Cambio Cultural y Cultura Organizacional

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Cambio Cultural y Cultura Organizacional

• El cambio transformacional es aquel cambio que
  trata con la identidad fundamental, los valores y
  la cultura de la firma. Es conocido como
  Renovacion, Reingenieria, Transformación.
• Lleva a cambios profundos en creencias,
  valores,supuestos hondamen te arraigados (la
  cultura organizacional) que son cuestionados y
  cambiados.
• La Fuente Principal de esta presentación es David
  Ulrich, Recursos Humanos Champions, 2000
  Editorial Granica, Barcelona, España.
• Sintetizado y Traducido por Bernardo J. Lara ,
  con una
• colaboración especial de Marta Eugenia de
  Orozco , para traducir y editar los cuadros y
  diagramas de la edición en inglés.

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El cambio cultural es difícil

• En caso de G.E l989 investigadores descubrieron
  que no había estudios sobre empresas que
  hubieran cambiado su cultura.
• Nike, Apple, Intel y Microsoft tienen cultura
  innovadora de nacimiento.

• En l996, los Directores Ejecutivos ,Welch en G.E.
  ,Bossidy en Allied Signal, Martinez en Sears,
  Weiss en Americatech y Walsh en Tenneco hablan
  de la importancia del cambio de cultura para sus
  firmas y para su éxito gerencial.

3
Pasos del Cambio Cultural

• 1- Defina y clarifique el concepto de cambio
  cultural.
• 2- Articule porqué el cambio cultural es central
  para el éxito del negocio.
• 3- Defina un proceso de evaluación de la actual
  cultura ,la cultura deseada y la brecha.
• 4- Identifique enfoques alternativos para crear
  el cambio cultural.
• 5- Construya un plan de acción

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Primero, Defina y Clarifique el Concepto
de Cambio Cultural

• Conceptos de cultura varía desde
• Algo incambiable creencias y valores soportes,
  enraizados en historia de la firma.
• Muy maleable la conducta y la práctica
  apropiada de empleados en la firma.
• La cultura puede ser influida por el tipo de
  tecnología, creencias y valores de los fundadores
  ,gerentes y empleados, y los retos del
  mercado.

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Definición de cultura

• La Cultura de negocios comienza con una premisa
  las
• organizaciones no actúan, la gente sí .
• Para comprender la cultura de una organización
  se parte de la mentalidad compartida de los
  individuos dentro de esa orga-nización,la cual es
  el conjunto de pensamientos automáticos comunes
  entre los individuos dentro de la
  misma.Pensamientos automáticos conducen a que
  los individuos actúen sin pensarlo
  conscientemente, es parte de cómo las cosas se
  hacen aquí.
• P. Senge habla de la cultura como modelos
  mentales compartidos, E.Schein, hablará de lo
  mismo con diferentes palabras creencias
  supuestas o implícitas que un grupo ha acordado
  como validas para resolver sus problemas de
  integración hacia adentro y de servicio e
  interacción con su ambiente externo (clientes,
  proveedores, público, gobierno).

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Paso 1.Defina una Arquitectura Organizacional
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Pensamientos Automáticos dentro de
Cuatro Procesos Organizacionales

• Estos pensamientos automáticos se extraen de
• 4 procesos
• Flujo de Trabajo Cómo es distribuido y
  desempeñado el trabajo en la organización.?
• Flujo de Comunicación e Información trata de
  cómo la información es creada y compartida dentro
  de la organización.?
• Flujo de Hacer Decisiones/Autoridad cómo las
  decisiones son hechas y donde la autoridad reside
  en la organización?.
• Flujo de Recursos Humanos cómo la gente es
  tratada dentro de la organización?

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Influencia de la Información en los
pensamientos automáticos

• La mentalidad compartida acerca de los 4 procesos
  viene de la información y la conducta. La
  Información formal e informal provee a empleados
  con datos acerca de los pensamientos automáticos
  esperados.
• Mientras más información creíble y consistente
  tenga el empleado, será más probable que el
  empleado demuestre una mentalidad compartida.
• Los proceso medulares expresan esta mentalidad
  compartida, el autor E. Schein, llama aquellos
  supuestos que explican los valores y la
  conducta considerada apropiada , que están
  implicitos en como la organización ha resueltdo
  sus problemas. Ulrich concretiza esto en los
  procesos de trabajo, cómo se comunican, cómo se
  toman decisiones, cómo se trata a los empleados,
  cómo se les recompensa...

