Relaciones Interorganizacionales

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Relaciones Interorganizacionales

• C. Hill - Capitulo 14
• Estrategia de Penetración y Alianzas
  Estratégicas

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Decisiones básicas de penetración

• Qué mercado extranjero penetrar
• Cuándo penetrarlo
• En qué escala penetrarlo
• Elección del modo de entrada
• La elección de los mercados debe estar
  determinada por una valoración del crecimiento
  relativo a largo plazo y el potencial de ganancia.

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A qué mercados extranjeros?

• La elección debe basarse en una valoración del
  potencial de ganancia a largo plazo del país en
  cuestión. Además, los factores políticos y
  políticos determinan la atracción potencial de un
  mercado extranjero. El atractivo de un país
  depende del balance de los beneficios, costos y
  riesgos asociados con la ejecución de negocios en
  ese país.

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Momento de penetración

• Penetración temprana una firma entra en un
  mercado extranjero antes de que los hagan otras
  firmas extranjeras.
• Ventajas del primero en actuar (1) capacidad de
  apropiarse del mercado, (2) capturar la demanda,
  (3) capacidad de construir un volumen de ventas y
  (4) ventaja de costos.
• Desventajas del primero en actuar (1) costos
  pioneros y (2) modificación de regulaciones que
  pueden provocar la disminución del valor de las
  inversiones.
• Penetración tardía una firma entre después de
  que otras firmas internacionales se han
  establecido en el mercado.

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Escala de penetración y compromisos estratégicos

• Entrada a gran escala implica el compromiso de
  recursos significativos y compromisos
  estratégicos (decisión que tiene impacto a largo
  plazo y es difícilmente reversible, limita la
  flexibilidad de la empresa). Se podrán capturar
  las ventajas del primero en actuar, asociadas con
  prioridad de demanda y economías de escala.
• Entrada a pequeña escala permite aprender sobre
  el mercado extranjero al tiempo de limitar la
  exposición a ese mercado. Es una forma de reunir
  inf. sobre un mercado antes de entrar a escala
  significativa. Reduce los riesgo de una entrada a
  gran escala, pero la falta de compromiso puede
  hacer difícil la construcción de una
  participación de mercado.

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Formas de penetración

• Las ventajas y desventajas de cada modo de
  penetración están determinadas por una serie de
  factores que incluyen costos de transportación,
  barreras comerciales, riesgos políticos, riesgos
  económicos y la estrategia de la firma

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Exportación
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Proyecto Llave en mano
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Licencias
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Franquicia
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Joint venture
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Subsidiarias de propiedad absoluta
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Competencias clave y forma de penetración

• Conocimiento tecnológico si la ventaja
  competitiva de una firma se basa en su control
  sobre la propiedad de sus conocimiento
  tecnológico (know-how), deben evitarse el
  licenciamiento y los joint venture (para
  minimizar el riesgo de perder el control sobre la
  tecnología), los mejor es una subsidiaria de
  propiedad absoluta.

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Competencias clave y forma de penetración

• Conocimiento administrativo la ventaja
  competitiva de las firmas de servicios se basa en
  un conocimiento administrativo. El valioso activo
  es su nombre de marca. Estas empresas favorecen
  una combinación de franquiciamiento y
  subsidiarias para controlar las franquicias
  dentro de los países. Las subsidiarias pueden ser
  de propiedad absoluta o joint venture con socios
  locales.

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Alianzas estratégicas

• Son acuerdos entre competidores potenciales o
  actuales. Tales alianzas comprenden desde los
  Joint Ventures (acuerdos formales) hasta los
  acuerdos contractuales a CP (UTEs, ACE)

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Alianzas estratégicas
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Buen funcionamiento de las alianzas

• El éxito de una alianza es función de tres
  factores principales
• Elección de socios
• Elegir un aliado adecuado con las siguientes
  características
• Ayuda a la firma a lograr sus objetivos
  estratégicos (acceder a mercados, compartir
  costos y riesgos de nuevos productos, acceso a
  competencias clave). El socio debe tener las
  capacidades de las que carece la firma.
• Comparte la visión de la firma en cuanto al
  objetivo de la alianza
• No intentará, de manera oportuna, explotar la
  alianza para lograr sus propios objetivos

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Estructura de la alianza

• La alianza debe estructurarse de manera que los
  riesgos de la firma, relativos a ceder demasiado
  al socio, se reduzcan a un nivel aceptable.

Separación de tecnología decisiva (no destinada a
transferencia)
Establecimiento de salvaguardias contractuales
Salvaguardias en contra del oportunismo
Acuerdo, por adelantado, de intercambio de
habilidades y tecnologías valiosas coincidentes,
asegurando la posibilidad de obtener una ganancia
equitativa.
Búsqueda de compromisos verosímiles
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Administración de la alianza

• Maximizar los beneficios que la firma puede
  obtener a partir de la alianza. Un factor
  importante es la sensibilidad a las diferencias
  culturales, estilos administrativos.
• La maximización de los beneficios a partir de la
  alianza implica la construcción de
• Confianza entre los socios construcción de
  relaciones interpersonales.
• Aprendizaje a partir del socio lo que una
  compañía gana a partir de una alianza es la
  habilidad de aprender de su socio y después debe
  aplicar este conocimiento dentro de su
  organización. Es una oportunidad de aprender la
  forma en que un competidor potencial realiza
  negocios. Se debe entender en qué medida la
  adquisición de habilidades particulares fomentará
  la posición competitiva de la firma.