se
  articulan los programas, para que la acción
  pública tenga un efecto sistémico e integral.

55
Articulación funcional entre programas de apoyo
AUSTRALIA
Fuente Cutler (2008)
56
Malasia Articulación funcional entre programas
de apoyo
Fuente Devlin y Moguillansky (2009)
57
Primeros Principios 9

• Las políticas focalizadas aumentan la motivación
  para establecer alianzas público-privadas y a su
  vez tienden a incrementar la colaboración en el
  diseño y la ejecución de programas estratégicos

58
Políticas, Programas y Naturaleza de la
Participación Privada
Fuente Basado en Cutler (2008)
59
Primeros Principios 10

• La eficacia de los programas y de los
  instrumentos está en parte ligada a la forma en
  que se administra el proceso

60
Algunas consideraciones sobre gestión de
incentivos

• Es importante disponer de financiamiento
  suficiente para ejecutar los programas y las
  políticas
• El compromiso de financiamiento multianual puede
  aumentar la credibilidad de iniciativas frente al
  sector privado, especialmente cuando son
  prioritarias o de larga gestión como en la
  innovación.
• e.j., SFI (Irlanda) Sitra (Finlandia), SFI
  (Singapur) Y Aostra (Alberta, Canada)

61
Algunas consideraciones sobre gestión de
incentivos

• Mientras más cerca del mercado se encuentre la
  actividad, mayor razón para exigir la
  co-inversión y compartir el riesgo, e.j.
  Australia, Irlanda, Finlandia
• IyD aplicada desde cofinanciamiento subsidiado
  hasta financiamiento comercial
• IyD básica grants sin contrapartida

62
Algunas consideraciones sobre gestión de
incentivos

• Las agencias ejecutoras deben ser proactivas en
  la colocación de sus incentivos.
• e.j. Enterprise Ireland Spring Singapore
• Evitar una excesiva burocratización, esto es
  lograr un balance entre rigor de la
  administración y rapidez de respuesta

63
Algunas consideraciones sobre gestión de
incentivos

• Algunos fracasos son inherentes a los programas
  de apoyo, especialmente en áreas de alto riesgo
  como la innovación
• Incentivos (bien administrados) no son
  considerados un subsidio pero más bien una
  inversión en crecimiento que incluso rinden
  ganancias fiscales
• e.j. Finlandia, Irlanda, Singapur, Malasia, Corea

64
Finlandia rendimiento de los incentivos
65
Primeros Principios 11

• Para que las estrategias sean eficaces es
  preciso evaluar su aplicación y su impacto en
  relación a los objetivos

66
Logrando eficacia en la implementación

• Para que las estrategias sean eficaces, es
  preciso
• Monitorearlas
• Evaluar las agencias ejecutoras
• Evaluar impacto de los programas de apoyo
• Impacto no es igual a productos programáticos
  producidos
• Un área nueva metodológicamente desafiante (uso
  de metodologías mixtas).
• Finlandia es líder en esta materia
• Transparencia

67
Primeros Principios 12

• Las alianzas público-privadas estructuradas,
• con representación de intereses diversos ,
• establecimiento de reglas de transparencia y
• modalidades de evaluación,
• pueden minimizar el riesgo de que el gobierno se
  vea capturado por el sector privado

68
CUAN RELEVANTES SON LOS DOCE PRINCIPIOS EN
AMÉRICA LATINA?
69
La era del Consenso de Washington

• La actitud de los gobiernos respecto de políticas
  públicas
• Debilitamiento del estado
• Rol proactivo respecto de la macro
• Rol pasivo en lo micro la mejor política es no
  hacer política
• Precios e instituciones correctas bastan
• Falta de visión de futuro y de estrategias de
  largo plazo para acelerar la transformación
  productiva

