LA FORMATION ACTION SELON ORGANISATION ET SYSTEME

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FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE FORMATION
ACTION MODULE 16 La Démarche S.M.E.D.
PC1 \_Fichier\FOR\Smed.PPT
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Sommaire

• 1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
  DEMARCHE SMED
• 1.1. LES FONDEMENTS DE LA TENSION DES FLUX -
  INTRODUCTION
• 1.2. LES TYPES DE STOCKS
• 1.3. LES 7 FORMES DE GASPILLAGE
• 1.4. LE CYCLE DE PRODUCTION
• 1.5. UNE DEMARCHE
• 2. LA DEMARCHE SMED
• 2.1. DEFINITION
• 2.2. HISTORIQUE
• 2.3. LE CHANGEMENT DE REFERENCE
• 2.4. LA METHODE
• 2.5. QUELQUES EXEMPLES
• 2.6. CONSTITUTION DU GROUPE DE PILOTAGE
• 2.7. LES ETAPES DU PROJET SMED
• 2.8. SYNTHESE

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1. TENSION DES FLUX -ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED

• 1.1. Les fondements de la tension des flux -
  Introduction
• DES CONDITIONS NOUVELLES
• Evolution de la demande nous sommes dans l'ère
  du client.
• Ce nouveau client présente toute une série
  d'exigences qu'il négligeait avant.
• Exigences
• sur les délais, il veut tout, tout de suite,
• sur la qualité, la fiabilité,
• sur le respect des délais,
• sur le service, il veut plus que le produit,
• sur la variété, il ne veut plus le même produit
  que son voisin,
• sur la nouveauté, il ne veut plus le même produit
  qu' hier,
• sur les prix, il peut s'adresser à un concurrent.
• L'ère du client... L'ère du changement permanent
  
• réduire constamment les cycles de production,
• augmenter la variété,
• nouveaux produits,

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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED

• 1.1. Les fondements de la tension des flux -
  Introduction
• 1. La présence des stocks coûte
• pourcentage du taux de possession // la valeur
  immobilisée.
• 2. La présence des stocks pénalise
• longueur des cycles
• délai et inertie, réactivité
• produits nouveaux, modifications techniques
• 3. Durant leur vie en production les produits
  passent de 80 à 95 de leur temps en stockage
  ou en transfert
• composantes essentielles des délais de production
• 4. De nombreuses activités sont génératrices de
  non valeur ajoutée et de nombreuses formes de
  gaspillage
• surproduction, surqualité

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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED

• 1.2. Les types de stock
• Stocks prévisionnels
• Ils compensent la non synchronisation possible
  entre la demande et la production.
• Stocks de régulation
• Le taux de production d une ressource fluctue.
• La synchronisation entre les postes n est pas
  toujours possible.
• Stocks d organisation
• Les lots ont une taille.
• Stocks d anticipation
• Ils masquent une partie du délai de fabrication.
• Stocks de sécurité
• Il faut se protéger contre les aléas.
• Stocks spéculatifs.

Stock Investissement ou Stock Elément de
trésorerie
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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED

• 1.3. Les 7 formes de gaspillage
• 1 - LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION.
• 2 - LE GASPILLAGE DU STOCKAGE.
• 3 - LE GASPILLAGE DES RÉPARATIONS ET DES REBUTS.
• 4 - LE GASPILLAGE DES DÉPLACEMENTS.
• 5 - LE GASPILLAGE DU TRAITEMENT.
• 6 - LE GASPILLAGE DE L'ATTENTE.
• 7 - LE GASPILLAGE DU TRANSPORT.

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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED

• 1.3. Les 7 formes de gaspillage
• 1.3.1 LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION

Production
Besoins
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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED

