Presentaci

1
THE BUSINESS STRATEGY GAME
A global industry simulation
2
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Agenda

• Objetivos de la simulación
• Introducción a la simulación
• Situación de la Compañía Y10
• La Industria
• Operaciones
• Depósitos y Shipping
• Marketing y Ventas
• Finanzas
• Decisiones a tomar
• Desarrollo de la simulación
• Formulación de la Estrategia
• Solución de problemas de instalación

3
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Objetivos de la simulación
4
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Objetivos del Business Strategy Game

• Servir de soporte práctico a los temas
  desarrollados en Dirección Estratégica
• Brindar una perspectiva integral de la compañía
• Experimentar cómo se materializa en cada una de
  las áreas la implementación de la estrategia de
  negocios seleccionada

5
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Performance de cada compañía

• El éxito de la empresa se mide en función de cuán
  bien su compañía se compara en relación con el
  resto de los competidores.
• Existen 6 ratios de performance
• Ingresos por ventas
• Utilidad después de Impuestos
• ROI (Return on Investment)
• Bond Rating
• Stock Value
• Strategy Rating
• Los seis factores se combinan en una fórmula que
  se dará oportunamente, para dar como resultado un
  índice de la performance de cada compañía

6
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Introducción
7
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Tarea
Unirse al Senior management de una compañía
que fabrica calzado deportivo para desarrollar y
ejecutar la estrategia que impulse a la compañía
hacia una posición de liderazgo en los mercados
posibles de Norte América, Europa, Asia,
Latinoamérica y Online en los próximos 5 a 10
años
8
THE BUSINESS STRATEGY GAME
El board de la compañía espera que ustedes
administren la compañía de forma tal que

• Mejoren la reputación y la competitividad de la
  compañía
• Hagan crecer los EPS y generen un aceptable ROI
  a los inversores
• Construyan valor para el accionista via mayores
  dividendos e incrementos en el precio de la
  acción
• Preserven la integridad financiera de la
  compañía y el rating del bono

9
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Problemas Inmediatos a solucionar

• Hacer rentable el reciente joint venture para
  vender online a través de la Web de la compañía
• Lidiar con los altos costos de producción de la
  planta de Norte América
• Decidir si seguir adelante con los planes de
  entrar en el mercado Latinoamericano o si debe
  abandonar algún mercado

10
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Desafíos de largo plazo

• Cómo construir una ventaja competitiva
  sustentable?
• Cómo contrarrestar las jugadas estratégicas de
  las compañías rivales?
• Cómo crear valor a los accionistas de la
  compañía?

11
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Decisiones estratégicas

• Cómo superar a los competidores?
• Convertirse en el productor de mejor costo
• Diferenciar su línea de productos sobre la base
  de una mezcla de atributos de producto
• Haciendo esfuerzo en uno o dos mercados o
  competir globalmente
• Dónde poner el énfasis de marketing?
• En el negocio de branded o en private label

12
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Decisiones estratégicas (cont.)

• Qué canales de distribución utilizar?
• Minoristas independientes
• Ventas online
• Megastores propiedad de la compañía
• Dónde construir o cerrar capacidad de planta?
• Mantener las de Texas y Asia
• Construir nuevas en Europa y Latinoamérica
• Cómo financiar el crecimiento de la compañía?
• Préstamos de corto plazo
• Préstamos de largo plazo
• Emitir nuevas acciones
• Autofinanciación

13
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Situación de la compañía (Y10)
14
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Situación de la compañía (Y10)

• 2.5 millones de pares
• us 100.6 millones de facturación
• 2 plantas
• Texas 1 millón de pares
• Asia 3 millones de pares
• 3 centros de distribución
• Memphis Para Norte América y Private Label
• Bruselas Para Europa
• Singapur Para Asia

Ver Company performance summary, Y6 to Y10
15
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Situación de la compañía (Y6 Y10) cont.

• 6 millones de acciones en circulación
• 2 bonos emitidos por la compañía
• us 17 millones en el Y7
• us 13 millones en el Y9
• Fuerte crecimiento en los earnings per share
• de 0,65 en Y7 a 1,50 en Y10
• ROI (Return on investment) 14.4 Y10
• BOND RATING Y10 BBB
• Precio de la acción 15 Y10

Ver Company performance summary, Y6 to Y10
16
THE BUSINESS STRATEGY GAME
La Industria
17
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Mercados Competitivos

• Existen 5 mercados competitivos
• Branded
• USA
• Europa
• Asia
• Latinoamérica
• Private Label (USA)

18
THE BUSINESS STRATEGY GAME
La industria y el entorno competitivo

• Crecimiento anual proyectado (Y11 Y15) en
  pares
• Norte América 5-20
• Europa 15-35
• Asia 1025
• Latinoamérica 15-35