70
ESTRATEGIAS y PLANES DE DESARROLLO EN PAÍSES
LATINOAMERICANOS
País Estrategia de desarrollo Documentada Recursos Presupuestados Colaboración público-privada
Argentina - - -
Barbados Estrategia 2005-20025 National Strategic Plan 2005-2025 SI Formal estructurada
Brasil Agenda Nacional de Desarrollo Política de Desarrollo Productivo SI Formal estructurada
Chile Estrategia Tácita Desarrollo exportador - Ad-hoc
Colombia 2019 Visión Colombia II Centenario Plan Nacional de Desarrollo 2007-2010 SI Formal estructurada
Costa Rica Estrategia tácita Atracción de inversión extranjera Informal
Costa Rica Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010 SI Informal
México Visión 2030 El México que queremos Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 NO Ad-hoc
Panamá Los Acuerdos de la Concertación Nacional para el Desarrollo SI Formal estructurada
Perú No existe una estrategia de desarrollo, pero el país cuenta con un Acuerdo Nacional en torno a políticas de largo plazo - Formal estructurada
Fuente Devlin y Moguillansky (2009)
71
Patrón estilizado del esfuerzo de desarrollo de
las estrategias

• Elementos positivos
• Resurge una expresión explícita de estrategias
  documentadas y elaboradas al más alto nivel del
  gobierno
• Varias estrategias son acompañadas de Planes
  nacionales de Desarrollo
• Algunas estrategias y Planes son integrados al
  presupuesto
• Incipiente desarrollo de alianzas
  público-privadas estructuradas en torno a las
  estrategias

72
Patrón estilizado del esfuerzo de desarrollo de
las estrategias

• Obstáculos a su eficacia
• Se verifica aún aspiraciones generales que no se
  expresan en acciones específicas.
• objetivos no responden a prioridades y más bien
  representan el abanico completo de temas
  relacionadas con el eje estratégico
• Las acciones formuladas para el cumplimiento de
  objetivos son también generales y no involucra
  responsabilidades concretas de agencias ni
  programas
• La acción de ministerios y agencias no queda así
  ligada directamente al cumplimiento de la
  estrategia o del Plan

73
Alianzas público-privada como sustento de las
estrategias
Fuente Devlin y Moguillansky (2009)
74
Alianza formal y estructurada

• En Barbados, Colombia, Panamá y Perú predomina
  este tipo de alianza
• Expresión institucional en la legislación, y/o
  existen organismos permanentes donde los actores
  dialogan y negocian con el sector público
• El acuerdo social opera al más alto nivel pero
  también en organismos intermedios
• Participación del Presidente o primer Ministro en
  instancias de diálogo
• En principio ello da fortaleza a las
  negociaciones, pero ..
• depende del compromiso político del gobierno con
  el mecanismo de alianza y la representatividad y
  el prestigio social de las participantes civiles
  en la misma
• En Barbados y Panamá la alianza posee
  financiamiento público
• En Barbados, Colombia y Panamá ha sido influyente
  en la definición de la estrategia

75
Surgimiento de una institucionalidad que
fortalece la alianza
El sistema nacional de competitividad en Colombia
Fuente Alta Consejería para la competitividad y
productividad
76
La presencia de alianza público-privada en las
agencias

• Aunque no es tradición en América Latina, en
  varios países se observa la participación privada
  en directorios de las agencias

ARGENTINA DIRECTORIO DE LA AGENCIA PROSPER.AR
Fuente Prosper.Ar http//www.prosperar.gov.ar/
77
Algunos obstáculos al fortalecimiento y
desarrollo de alianzas

• Débil transmisión de los acuerdos de la alianza a
  las decisiones del gobierno
• La falta de acuerdos vinculantes entre las
  decisiones de la alianza y el gobierno
• el surgimiento de una visión atrapada,
• la constitución de instancias a las que el
  gobierno no da continuidad
• la vulnerabilidad ante los ciclos políticos
• y la poca capacidad para centrarse en temas de
  mediano y largo plazo.
• Limitado apoyo técnico neutro y de alta calidad
  para sustentar un diálogo informado.