• 1.3. Les 7 formes de gaspillage
• 1.3.2. LE GASPILLAGE DU STOCKAGE

.
MP
Produits finis Encours
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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
1.3. Les 7 formes de gaspillage 1.3.3. LE
GASPILLAGE DES REPARATIONS ET DES REBUTS
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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
1.3. Les 7 formes de gaspillage 1.3.4. LE
GASPILLAGE DES DEPLACEMENTS
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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
1.3. Les 7 formes de gaspillage 1.3.5. LE
GASPILLAGE DES TRAITEMENTS
Avec tout ça,le dernier qui criera,sera servi
le premier
On a reçu ce matin des commandesde la semaine
dernièreà livrer hier
Quels clients allons-nousdécaler ???
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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
1.3. Les 7 formes de gaspillage 1.3.6. LE
GASPILLAGE DES ATTENTES
Jattends des OF Jattends loutillage Jattends
la matière première Jattends la production de
latelier amont Jattends mon chef qui est en
formation Jattends dêtre formé jattends des
informations Jattends que linformatique soit
opérationnelle Jattends la maintenance Jattends
la qualité Jattends pour ranger car on ne sait
jamais Jattends davoir le temps .
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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
1.3. Les 7 formes de gaspillage 1.3.7. LE
GASPILLAGE DES TRANSPORTS
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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
1.4. Le cycle de production 1.4.1. Les
opérations du processus de fabrication
OPERATION
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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
1.4. Le cycle de production 1.4.2. L influence
sur le cycle en fonction des méthodes de
fabrication utilisées
CAS 1 Utilisation successive des moyens (stock
inter opération.) CAS 2 Utilisation simultanée
des moyens (stock partiel) CAS 3 Utilisation
simultanée des moyens (temps opératoires
équilibrés) CAS 4 Utilisation simultanée des
moyens (réduction de la taille des lots par 4)
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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
1.4. Le cycle de production 1.4.3. Les éléments
constitutifs de la valeur ajoutée
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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
1.5. Une démarche 1.5.1 Une approche en trois
points

• Combattre les causes et non traiter les effets
• Recenser les causes parmi les raisons de
  l inefficacité
• Traiter les 5 causes principales
• Mauvaises implantations
• Changements doutils trop long
• Manque de fiabilité des équipements
• Maîtrise de la qualité
• Relation avec les fournisseurs

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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
1.5. Une démarche 1.5.2. Les améliorations
attendues

• Engager des actions en faveur de
• La flexibilité de l outil de production
• par la réduction des tailles de lots
• La compression du cycle de fabrication
• par l enchaînement des opérations
• L écoulement fluide des matières
• par la suppression des goulots d étranglement
• L amélioration de la fiabilité
• par la réduction du taux d engagement des
  machines
• par le contrôle pièce à pièce
• La maîtrise des flux matières / informations
• par la maîtrise du cycle logistique
• par la simplification de gestion

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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
1.5. Une démarche 1.5.3. Mesure de la tension des
flux

• Cette tension se mesure par un indice
• I ? des temps opératoires  transformants 
• Délai de circulation (atelier ou global)
• Plus l indice est proche de 1, plus le flux est
  tendu et plus les opérations de non valeur
  ajoutée sont faibles.

Réception
Attente
Attente
Attente
Contrôle
Stockage
Production
Production
Production
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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
1.5. Une démarche 1.5.4. Les avantages majeurs

• 1. Un planning plus facile
• Un cycle de fabrication plus court ? possibilité
  de lancer plus tard ? prévision plus fiable.
• 2. Des stocks qui tendent vers 0
• Des encours supprimés ? des coûts
  dimmobilisation moindres ? des surfaces libérées
  ? pilotage à vue de latelier.
• 3. Une dynamique de progrès
• Quand leau baisse (les stocks), les incidents
  deviennent plus visibles. Lentreprise peut alors
  sy attaquer, ce qui permet de diminuer un peu
  plus le niveau de l eau, faisant apparaître de
  nouveaux rochers.
• La baisse continue des stocks est un catalyseur
  de progrès.

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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
1.5. Une démarche 1.5.5. Identifier et supprimer
les goulets d étranglement

• C est
• Organiser et prévoir la charge de travail
• Augmenter la disponibilité et la flexibilité des
  équipements
• Contrôler le rythme de lancement.
• Ne pas raisonner à capacité infinie

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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
1.5. Une démarche 1.5.6. L implantation en
ligne
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Cest d abord enregistrer puis analyser le
constat.
1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
1.5. Une démarche 1.5.6. Augmenter la
disponibilité

• La solution
• Organiser la maintenance productive totale
• Cela revient à gérer et analyser le curatif pour
  organiser et développer
• la maintenance préventive
• lauto-maintenance

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C est l extension du principe Kanban au delà
de l unité de production.
1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
1.5. Une démarche 1.5.7. Fabriquer le juste
nécessaire - Livrer en JAT
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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
1.5. Une démarche 1.5.8. L étude du processus

• Prendre en compte les phases principales
• Fabrication transformation - usinage -
  montage
• Transfert changement d emplacement
• Contrôle comparaison avec les normes
• Stockage temps de la pièce au repos à des
  états divers
• Analyser l opération et la nature des tâches
  d exécution
• Procédé de transformation
• Transit
• Vérification - Assurance - Qualité
• Attente
• Temps d attente avant et après l opération
  (entre les opérations).
• Temps d attente pour la taille du lot.

