PRINCIPIOS DE GOBIERNO E INNOVACIN INSTITUCIONAL

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PRINCIPIOS DE GOBIERNO E INNOVACIÓN INSTITUCIONAL
CONSULTORÍA Y DISEÑO DE SISTEMAS, S.C

• TALLER

FACILITADOR LIC. HUMBERTO DÁVILA H.
31 de mayo de 2007
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OBJETIVOS

• Presentar herramientas conceptuales para planear
  un mejor futuro de la institución y de las
  unidades, divisiones, departamentos, programas...
• Ampliar la perspectiva de la planeación
  estratégica hacia el ámbito de la innovación.
• Conocer y valorar el enfoque que están utilizando
  con éxito organizaciones que necesitan emprender
  cambios sustanciales ante entornos de cambio
  acelerado y desafiante.
• Iniciar la producción de conocimientos para armar
  un Plan Estratégico de Desarrollo Institucional.

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DE PASO SE PODRÁ

• Introducir al enfoque comportamental de la
  planeación estratégica conceptos operativos y
  transferibles.
• Valorar los elementos utilizables en la UAAAN.
• Precisar el cambio que se necesita, el horizonte
  temporal, los ámbitos críticos. Qué nivel de
  cambio? Qué tan estratégico? Qué tan ambicioso?
• Preparación de acuerdos y compromisos.

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CONTENIDO
5
PROGRAMA
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PRIMERA PARTE

• CONTEXTO Y CONCEPTOS BÁSICOS

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• La investigación en MIT, Harvard y Tavistock
  sobre organizaciones que aprenden.
• Algunos hallazgos.
• Las áreas y niveles de cambio institucional.
• Qué es competitividad y ventaja competitiva.
• Competitividad, sostenibilidad y gobernabilidad
  institucionales.
• Para qué un Plan Estratégico de Desarrollo a
  largo plazo.
• Qué es un Plan Estratégico de Desarrollo y trama
  argumental.
• Planeación de un proceso de cambio y
  administración de la transición.

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1. LA INVESTIGACIÓN EN MIT, HARVARD Y TAVISTOCK
SOBRE ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

• Por qué unas instituciones progresan, otras
  declinan, otras desaparecen?
• Por qué organizaciones muy semejantes en los
  indicadores de desempeño, unas mueren
  rápidamente, otras lentamente, otras se
  estabilizan, otras crecen y se reproducen, otras
  perduran?
• Por qué unas tienen mayor cohesión? Porqué
  unas perciben más rápido los retos y cambios en
  su entorno?

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• Por qué unas reaccionan más rápido que otras y
  llegan a dominar?
• Por qué unas preparan un plan formal y el
  resultado real es su decadencia? Porqué otras
  no hacen nada de planeación formalizada y crecen
  y se desarrollan?
• Cómo producir una transición?
• Cómo lograr el compromiso en iniciativas de
  cambio profundo, amplio y/o a largo plazo?
• Cfr. Druker, The theory of the business, HBR,
  1996.

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DIFERENTES ESCENARIOS Y PUNTOS DE INFLEXIÓN
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2. ALGUNOS HALLAZGOS
A. Énfasis en el enfoque exploratorio
Tendencias y oportunidades
Capacidades existentes
Tendencias y oportunidades
Presente
Futuro
Tendencias y oportunidades

• Proyecta las capacidades hacia el futuro a partir
  de su desempeño actual.
• Busca lo que puede ser desarrollado.

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B. Falta enfoque normativo
Visión y objetivos
Visión y objetivos
Capacidades existentes
Presente
Futuro
Visión y objetivos

• Considera qué podría ser deseable y trabaja hacia
  atrás, hacia la modificación de las capacidades
  existentes. Elabora escenarios deseables.
• Busca lo que debe ser desarrollado.

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Énfasis en base racional-analítica La planeación
es un proceso integrado de toma de decisiones
apoyado por herramientas sofisticadas y
procedimientos rigurosos generalmente
cuantitativos. Falta base comportamental-política
El pensamiento estratégico sólo puede formarse a
través de procesos sociales y organizacionales
como la comunicación, negociación, consenso y
mediante el ejercicio del poder.
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• Importancia del aprendizaje generativo expandir
  la habilidad para crear algo que no había antes y
  que lleva tiempo. Aprendizaje Planeación.
• Importancia de un rasgo distintivo del líder la
  capacidad para formarse una imagen de futuro y
  comunicarla, compartirla...
• Importancia de los equipos de alto desempeño.
  Son excepcionales pero factibles. Visión
  compartida.