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Continuación. . . . .
Procesos Medulares
Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Procesos

• Estimula la organización el trabajo individual o
  en equipo?
• Algunas organizaciones instilan pensamientos
  automáticos acerca de los individuos que trabajan
  independientemente, mientras otras intentan crear
  equipos dentro de divisiones, entre unidades y a
  través de fronteras.
• Hasta qué punto tiene la organización capacidad
  para el cambio?
• Algunas organizaciones responden rápidamente al
  cambio algunas tratan de evadirlo. Usualmente
  los empleados dentro de la organización
  desarrollan un conjunto de pensamientos
  automáticos acerca de cuán rápidamente se hacen
  los cambios.
• Los cambios pueden ser hechos en estructuras
• organizacionales, relaciones de reporte,
  desarrollo de productos, tecnologías o patrones
  de trabajo. El problema es la capacidad de una
  organización para adaptarse al cambio.

Flujo de Trabajo
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ProcesosMedula- res
Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Procesos que Constituyen la Cultura
Organizacionales

• Cómo enfrenta la organización el desperdicio y
  la productividad?
• Algunas organizaciones crean pensamientos
  automáticos que aceptan el desperdicio y los
  estándares actuales de productividad como dados
  otras se obsesionan con elimi- nar el
  desperdicio y aumentar continuamente la
  productividad.
• Cómo enfrenta la organización las prioridades de
  trabajo?
• Algunas organizaciones tratan de ser todo para
  todos por temor a excluir o no incluir a un
  individuo o una división. Los procesos de
  trabajo de otras organizaciones estimulan el
  establecimiento público de prioridades en cuanto
  a proyectos y actividades.

Flujo de Trabajo
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Continuación. . . . .
Procesos Medulares
Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Procesos

• Cuánta información es compartida en la orga-
• nización?
• Algunas organizaciones son muy abiertas respecto
  a sus planes, direcciones y procesos. Otras
  organizaciones mantienen codificados sus planes
  de mane ra que nadie sin autorización los vea.
  Los empleados llegan a derivar pensamientos
  automáticos respecto a compartir información al
  interior de la organización.
• Cuáles son los patrones para compartir
  información al interior de la organización?
• Algunas organizaciones comparten en un sentido,
  desde arriba hacia abajo otras desarrollan
  formas aceptadas de compartir información de
  manera que ésta se mueve en todas direcciones
  lateralmente, de arriba hacia abajo y de abajo
  hacia arriba..

Flujo de comunica- ción e Información
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Procesos Medulares
Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Procesos
Flujo de Comuni- cación e Informa- ción

• El patrón de una organización para compartir
  in-formación puede reflejar los pensamientos
  automáticos de los empleados respecto a cómo se
  rea liza el trabajo.
• Cuál es el medio principal del flujo de
  comunicación?
• Algunas organizaciones comparten información
  principalmente cara a cara otras por medio de
  correo electrónico, faxes u otros medios
  secundarios.
• Los medios para compartir información a menudo
  comunican cómo la organización realiza el
  trabajo.
• Cuales son los otros medios preferidos para
  comunicarse?

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Continuación. . . . .
Procesos Medulares
Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Procesos

• Dónde se toman las decisiones críticas en la
  organización, en los niveles superior o inferior?
• La localización de las decisiones sobre
  asignación de recursos, dirección estratégica,
  contratación, presupuestos, despidos y otras
  decisiones críticas son indicadores de los medios
  compartidos de una organización para hacer el
  trabajo.
• Algunas organizaciones tienen pensamientos
  automáticos de que la mayoría, si no todas, las
  decisiones son patrimonio de los altos gerentes y
  que los gerentes de nivel medio y los empleados
  son responsables principalmente de hacer
  recomendaciones y de llevar a cabo planes.
• Otras organizaciones tiene más distribuida la
  autoridad y la toma de decisiones, donde
  los empleados tienen mayor responsabilidad y
  propiedad sobre las decisiones.