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1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA
DEMARCHE SMED
1.5. Une démarche 1.5.9. Conclusion

• 1. Implication et adhésion de tous
• 2. Application permanente des démarches et des
  outils d amélioration du processus et de la
  résolution des causes.
• 3. Relation permanente client - fournisseur
• en interne
• en externe

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2. La Démarche S.M.E.D.
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2. LA DEMARCHE SMED
2.1. Définition

• S.M.E.D.
• Single Minute Exchange of Die
• Single Minute
• Une seule unité de temps, c'est à dire moins de
  10 minutes.
• Exchange
• Changement.
• Die
• Outil (outillage).

Single Minute Exchange of Die Changement
d'Outil en Moins de 10 Minutes
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2. LA DEMARCHE SMED
2.2. Historique du SMED

• Il s'agit d'une méthodologie venant du JAPON dont
  Monsieur SHIGEO SHINGO est le précurseur.
• 1950
• Découverte à l'usine MAZDA à HIROSHIMA des
  phénomènes d'arrêts liés aux changements de
  séries.Source de la découverte sur 3 presses
  de 350 - 750 - 800 tonnes qui travaillaient
  24h/24h. "Comment augmenter la production
  ?"REPONSE ORDINAIRE INVESTIR !Proposition de
  SHIGEO SHINGO effectuons une analyse, un
  diagnostic.RESULT.AT par une réorganisation et
  quelques investissements simples un gain de 50
  de productivité a été réalisé sur la presse de
  800 t. L'action a portée sur la perte de temps au
  changement d'outil.
• 1957
• Idée de transférer en temps masqués certaines
  opérations qui se faisaient pendant l'arrêt de la
  machine. Depuis adoption par TOYOTA puis par
  tout le JAPON et même le MONDE entier.
• EN FRANCE DEPUIS 1953
• Cléo PATRIGNIANI Ingénieur-Conseil italien dont
  les idées ont été développées en FRANCE depuis
  1953 a quitté en 1946 les ETATS-UNIS où il a
  travaillé dix ans à la compagnie WESTINGHOUSE et
  sept ans chez CHRYSLER. Son IDEE dominante a été
  de chercher à procurer à la petite série les
  avantages de la grande. PATRIGNIANI préconisaient
  de ne fabriquer chaque jour que ce qui serait
  monté le lendemain. Les avantages découlant de ce
  principe étaient nombreux et en particulier- pas
  (ou peu) de stock intermédiaire en magasin,-
  manutentions diminuées,- pas (ou peu) de
  capitaux immobilisés sous forme de stock.Mais
  comme les contraintes actuelles n'existaient pas,
  personne n'a donné suite.

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2. LA DEMARCHE SMED
2.3. Le changement de référence

• Définition
• Remarque

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2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode

• Organiser la production en flux tendus, produire
  en juste-à-temps, et accroître la flexibilité
  passent parLA REDUCTION DES TEMPS DE
  CHANGEMENTS DE FABRICATIONPourtant, cette
  condition essentielle ne figure que rarement
  parmi les objectifs prioritaires des entreprises.
• POURQUOI ?Parce que les temps de changements de
  fabrication sont généralement mal connus, le plus
  souvent (sous) estimés, rarement analysés et
  contrôlés. Parce qu'ils sont perçus comme étant
  pratiquement incompressibles. (Leur coût doit
  être réparti sur un nombre maximum de pièces. Le
  calcul d'une "quantité économique de lancement"
  permet d'optimiser les coûts de
  production).Enfin, parce que pour beaucoup, cela
  signifie investir massivement pour automatiser
  avec, à la clé, un résultat incertain.
• POURQUOI LES TEMPS DE REGLAGE SONT-ILS SI LONGS
  ?Souvent, dans l'entreprise, lorsque l'on
  cherche à augmenter la PRODUCTIVITE on cherche à
  AMELIORER LA PRODUCTION.
• COMMENT ?
• par l'étude des postes de travail
• amélioration des modes opératoires,
• formation du personnel,
• ergonomie,
• sécurité .
• par l'étude des gammes de fabrication
• recherche de la gamme optimale,
• optimisation des moyens ...