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3. LAS ÁREAS Y NIVELES DE CAMBIO INSTITUCIONAL

• Entorno y evoluciones previsibles.

• Voluntad de posicionamientos favorables.
  Oportunidades.

Competitividad

• Visión de logro o desempeño.

Sostenibilidad

• Objetivos estratégicos.

• Programas y proyectos.

Gobernabilidad

• Estructura e incentivos.

• Rendimiento de recursos.

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LOS NIVELES DE CAMBIO INSTITUCIONAL
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4. QUÉ ES COMPETITIVIDAD

• Habilidad que posee una empresa.
• para mantener y expandir sus ventas.
• Ofreciendo a sus clientes productos o servicios
  con alto valor agregado.
• Lo cual significa calidad, oportunidad en entrega
  y servicio al cliente.
• Todo ello, superior a lo que ofrecen las demás
  empresas.
• Que compiten en ese mercado.

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QUÉ ES VENTAJA COMPETITIVA

• Manera única y distinta que tiene un producto o
  servicio.
• De posicionarse en el mercado.
• Con ventaja sobre sus competidores.
• Y que le permite un nivel sostenido de
  rentabilidad arriba del promedio.

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5. COMPETITIVIDAD DE UNA INSTITUCIÓN

• Habilidad para retener y ampliar su porción en el
  mercado o en la sociedad, ofreciendo productos o
  servicios con mayor valor y mejor precio que los
  competidores.
• Habilidad para retener y atraer proyectos,
  inversiones, conocimientos, talentos, ideas,
  información, contactos, presupuestos. Se
  construye con fortalezas y ventajas que dan
  atractividad respecto al entorno.

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SOSTENIBILIDAD DE UNA INSTITUCIÓN

• Habilidad para durar competitivamente sin
  comprometer los recursos de toda naturaleza- que
  se utilizarán en el futuro.
• Consiste en asegurar para el futuro la base de
  recursos y condiciones óptimas para competir y
  progresar.

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GOBERNABILIDAD DE UNA INSTITUCIÓN

• Habilidad para formular e instrumentar
  estrategias, proyectos y acciones, para conseguir
  competitividad y sostenibilidad.
• Capacidad para tomar decisiones, presentarlas y
  obtener respaldo social y político suficiente
  para ejecutarlas, preservando en el proceso,
  tanto el orden como la paz social.

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COMPETITIVIDAD Habilidad para retener y atraer
flujos favorables para el desarrollo
GOBERNABILIDAD Proceso constructivo y fluido de
toma de decisiones
SOSTENIBILIDAD Efectividad económica-cohesión
social-equilibrio ambiental
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6. PARA QUÉ UN PLAN DE DESARROLLO DE LARGO PLAZO?

• Lograr objetivos de competitividad,
  sostenibilidad y gobernabilidad.
• Estructurar el futuro deseado en el largo plazo.
• Plantear estrategias para posicionarse en
• Preferencias
• Rankings
• Trayectorias

• Responder a las crecientes exigencias del mercado
  global.
• Conjuntar la planeación estratégica con otras
  entidades incluyendo con la lógica del mercado.

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• Los planteamientos de cambio suelen ser de largo
  plazo.
• A no ser situación de emergencia.
• Se requiere anticipación suficiente para percibir
  oportunidades y amenazas.

• Se requiere distinguir
• Lo coyuntural vs. lo estructural.
• Lo operacional vs. lo estratégico.
• La solución de problemas vs. la imagen-objetivo.
• Lo oportuno vs. lo sostenible.
• Lo pragmático vs. lo innovativo
• La cultura de la urgencia vs. la cultura de
  proyecto.
• Es necesario ampliar los márgenes de maniobra y
  el sentido de audacia.

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LOS PLAZOS EN PLANEACIÓN
Sector financiero
Investigación y desarrollo
Largo plazo
Territorios
Energéticos
Mediano plazo
Corto plazo
6 meses
1
3
5
10
15
20
25
50
Años
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7. QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO

• Es un proceso de reflexión, por el que los
  actores definen cuál es el futuro que desean, las
  bases sobre las que lo quieren sustentar y las
  estrategias y proyectos para hacerlo realidad.
• Es un documento formal, abierto y flexible,
  participativo y aprobado, que sirve de guía.