78
Requisitos para la implementación eficaz de una
visión estratégica
79
Asegurar el liderazgo de las agencias

• Nombrar personalidades de alto nivel a su cargo
• Generar un liderazgo técnico
• Creación de un servicio público con carrera
  funcionaria
• Cerrar brecha de remuneraciones respecto al
  sector privado
• Implementar ejercicios de prospectiva
• Generar capacidad para mirar y modelar el futuro,
  y para consensuar la visión de actores diversos y
  con intereses contrapuestos
• Disponibilidad adecuada de presupuesto

80
El profesionalismo del personal de las agencias

• A.L. padece de insuficiente personal público con
  carrera funcionaria, cada vez mejor capacitado a
  todo nivel.
• Demasiados contratos expuestos a ciclos de
  gobierno a niveles gerenciales
• Nepotismo excesivo
• Por cambios de personal existe una falta de
  acumulación de conocimiento y de experiencia
• Falta de credibilidad profesional frente al
  sector privado.
• Deficiencia de una cultura de servicio al
  cliente.

81
Las remuneraciones en el sector público
latinoamericano

• Brecha excesiva entre las remuneraciones del
  sector público y privado
• superior al 50 en promedio en la mayoría de los
  casos a (Argentina, Brasil, Chile, Colombia,
  Costa Rica y México)

82
La disponibilidad de presupuesto por parte de las
agencias ejecutoras

• En general se presenta un triple problema
• Los presupuestos tienden a cubrir gastos
  corrientes de operación, pero no existe cobertura
  suficiente para programas
• Los recursos programados para el fomento están
  sujetos a menudo a decisiones políticas y
  operativas arbitrarias, que en muchos casos
  interrumpen su ejecución
• La sujeción al ciclo presupuestal anual, suele
  ser una camisa de fuerza para la efectividad de
  la gestión de actividades de largo plazo como la
  innovación

83
Superar el problema de coordinación
Fuente Devlin y Moguillansky (2009)
84
Brasil Coordinación de Política de Desarrollo
Productivo
Fuente PDP (2008)
85
Desarrollar un sistema de instrumentos de amplio
impacto

• Falta de organismos con visión global e integral
  de los instrumentos e incentivos
• CNC en Colombia
• Políticas básicamente horizontales
• Lentamente se están haciendo más selectivas, pero
  sin una visión consensuada al respecto
• Presencia de objetivos e instrumentos similares
  en diferentes agencias, duplicación de esfuerzos

86
La coordinación y articulación de los programas

• Falta de vínculos y complementariedad entre áreas
  temáticas, así como un accionar segmentado al
  interior de cada una de ellas
• Argentina diferentes programas de clusters, que
  dependen de distintas instituciones
  (Subsecretaría PyME, ANPCyT y gobiernos
  provinciales), desconectados y generados en
  paralelo
• México la presencia de instrumentos financieros
  similares en diversas dependencias
• Argentina programas semejantes a los ya
  ofrecidos desde instituciones privadas, sin
  capitalizar la experiencia y el aprendizaje de
  las mismas

87
Acerca de la evaluación de los programas y la
captura del sector público

• En la mayoría de los programas no existen
  monitoreo ni evaluación sistemática de impacto
• No se observa con frecuencia la evaluación
  independiente de la gestión respecto de sus
  programas y sus instituciones
• Avances en Colombia creación de Sistema
  Nacional de Evaluación de Resultados de la
  gestión Pública (SINERGIA)
• 1) seguimiento a resultados 2) evaluaciones
  focalizadas y 3) difusión de resultados.
• Sistema de Evaluación del Plan en Costa Rica
• Programas poco efectivos no mueren

88
El talón de Aquiles la dificultad de construir
consensos

• Muchas de estas dificultades son derivadas de la
  debilidad o inexistencia de una alianza
  público-privada
• que puede construir consensos públicos para
  estrategias
• Fomentar el fortalecimiento de capacidades
  públicos y privados
• y la rendición de cuenta de la misma

89
Mayor información

• R.Devlin y G. Moguillansky (por aparecer
  2009), Fomentando tigres latinoamericanos
  principios para una visión estratégica nacional
  en el marco de alianzas públicas- privadas,
• Una versión preliminar Capítulo VI en CEPAL
  (2008), Transformación productiva 20 años
  después, viejos problemas, nuevas oportunidades.
• Muchas gracias