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2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode

• C est bien mais est-ce suffisant ?
• Faisons une analyse comparative des éléments
  constituant un cycle

Les attentes On peut les réduire très
sensiblement par la réduction de la taille des
lots. Les changements de références On doit
les traiter et les analyser comme un poste de
travail pour les réduire au strict minimum. On a
longtemps pensé, pour s affranchir des durée
pénalisantes de changement de séries, que
l idéal consistait à augmenter la taille des
lots afin de minimiser l impact de cette sur les
coûts de revient de chaque produit.
En fait, ce raisonnement consiste à agir sur
l effet et non sur la cause !!!
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2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode

• LE REMEDE
• PUISQUE LE TEMPS DE CHANGEMENT DE REFERENCE EST
  PENALISANT ., MENONS DES ACTIONS POUR LE REDUIRE
  A UN MINIMUM.
• CEST L ESPRIT DU SMED
• PRINCIPE GENERAL DE REDUCTION DES TEMPS DE
  CHANGEMENT DE REFERENCES
• METHODOLOGIE
• Analyse générale de la situation actuelle dans
  l'entreprise.
• 1) Recenser les dysfonctionnements réels les
  plus importants en matière de perte de
  productivité liée aux changements de
  référence.Hiérarchiser les urgences, choisir le
  secteur le plus critique.
• 2) Relever toutes les informations concernant
  les opérations liées à ce changement
• - chronologie, durées, aléas, contraintes
  L'important étant de connaître la réalité des
  faits et non pas de se fier à des opinions
  préconçues.
• 3) Dissocier
• - les opérations qui, dans l'état actuel de la
  technique, arrêtent obligatoirement la production
  (on les appelle tâches internes),
• - les opérations qui peuvent facilement et
  rapidement être réalisées en temps masqué (on les
  appelle tâches externes).
• A ce stade de l'étude, il n'est pas rare de
  constater des gains de l'ordre de 30 à 50 de la
  réduction du changement de références.

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2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode

• LE BUT PRINCIPAL DE LA METHODE SMED EST DE

TRANSFORMER
UN MAXIMUM
DE TACHES INTERNES
EN TACHES EXTERNES
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2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode

• DEFINITION DES TACHES POUR LE CHANGEMENT DE
  REFERENCE

TACHE INTERNE
Tâche qui doit être effectuée obligatoirementquan
d la machine est arrêtée (opération interne).
TACHE EXTERNE
Tâche qui peut être exécutée quand la machine
est en marche (opération externe).
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2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode

• LES DIFFERENTES PHASES DE LA METHODE SMED

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2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode

• PHASE 0
• IDENTIFICATION DES TACHES
• Enregistrer la chronologie exacte, aléas compris,
  du déroulement des opérations liées au changement
  de référence. (vidéo analyse, chrono,)
• PHASE 1
• SEPARATION DES TACHES INTERNES ET EXTERNES
• Le pas le plus important vers l'application du
  S.M.E.D est de DISTINGUER TACHES INTERNES ET
  EXTERNES.
• Tout le monde admettra que la préparation de
  pièces, l'entretien, etc...ne devraient pas avoir
  lieu MACHINE ARRETEE.
• Néanmoins, il est absolument renversant de
  constater QUE C'EST SOUVENT LE CAS.
• Si, en revanche, nous faisons un effort
  scientifique pour faire le plus possible de
  tâches de façon EXTERNE, il en résultera que le
  TEMPS NECESSAIRE au TACHE INTERNE (réalisé quand
  la machine est arrêtée) POURRA ETRE GENERALEMENT
  REDUIT DE 30 A 50 .
• MAITRISER LA DISTINCTION ENTRE TACHE INTERNE ET
  TACHE EXTERNE EST LE PASSEPORT POUR LA REUSSITE
  DU S.M.E.D

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2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode

• PHASE 2
• CONVERSION DE TACHE INTERNE EN TACHE EXTERNE
• Nous venons d'expliquer que les durées normales
  de changement PEUVENT ETRE REDUITES DE 30 A 50
  par la séparation des tâches internes et
  externes. Mais, cette importante réduction n'est
  pas encore suffisante pour atteindre les
  objectifs du S.M.E.D.
• LA SECONDE PHASE FAIT APPEL A DEUX NOTIONS
  IMPORTANTES
• REEXAMEN DES OPERATIONS
• pour DECOUVRIR si des tâches n'ont pas été
  classées INTERNES par erreur.
• RECHERCHE DE SOLUTIONS
• pour CONVERTIR ces tâches d'INTERNES a EXTERNES.
• Des opérations qui ont lieu maintenant en
  INTERNES peuvent souvent ETRE CONVERTIES EN
  EXTERNES en réexaminant leur fonction réelle.
• IL EST EXTREMEMENT IMPORTANT
• D'ADOPTER DE NOUVELLES CONCEPTIONS QUI NE SOIENT
  PAS PRISIONNIERES DE VIEILLES HABITUDES.