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TRAMA ARGUMENTAL (A)
28
TRAMA ARGUMENTAL (B)
Las grandes tendencias mundiales y nacionales
A dónde podemos y queremos llegar al 2025?
Dónde estamos?
Qué necesitamos hacer?
29
8. PLANEACIÓN DE UN PROCESO DE CAMBIO
Fuerza de las presiones para cambiar
Origen de las presiones para cambiar
Naturaleza de las demandas sobre el sistema
Por qué cambiar? -Determinar la necesidad de
cambiar -Determinar el grado de compromiso
Cuál es la misión
Definir un estado deseado futuro
Describir el estado o situación actual
Cómo ir de aquí a allá? Evaluar el presente en
contraste con el futuro para determinar el
trabajo a realizar
Cfr. Beckhard R., Harris R. T., Organizational
Transitions, Segunda edición, Ed.
Addison-Wesley, 1987, p. 43.
Administración de la transición
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ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN
Situación presente
Etapa de transición
Situación futura

• Definir la situación actual, estado futuro o
  condiciones futuras que se desean después del
  cambio.
• Diagnosticar la situación presente en relación a
  la situación deseada futura.
• Definir las actividades y compromisos que se
  requieren para lograr la situación futura
  (pactos, consensos básicos).
• Desarrollar estrategias y un plan de acciones
  para manejar la transición.

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SEGUNDA PARTE

• PRINCIPIOS DE GOBIERNO. PERSPECTIVA DE INNOVACIÓN

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• Misión o propósito
• Visión
• Valores
• Objetivos estratégicos

Nota Estos materiales han sido traducidos y
adaptados de la obra de Peter M. Senge, The Fifth
Discipline, The Art and Practice of the Learning
Organization, Currency Doubleday, 1994
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1. MISIÓN O PROPÓSITO

• Razón fundamental de la institución.
• Orienta a concentrarse en lo esencial y así
  mejorar la capacidad de respuesta a los
  desafíos.
• Da identidad y pertenencia.
• Es abstracta y nunca se puede alcanzar.
• Enunciados breves que describen a la institución.

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GUÍA PARA GENERAR ENUNCIADOS DE LA MISIÓN

• Cuáles son las contribuciones más importantes?
  Qué otras deberían ser?
• En qué debemos parecernos y en qué debemos
  diferenciarnos en relación con otras
  instituciones?
• En qué podemos ser los únicos? En qué no
  podemos ser los únicos pero sí los primeros?

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• Cuáles son las características de nuestros
  servicios?
• No se puede ser bueno en todo. Hay que decidir
  en qué para diferenciarse. Beneficio/costo de la
  renuncia racional. Cuáles deberían ser nuestros
  servicios? Cuál debería ser nuestro negocio?
• Si en 2007 se fuera a fundar la institución qué
  propósitos le daríamos? Cuáles serían sus
  características únicas y distintivas?
• Quiénes son actualmente nuestros principales
  clientes, usuarios o beneficiarios? Quiénes más
  deberían ser?

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IMPORTANCIA DE LA MISIÓN

• Indica la dirección o rumbo estratégico.
• Marco para justificar la visión, objetivos, etc.
• Distingue a la institución de otras ayuda a
  fundamentar la preferencia por ella.
• Asegura consistencia y claridad de propósitos.
• Evita que se dispersen los recursos.

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• Fuente del apoyo moral para decisiones
  trascendentales y difíciles.
• Inspira compromiso y fundamenta
  responsabilidades.
• Proporciona un marco para reconocer méritos.
• Evita desviaciones, duplicaciones, confusiones y
  conflictos.
• Cuando una misión institucional ya no dice nada
  sobre las decisiones, es cuando debe revisarse a
  fondo.
• Debe dejar ver qué hay que dejar de hacer para
  centrarse en lo esencial.

38
EJEMPLO
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2. VISIÓN

• Imagen de futuro que se desea para la institución
  en un plazo dado. El logro a alcanzar en un
  plazo dado.
• Foto, cuadro o pintura del futuro que se quiere
  crear.
• Entre más descrita y visual, más impulsora.
  Imagen-objetivo.
• Visualización concreta de la etapa de desarrollo
  a la que se quiere llegar y para la cual se
  propone una jerarquía de finalidades (un Plan).

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• Resultado del deseo y de la voluntad. AMBICIÓN.
• Es palpable. Una visión es el don de ver cosas
  invisibles Jonhatan Swift.
• Pocas cosas en la vida o en la historia de la
  humanidad han sido tan poderosas, como una visión
  compartida.
• Es la respuesta a una pregunta sencilla DEVERAS
  QUÉ QUEREMOS?
• Da coherencia a las diferentes actividades.