Toma de Decisiones / Flujo de la Autoridad
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Procesos Medulares
Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Procesos
Toma de Decisiones / Flujo de la Autoridad

• El grado de participación e involucramiento del
  em- pleado en la formulación de decisiones
  puede convertirse en un proceso de pensamiento
  automático en-tre empleados organizacionales.
• Cuál es la velocidad de la toma de decisiones?
• Algunas organizaciones tienen pensamientos
  automáticos y normas aceptadas sobre la
  decisiones, las cuales, una vez
  identificadas, pueden ser tomadas rápidamente
  otras toman meses de debate, discusión y diálogo
  antes de llegar a una decisión.
• A menudo las organizaciones se caracterizan como
  burocráticas o abiertas en esta dimensión de
  pensamientos automáticos.

15
continuación . . .
Procesos Medulares
Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Procesos
Toma de Decisiones / Flujo de la Autoridad

• Cómo equilibra la organización las implicaciones
  de corto y largo plazo de las decisiones?
• Algunas organizaciones operan en uno de los
  extremos algunas centran las decisiones y sus
  consecuencias exclusivamente en el corto
  plazo otras principalmente en el largo plazo.
  La mayoría de organizaciones encuentran algún
  balance entre las implicaciones a corto y largo
  plazo de las decisiones.
• Cómo asegura la organización la responsablidad
  por la toma de decisiones?
• Una organización desarrolla expectativas de cómo
  se responsabilizan las personas por las
  decisiones que toman. Algunas los absuelven de
  responsabilidad otras la enfatizan. Por ello
  los empleados desarrollan pensamientos
  automáticos sobre el grado de responsabilidad.

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Continuación. . . . .
Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Procesos
Procesos Medulares

• Cómo trata la organización el fracaso de
  gerentes o de empleados?
• Le permite a los empleados tomar riesgos y
  fracasar, o penaliza el fracaso y limita la toma
  de riesgos?
• Un alto gerente ha argumentado convincentemente,
  que cómo trate una organización a los gerentes
  que fracasan es un indicador clave de la
  cultura de la organización una organización
  puede ser demasiado indulgente, no imponiendo
  consecuencias al fracaso o ser demasiado
  estricta y matan al mensajero. Cualquier opción
  es un indicador fuerte de la disposición general
  de la compañía al cambio y a adaptarse a ideas
  nuevas.
• Un tema paralelo al fracaso es el éxito. Cómo
  maneja la organización el éxito del empleado?
• Recompensa la organización al individuo o al
  equipo exitoso?
• Anuncia y honra el éxito o lo acepta
  calladamente como parte de la práctica común
  empresarial?

Flujo de Recursos Humanos
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Procesos Medulares
Preguntas claves sobre los procesos

• Cuál es la fuente de competencia para el
  empleado de la organización?
• Algunas organizaciones generan competencia
  principalmente comprando talento de otras
  empresas otros generan competencia entrenando y
  desarrollando sus empleados. Los medios para
  generar competencia a menudo son un indicador del
  flujo de personal de una organización.
• Cuán efectivamente estimulan y manejan la
  diversidad en la organización?
• Un problema crítico de flujo de personal se
  relaciona a la forma en que la organización
  estimula la diversidad. La diversidad puede
  revelarse de maneras obvias, tales como raza o
  sexo, pero también puede surgir en temas tales
  como diversidad cultural, diversidad global,
  diversidad filosófica, etc.
• Algunas organizaciones tratan de identificar la
  diversidad, luego la eliminan rápidamente
  otras estimulan la diversidad.

Flujo de Recursos Humanos
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Continuación. . . . .
Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Procesos Organizacionales que consituyen Cultura
Procesos Medulares

• Cómo trata la organización a las personas?
• Este es un proceso algo genérico, pero las
  organizaciones desarrollan pensamientos
  automáticos singulares respecto al tratamiento
  de las personas.
• Algunas organizaciones tienden a tratar a las
  personas como piezas reemplazables que pueden y
  deben ser compradas o vendidas como mercancías.
• Otras organizaciones tratan a las personas como
  inversiones críticas de largo plazo a ser
  cuidadas y mantenidas.