• Forecast demanda por compañía (Y11 Y12)
• (en miles de pares)

• Fcst demanda mercado total (Y11)(en miles de
  pares)

Fcst demanda por compañía x número de compañías
19
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Canales de Distribución

• Existen 4 canales diferentes
• Minoristas independientes
• Megastores propiedad y operados por las compañías
• Web de la compañía (simil Amazon)
• Private Label (USA)

20
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Retailers
Plantas (Texas 1MM, Asia 3MM)
Depósitos (Memphis USA BruselasEuropa Singapur
Asia)
Distribui dores
Consumidores
Retail Dealers
Precio de venta al público Precio Neto Venta del
Fabricante 2 (Mark up 100 aprox)
21
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Megastores de la compañía
Plantas (Texas 1MM, Asia 3MM)
Depósitos (Memphis USA BruselasEuropa Singapur
Asia)
Consumidores
Megastores
22
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Web de la compañía
Plantas (Texas 1MM, Asia 3MM)
Depósitos (Memphis USA BruselasEuropa Singapur
Asia)
Consumidores
23
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Private Label
Plantas (Texas 1MM, Asia 3MM)
Depósitos (Memphis USA)
Consumidores
Cadenas
24
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Factores que afectan la demanda

• Cambios imprevistos en las condiciones
  económicas y en los niveles de consumo

• Existe alta correlación entre el SP 500 index y
  la demanda (Si el SP 500 sube, la demanda subirá
  consistentemente al año siguiente)
• El máximo efecto sobre el forecast será del 10
  (en más o en menos)

• Esfuerzos competitivos de las compañías rivales
  para capturar el volumen de ventas disponible

• Definición del marketing mix
• Existe alta correlación entre el precio fijado y
  la demanda (Si el precio del par sube, la demanda
  caerá y viceversa)
• El máximo efecto de una alta competitividad de
  márketing será del 4 de crecimiento sobre los
  estimados en el forecast

25
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Herramientas de la Rivalidad Competitiva
11 variables influyen sobre las ventas de cada
compañía

• Precio de venta del producto
• Calidad del producto
• Rebates
• Amplitud de la línea de productos
• Publicidad
• Celebrity endorsements
• Cantidad de minoristas que venden el producto
• Servicio al cliente (retailer) provisto por cada
  compañía
• Cantidad de megastores que la compañía tiene
• Efectividad de la compañía en sus esfuerzos de
  venta a través
• de la Web
• 11. Lealtad de los clientes

Cuanto mayor sea el esfuerzo competitivo de una
Compañía respecto a las demás, mayor será su
Market Share
26
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Ayudas a la instalación
27
Ayudas para la instalación

• Problemas de Windows principalmente en
  versiones que no son en inglés
• Utilizar el punto decimal en lugar de la coma
  para los decimales, tanto en Moneda como en
  Número, en la sección Configuración Regional
  del Panel de Control
• Símbolo decimal . (punto)
• Símbolo de separación de miles , (coma)
• Separador de listas , (coma)
• Problemas de Office
• Excel en Castellano se producirá un error al
  intentar abrir la hoja FIR que se generará al
  final del año 11 y los años subsiguientes.
  Solución con parche ad-hoc
• Office 97 no se puede acceder a los gráficos que
  genera el programa no se preocupen, que no son
  esenciales y los pueden generar a mano

28
Ayudas para la instalación (cont.)

• Problemas de Impresora no debería haber ninguno
  en esta versión. Se ha probado con impresoras
  locales o de red
• Problemas de pérdida de datos de la industria
  realizó un backup? Si no lo hizo, el
  Administrador podrá recuperar los datos desde la
  última jugada, pero se impondrá una penalización
  en Resultados Extraordinarios a la empresa que lo
  requiera
• Pérdida de la contraseña ídem, pero la
  penalidad será menor
• La simulación no arranca, pero está en la
  pantalla inicial seguramente no habilitó la
  ejecución de Macros. Autorice su ejecución para
  el BSG (si no recibe la oportunidad de
  habilitarlo, quizás el nivel de seguridad del
  Excel esté muy alto. Ingrese a Herramientas/Opcion
  es y selecciones un nivel de seguridad Medio o
  Bajo)

29
Solución de problemas de envío de decisiones

• Envío de decisiones por mail es recomendable
  enviar los resultados a dos direcciones de email
  (se ponen separadas por coma, como indica el
  manual) una es la del Administrador del BSG y la
  otra es una dirección propia del equipo. Si no se
  recibe el mail con las decisiones en la dirección
  propia, es probable que el Administrador tampoco
  lo haya recibido.
• Envío manual de decisiones al intentar enviar
  las decisiones, resulte bien o mal, se genera un
  archivo llamado Yxx-Decision-yz.xls. Este
  archivo se puede enviar a mano al Administrador
  como adjunto en un mail. El archivo se encuentra
  en el diskette de la compañía o en el disco (si
  se utilizó esta opción) en el directorio
  C\BSGdata