41
QUÉ NO ES LA VISIÓN?

• No es una idea. Incluso no es una idea
  importante. vgr. la Libertad.
• No es una abstracción.
• No es la visión personal.

42
(No Transcript)
43
(No Transcript)
44
EJEMPLOS
45
IMPORTANCIA DE LA VISIÓN

• Vital para las instituciones que verdaderamente
  quieren progresar (enfoque y energía).
• No es posible imaginar los grandes logros de la
  humanidad, sin una visión compartida.
• Refuerza la identidad común entre personas
  incluso muy diferentes.
• Solo la visión puede vencer el miedo o la fuerza
  del statu quo y hacer que surjan nuevas formas de
  pensar y de actuar.
• Empuja a tomar riesgos y a experimentar
• La visión es el único mecanismo mental/emocional
  para asegurar compromisos a largo plazo.

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OTROS EJEMPLOS DE VISIONES

• Jack Welch en General Electric Ningún negocio es
  actualmente rentable. Todos serán el No 1 o al
  menos el No 2 en el mercado, o se cerrarán.
• John F Kennedy Antes que termine esta década
  pondremos un hombre en la luna.
• Espartaco Ser ciudadanos libres en un país
  libre.
• La visión de Tenochtitlan por los aztecas.

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• La visión de una república democrática que
  tuvieron los encargados de elaborar la
  constitución de EUA.
• Václav Havel la visión de una república
  democrática en 1989 en Checoeslovaquia
• Humboldt La nueva universidad alemana
• Jim Clark fundador de Silicon Graphics, que
  visualizó la manera de hacer fácil el uso de la
  computadora con imágenes visuales
  tridimensionales - origen del Windows y de la
  realidad virtual.

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Visión
VS
Brecha
Realidad actual
49
(No Transcript)
50
PRESIÓN A BAJAR LA VISIÓN
TENSIÓN EMOCIONAL
VISIÓN
BRECHA
TENSIÓN CREATIVA
ACCIONES PARA HACER REALIDAD LA VISIÓN
REALIDAD ACTUAL
TIEMPO
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3. VALORES

• Principios o valores que se deben cultivar día
  con día para llegar al futuro que se quiere.
• Cómo debe ser el comportamiento de los actores
  involucrados.

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4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Logros parciales a obtener en el camino hacia la
  visión.
• Sin objetivos o prioridades, la institución
  difícilmente puede llegar a hacer realidad su
  visión.
• Después de crear una visión compartida se deben
  seleccionar.
• Clara y concretamente ligados a la visión
  compartida.
• Capaces de estimular el compromiso.
• Traducirse en un conjunto bien distinto de
  trabajo para un plazo dado.

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• Alguien debe ser el responsable hasta su completa
  realización al grado de modificar radicalmente su
  trabajo y reemplazar (o delegar) actividades por
  la nueva prioridad.
• Cuantificables o al menos observables.
• Suelen ser interfuncionales o interdisciplinarios.
  
• Capaces de ser sometidos a experimentación y por
  lo tanto ser cambiados, precisados, ampliados,
  etc.
• De ser necesario, con normativa, estructura y
  presupuesto propios.

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PROCEDIMIENTO

• Identificar y seleccionar las áreas más
  importantes de tensión creativa entre la visión y
  la realidad actual (formación directiva,
  información de inteligencia, estructura de
  organización, reasignación de recursos...)
• Desglosarlos en objetivos y/o metas con claridad
  en el logro. Crear mojoneras en una carretera
  por donde se transita de la realidad actual a la
  visión.

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TERCERA PARTE

• HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIÓN INSTITUCIONAL

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• Qué es innovación
• Análisis del entorno
• Diagnóstico estratégico
• Escenarios
• Proyectos estructurantes de futuro
• Gestión estratégica

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1. QUÉ ES INNOVACIÓN

• Tratar de hacer algo de una manera mejor de como
  se hacía antes (Thomas Edison).
• Incorporación, combinación y síntesis del
  conocimiento en productos y servicios nuevos,
  originales, relevantes y de valor (HBR).
• Las debilidades y las imperfecciones conducen a
  la innovación (Toyota).

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MEJORAS RADICALES E INCREMENTALES
DESEMPEÑO / RESULTADOS
INNOVACIONES RADICALES
Tiempo
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2. QUÉ ES ANÁLISIS DEL ENTORNO
Ejemplo

• Economía global.
• Sociedad del conocimiento, de la información y
  del aprendizaje.
• Vertiginosa carrera científico-tecnológica.
• Demografía y urbanización.
• Grandes mutaciones en materia de salud.