Flujo de Recursos Humanos
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Preguntas y Temas claves para determinar la
Cultura implicita dentro del proceso.
Procesos Medulares

• Cuál es el compromiso del empleado hacia la
  organización y de la organización hacia el
  emplea- do?
• Los empleados pueden elegir en cuál empresa
  trabajar y permanecer. El compromiso de los em-
  pleados hacia una organización puede estar basado
  en alguna combinación de aspectos
• económicos (esta organización paga más),
• relaciones (esta empresa es un lugar agradable
  donde trabajar y me gustan mis colegas),
• o visión (esta organización es un lugar emocio-
  nante donde estar, mi vida tiene más sentido).
• La base del compromiso del empleado indica un
  sentido subyacente de los procesos usados para
  hacer que el trabajo sea realizado al interior
  de la orga- nización.

Flujo de Recursos Humanos
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Paso 2- Articular porqué el Cambio
Cultura es C lave para el Exito del
Negocio

• Hay dos supuestos1) El cambio cultural afecta el
  desempeño de una firma y 2) las viejas vías no
  son las nuevas.
• Los empleados que comparten una cultura, serán
  más proba- blemente unidos en sus acciones
  , y tal unidad afectará el desempeño. Esto ayuda
  un negocio a enfocar sus recursos, a penetrar
  sus mercados , a lograr los requerimientos de los
  clien-tes, y lograr las metas estratégicas.
• Hoy en día más del 35 de las firmas han hecho
  cambios culturales y un 40 planifica hacerlo.
  Se va ver la relación entre la unidad cultural y
  el desempeño.

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Relación Unidad Cultural y Desempeño

• La relación no es linear.Puede haber la ruta A y
  la ruta B.
• Ante la ruta B, la unidad cultural conduce a bajo
  rendimiento,y la ruta A conduca a alto
  rendimiento.
• La diversas rutas se deben a que no basta el
  consenso cultural, debe ser la cultura correcta
  para favorecer el desempeño.
• La ruta B puede deberse a que el grupo muy unido
  esta en torno a la tradición, pero no pudo
  cambiar valores ynormas que eran más congruentes
  con un cambio estrategico que respondería a
  demadas del mercado.
• La ruta A el consensus cultural estaba
  dispuesto en enfocar su cultura en capacidad de
  respuesta, alcanzar las expectativas de los
  clientes, valorizar la diversidad
  creativa,reinventar la corporación, y
  constantemente reevaluar y reconstruir la
  cultura. (ejemplos de esta ruta es R.Teerlink en
  Harley, una organización en constante aprendizaje
  de nuevo s valores.

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Unidad Cultural y Desempeño
Alto
Camino A
Desempeño
Camino B
Bajo
Alto
Bajo
Termino medio
Unidad Cultural
Human Resuorce Champions Dave Ulrich cap. 6,
Becoming a Change Agent Page 175 Harvard
Business Press, Mass. l997
23
La unidad cultural entorno a valores
correctos.

• La clave del éxito en las empresas es cuando la
  cultura permite enfocarse a los valores correctos
  que hacen falta de acuerdo al mercado y a la
  identidad y estrategia diferenciadora de la
  firma. Por ej. las siguientes firmas son
  conocidas por sus valores centrales
• Apple simple, facil, amigable.
• Chicago Bulls desafiante.
• Fujitsu japonés , confiable, actividad múltiple.
• Hewlett-Packard calidad, valor agregado.
• IBM opción segura, probada y verdadera.
• Microsoft creativa, facil de usar, exitosa.
• La cultura como huella digital de la empresa
  ofrece una identidad y sentimiento de orgullo a
  los empleados. A los competidores se les
  dificulta mucho copiar la cultura.

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Segundo Supuesto los nuevas vías no son las
viejas.