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2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode

• PHASE 3 et 4
• RATIONALISATION DE TOUS LES ASPECTS DE
  L'OPERATION DE CHANGEMENT
• Bien que le changement EN MOINS DE 10 MUNITES
  puisse, occasionnellement, être atteint par
  conversion aux tâches externes, CE N'EST PAS VRAI
  DANS LA PLUPART DES CAS.
• C'est pourquoi, nous devons faire UN EFFORT
  SOUTENU POUR RATIONALISER CHAQUE ELEMENT INTERNE
  ET CHAQUE ELEMENT EXTERNE DE L'OPERATION DE
  CHANGEMENT DE REFERENCE.

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2. LA DEMARCHE SMED
2.5. Quelques résultats 2.5.1. Exemple de
changement rapide d outils
OTED One Touch exchange of Die Changement de
matrice instantané
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2. LA DEMARCHE SMED
2.5. Quelques résultats 2.5.2. Exemple
d estampage de 200 T
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2. LA DEMARCHE SMED
2.5. Quelques résultats 2.5.3. Réduction comparée
du temps et de la taille des lots
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2. LA DEMARCHE SMED
2.6. Constitution du groupe de pilotage

• Le groupe de pilotage est un groupe
  pluri-disciplinaire, constitué d environ 8
  personnes représentatives des fonctions suivantes
  
• Production
• Outillage
• Méthodes
• Bureau d études
• Entretien
• Qualité
• Matière
• Au niveau hiérarchique, le groupe de pilotage est
  constitué de la façon suivante
• LA DIRECTION
• Un membre de la Direction
• L ENCADREMENT
• Méthodes / Etudes
• Maintenance
• Outillage
• Qualité
• Chef de l atelier pilote
• OPERATEURS
• Opérateur oeuvrant sur la machine concernée

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2. LA DEMARCHE SMED
Définition des objectifs de la Direction générale
2.7. Les étapes du projet SMED
Formation élargie
Création d un groupe de pilotage
Information de l ensemble du personnel
Choix du chantier pilote
Formation du personnel du chantier pilote
Réalisation du film vidéo d analyse
Analyse du film
Plan d actions
Mesure suivi
Bilan
Généralisation des améliorations obtenues
Poursuite sur le chantier pilote
Démarrage de nouveaux chantiers pilote
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2. LA DEMARCHE SMED
2.8. Synthèse
A QUELS PROBLEMES S'ATTAQUE LE S.M.E.D. ?

• TEMPS DE CHANGEMENT DE FABRICATION LONG.
• SERIES LONGUES.
• STOCKS ELEVES

Dépassement des coûts Risques de non
qualité Délais de livraison incompressibles
DEGAGER UNE CAPACITE SUPPLEMENTAIREEN TEMPS
Production "AU PLUS JUSTE" - Optimiser les
performances des machines - Raccourcir le délai
de livraison au Client - Ne produire que ce qui
est strictement nécessaire - Ne produire que des
produits de Qualité - Utiliser la
créativité des hommes.
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2. LA DEMARCHE SMED
2.8. Synthèse
Augmentation du temps de fonctionnement de la
machine
Augmentation de lacapacité de production
- Avoir mis en place les effectifsde production
nécessaires
Introduction d une nouvelle production sur la
machine
- Avoir obtenu des commandes supplémentaires
Augmentation du nombre de changements de
fabrication par unité de temps et simultanément,
diminution de la taille des lots
Augmentation de réactivité aux fluctuations de la
demande du client
- adapter le système de production selon le
principe de flux tiré pour les références à
consommation régulière - permettre des fenêtres
de production occasionnelles pour des pièces de
petites séries
Diminution des stocks et des coûts liés au
stockage
- avoir négocié avec les clients des enlèvements
de produits avec une fréquence plus élevée et en
quantité plus réduite. - mettre en place des
systèmes KANBAN pour gérer le stock d encours ou
de produits finis.
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2. LA DEMARCHE SMED
2.8. Synthèse
- dynamiser les actions de résolution de
problèmes de qualité parallèlement à la réduction
des stocks.
Augmentation du temps devaleur ajoutée des hommes
Diminution des coûts liés à la non qualité
- avoir mis en place un plan de maintenance et de
fiabilisation des équipements (TPM).
Augmentation du temps de maintenance préventive
des installations
Augmentation du temps consacré au progrès des
performances
- être dans une dynamique de PROGRES PERMANENT. -
avoir organisé une animation forte du progrès. -
disposer d un plan de progrès.
La méthodologie S.M.E.D. est à adapter à chaque
type de production.