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• Nuevas formas de gobernabilidad.
• La evolución de la industria.
• Estrategias competitivas de las empresas
  globales.
• Coyuntura política y gubernamental.
• Alimentos por volumen y segmentados.
• Medio ambiente, salud y sostenibilidad.
• Biotecnología.
• Agronegocios internacionales.
• Energía.
• TIC.
• Nanotecnología.

61
QUÉ ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Arte de conseguir ventajas competitivas
dirigiendo y acoplando al entorno las capacidades
internas. Las fuentes de las ventajas
competitivas son la innovación y la productividad.
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3. QUÉ ES DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

• Examen de las relaciones de la institución con su
  entorno para mejorar capacidad de respuesta a
  oportunidades y amenazas.
• Se contrastan con fortalezas y debilidades.

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Positivas
Negativas
FORTALEZAS Todo recurso, capacidad, ventaja,
habilidad, información, etc., que se puede
activar para aprovechar oportunidades, vencer
amenazas y atenuar debilidades.
DEBILIDADES Limitación, carencia, defecto, punto
débil que podrían hacer evitar que se aprovechen
las oportunidades u ocasionar que las amenazas
impacten en el futuro.
Internas
Presentes
OPORTUNIDADES Toda situación favorable en el
entorno bajo forma de hechos, tendencias,
cambios, nuevas necesidades, etc. y que se
pueden aprovechar.
AMENAZAS Toda situación desfavorable en el
entorno que puede impedir el aprovechamiento de
las oportunidades se pueden atacar con las
fortalezas podrían ser peligrosas si no se
superan las debilidades.
Externas
Futuras
64
TIPOS DE ESTRATEGIAS
65
4. ESCENARIOS. SIRVEN PARA

• Explorar futuros posibles o deseables.
• Hacer conciencia de que el futuro es incierto y
  que puede tomar diferentes rumbos.
• Hacer percibir qué es lo que puede cambiar con
  mayor o menor probabilidad.
• Entender mejor los principales factores de
  desarrollo, relacionados principalmente con
  fortalezas y debilidades, y con amenazas y
  oportunidades.

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5. PROYECTOS ESTRUCTURANTES DE FUTURO

• Objetivos convertidos en unidades de ejecución.
• Ya se les puede asignar responsables, metas,
  tiempos, presupuestos, medidas de desempeño y
  mecanismos de evaluación y seguimiento.
• Están orientados a estructurar el futuro que se
  intenta hacer realidad.

67
EL ÉNFASIS DE LOS PROYECTOS ESTRUCTURANTES DE
FUTURO (PEF)
-

68
TIPOS DE PROYECTOS
69
CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER QUE URGE
70
6. GESTIÓN ESTRATÉGICA
Conjunción de los esfuerzos para instrumentar los
proyectos y hacer realidad la visión al horizonte
temporal planeado.
71
Visión
Proyecto 10
Proyecto 9
Proyecto 7
Proyecto 6
Proyecto 4
Proyecto 3
Proyecto 2
Proyecto 8
Proyecto 5
Proyecto 1
72
DESPLIEGUE DE OBJETIVOS
Objetivo
Acción
Objetivo
Acción
Objetivo
Acción
73
ROLES PRINCIPALES POR NIVEL
74
GENERACIÓN DE INDICADORES
Insumos Procesos Resultados Impactos
75
Necesidades, demandas y aspiraciones
Efectos
Sociedad
Objetivos
Medios o recursos
Resultados
Acciones
Coherencia
Eficiencia
Pertinencia
Evaluación
Eficacia
Impactos
Impactos previstos y no previstos
Fuente Jaques Plante, Outils, pratiques et
institutions pour évaluer les politiques
publiques, la Documentation Francaise, 1991.
76
Visión
100
Evolución del avance de los proyectos
m1 ,m2 , m3 ,... mn
75
Curva de gestión estratégica del desarrollo
50
Escenario inercial
25
2000
2030
2006
2010
2015
2020
2025
Inicio del proceso
Documento PIFI 3.1-SEP
77
MISIÓN
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
INTERNO
EXTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ESCENARIOS DE FUTURO
TENDENCIAL
PESIMISTA
DESEABLE
VISIÓN
UN DIAGRAMA DE RAZONAMIENTO
VALORES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADORES DE GESTIÓN
PROYECTOS ESTRUCTURANTES