• Acostumbrados a los hábitos los empleados se
  acostumbran a los valores antiguos, se
  sacralizan costumbres, ante la necesidad de
  los cambios en el mercado , en la tecnología, en
  las aspiraciones de la gente. Las empresas deben
  aprender a cambiar los valores según las
  necesidades y aspiraciones de los grupos
  constitutivos , y los cambios en la tecnología.
• Por ej. Digital , nació con un valor central
  apreciar la diversidad para favorecer la
  creatividad, esto resultó muy congruente y
  efectivo durante un periodo en el que el mercado
  era muy creciente y dinámico, cuando el mercado
  declinó y se consolidó, el ejecutivo principal ,
  R. Palmer, invitó a los empleados en l992, a que
  los empleados fueran responsables ante los
  clientes, los empleados y los accionistas .
  (El valor central había cambiado ante los cambios
  en el entorno)

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Paso 3 Defina un proceso para evaluar Actual
Cultura, Deseada Cultura Futura, y la brecha
entre estas.

• 1-Pregunta a un grupo representativo de em-
  pleados
• Cuáles son las tres cosaas por las que queremos
  ser recono cidos por nuestros clientes?
• 2- Despues de recolectar las respuestas , haga un
  conjun-to de las respuestas simila- res, el
  porcentaje de acuerdo es un indicador de la
  menta- lidad compartida actual.

• 3- Haga una pregunta simi- lar a los
  clientes de ese grupo, de ese departamento o de
  esa firma
• Cuales serían las cosas que usted desearía para
  ser reconocidas en su suplidor?
• Compare la similitud y diferencia de estas
  respuestas con las que usted recogió entre los
  empleados de la firma.. Las expectativas de los
  clientes en conjunto sería la cultura deseada.

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Paso 4 Identificar opciones de Cambio Tres
Tipos de Cambio Cultural
Dirección Arriba - Abajo
Proceso de Reingeniería Lado a Lado
Empowerment de Abajo hacia arriba
27
Tipos de Cambio Cultural De arriba hacia
abajo

• Este tipo de cambio va desde la alta gerencia
  hacia abajo combi- nando un conjunto de procesos
  de R.H. como entrenamiento, programas de
  recompensas o compensación, comunicación en toda
  la compañía, y todos ellos en cascada se
  expanden a todos.
• Ej. Xerox quería un mayor compromiso con la
  calidad El programa de Liderazgo a traves de la
  calidad entrenaba a los Gerentes y los convertía
  en maestros del nivel jerarquico inferior
  mediante un modelo AUER (Aprenda las
  herramientas, Uselas Ud. en su negocio, Enséñelas
  a los que dependan de usted,y Revise si los otros
  las usan en su trabajo) .Otras compañías que han
  usado este enfoque con éxito Boeing, Motorola,
  Pepsi.
• Buenas noticias de este enfoque todos los
  programas envían mensajes consistentes para crear
  o renovar una cultura.Estos ins- titucionalizan
  la nueva cultura a través de las pácticas de R.H.
• Problema de este enfoquelos eventos aislados
  generan cinismo más que cambio cultural.

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Tipo de cambio cultural reingeniería de
procesos

• En los comienzos de los noventa, un enfoque la
  do-a-lado es el examinar y rediseñar los
  procesos de negocio para hacer el trabajo más que
  en programas de arriba hacia abajo. La reinge-
  nieríaimplica examinar como el trabajo es hecho,
  luego mejorar sistematicamente estos procesos
  mediante la simplificación, la automatización, la
  reducción de redundancias, yel mejoramiento de la
  linea de llegada entre el flujo de trabajo y los
  clientes.
• Ej. Pepsi identificó 16 procesos dentro de su
  organización y trabajó para simplificar y
  agilizar esos procesos, en la medida de que se
  hizo más eficiente, más rápido con menos
  recursos, se logró más satisfacción del
  cliente y reducción enorme de costos.
• Lo bueno del enfoque cambiar los procesos
  conlleva un cambio cultural permanente, los
  nuevos procesos proveen unos resul-tados más
  claros a entregar, el proceso le pide nueva
  información y conducta al empleado.
• El problema esto conlleva mucho esfuerzo del
  empleado antes de que se vean resultados. Se
  depende mucho de consultoría externa.

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El cambio cultural de abajo hacia arriba

• El empowerment (facultación de poder) es el
  cambio cultural de abajo hacia arriba. Esto
  ocurre cuando el cambio cultural es rápidamente
  trasladado a la práctica por acción del
  empleado.
• El enfoque no es nuevo y G.E. en su programa
  Workout(ponerse a tono , ha tenido una
  implantación del enfoque de los valores de
  simplicidad, rapidez yautoconfianza.El Director
  Ejecutivo in-vitó a los empleados de base a
  quitar el trabajo que era contra la
  nueva cultura por ej. los reportes burocráticos,
  las reuniones, las aprobaciones y mediciones.
  Las reuniones de trabajadores con la alta
  gerencia permitían cambiar inmediatamente lo que
  estorbaba y hacer lo que ayudaba a la nueva
  cultura.
• Los esfuerzos exitosos de empowerment no son
  reuniones de quejas ni de acusaciones mutuas, el
  empleado que identifica un problema debe moverse
  a arreglarlo o proponer una solución. Lo
  distintivo , es el que se proponga una acción y
  el empleado está facultado para hacerla basados
  en la nueva cultura.

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Paso 5 - Construya un Plan de
Acción que Integra Múltiples
Enfoques al Cambio Cultural

• Ninguna forma de cambio cultural es completa ,
  las empresas las combinan. Los lideres
  pueden empezar por cualquier en-foque, pero
  necesita aprender a usar los otros dos, tomando
  un enfoque holístico para instilar una nueva
  mentalidad deseada.
• Cuando los tres enfoques son usados en conjunto o
  paralelo, los empleados reciben la información y
  la conducta es moldeada, llevando a un
  cambio sostenido de cultura.
• Para llevar a cabo un plan de acción para
  implementar el cambio cultural, los factores
  críticos del éxito para el cambio deben ser
  considerados. (a continuación están dichos
  factores)

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Resumen de las Preguntas de Perfil Respecto a la
Capacidad para el Cambio
Preguntas Claves
Factores del Exito
Hasta qué punto tiene el cambio cultural
un campeón, patrocinador u otro líder clave
quien apoyará el cambio? Hasta qué punto la
gente esencial para el éxito del cambio cultural
ligado a un cambio del negocio siente una
necesidad de cambio que exceda a la resistencia
al mismo? Hasta qué punto conocemos el resultado
deseado del cambio cultural?
Dirigir el Cambio
Creación de una Necesidad
Formación de una Visión
32
Continuación . . .
Factores del Exito
Preguntas Claves
Hasta qué punto están los principales
interesados comprometidos con los resultados del
cambio cultural? Hasta qué punto hemos
institucionalizado el cambio cultural por medio
de sistemas y estructuras de R.H.? Hasta qué
punto medimos indicadores para rastrear nuestro
progreso en el esfuerzo de cambio cultural
? Hasta qué punto tenemos un plan de acción para
hacer que el cambio cultural ocurra?
Compromiso de Mobilización
Sistemas y Estructuras Cambiantes
Supervisión del Progreso
Hacer Duradero el Cambio
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Conclusiones sobre el Cambio Cutural

• Los aprendizajes de la última década
• El cambio cultural debe añadir valor a los
  clientes de la firma. La implantación del cambio
  cultural para aumentar el compromiso de los
  clientes no es suficiente. El cambio cultural
  debe mejorar la posición competitiva de la firma
  en el mercado, mediante su identificación de
  acuerdo con las necesidades de los clientes.
• Hay muchas formas de enfocar y lograr el cambio
  cultural, no hay una receta única. Hay que
  diseñar cada caso e integrar los enfoques.
• La mayor parte de las verdades sagradas del
  cambio cultural , como el compromiso del Director
  Ejecutivo, o que el entrenamiento es la clave,
  son mitos. El cambio puede lograrse con una
  atención gerencial continua a la cultura deseada
  .
• Los profesionales de R.H. deben jugar un rol en
  el cambio cultural.
• La cultura puede y debe ser cambiada.