30
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Operaciones
31
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Materias Primas

• Las zapatillas se producen utilizando un solo
  material
• Se dispone libremente en todo el mundo
• No hay problemas de provisión
• Es un commodity (a igual calidad precio)
• Existen 2 tipos de materia prima
• Normal Wear Pr. Base 9 por par
• Long Wear Pr. Base 15 por par
• Los precios base cambian de acuerdo a condiciones
  de mercado durante la simulación
• Se puede fabricar con mix de ambas

32
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Materias Primas (cont.)

• Movimientos de precios de la M.P.

• Si la producción global cae
• por debajo del 90 de la
• capacidad instalada (sin
• considerar horas extra)

• Si la producción global crece
• por encima del 100 de la
• capacidad instalada (sin
• considerar horas extra)

Los precios de mercado para los dos tipos de
M.P. cae 1 por cada 1 debajo del 90
Los precios de mercado para los dos tipos de
M.P. sube 1 por cada 1 por encima del 100
Escasez de demanda
Exceso de demanda
33
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Materias Primas (cont.)

• Movimientos de precios de la M.P.

• Una vez que la utilización
• de LW en la industria supere
• el 25

• Si la utilización de NW en la
• industria cae por debajo del
• 75

El precio de este material caerá 0.5 por cada
1 de caída debajo de dicho 75
El precio de este material aumentará 0.5 por
cada 1 de exceso sobre dicho 25
34
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Fabricación

• Proceso simple y conocido
• No hay conocimiento tecnológico que se transforme
  en ventaja competitiva (pero sí influye la
  inversión en Mejora de Métodos/Procesos)
• La productividad está determinada por el esfuerzo
  del trabajador y no por la velocidad de la
  máquina
• No se requieren trabajadores calificados
• Si los trabajadores no prestan la debida atención
  se producirá un alto número de pares defectuosos

35
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Fabricación (cont.)

• Los procedimientos de control de calidad son
  esenciales para reducir los pares rechazados
• A menor cantidad de modelos mayor productividad
• Los salarios y beneficios son distintos en cada
  país y se expresan por trabajador (mínimo salario
  total en cada paìs)
• Asia 2.500
• Latin America 2.500
• Europa 12.000
• USA 18.000
• Las horas extras pueden utilizarse para elevar la
  producción (Máximo uso de horas extras 20 de la
  capacidad Por ej. NA De 1MM pares a 1.2MM)

36
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Fabricación (cont.)

• Los trabajadores reciben un sueldo fijo y una
  retribución variable (Incentivo por
  productividad, por cada par sin defectos)
• Todo el uso de horas extras (en todas las áreas
  geográficas) tiene un costo de 1.5 veces el
  salario base por par producido
• El número de pares a producir en una planta es
  el menor de
• la capacidad de planta
• el número de trabajadores empleados multiplicado
  por la productividad
• El monto a invertir en control de calidad es
  importante en dos aspectos
• Impacto en el reject rate
• Componente clave en el cálculo del quality rating

37
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Fabricación (cont.)

• La compañía cuenta con un staff de personas que
  trabajan en styling and features (mantener la
  línea de productos actualizada e innovadora)
• Costos de run set up varían de acuerdo al número
  de modelos que se fabrican en la planta
• Los costos de mantenimiento en un año equivalen
• al 5 de la inversión bruta en la planta (costos
  iniciales de planta, costo de capital asociado a
  cada expansión más upgrades llevados a cabo)
• más otro 0.25 por año pasados los primeros 5
  años
• La vida de la planta es de 20 años y la
  depreciación es calculada en línea recta (5 por
  año)

38
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Fabricación (cont.)

• La productividad de los empleados de cada planta
  está afectada por 5 variables
• de incremento anual de salario total otorgado
  a los trabajadores
• énfasis puesto en la parte variable del salario
• paquete total de compensación anual vs. la
  competencia
• si la compañía está expandiendo el empleo o
  despidiendo gente
• gastos en mejoras de los métodos de producción
• Prestar atención a las Mejoras incrementalmente
  decrecientes

39
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Fabricación (cont.)

• Cada equipo tendrá la oportunidad de mejorar la
  eficiencia de sus plantas
• tomando la decisión de hacer cualquiera de los 6
  upgrades posibles de planta
• incrementar los esfuerzos anuales para mejorar
  los métodos de producción
• alterando los salarios anuales e incentivos para
  mejorar la productividad de los trabajadores
• tomando acciones para disminuir el de pares
  defectuosos

40
Upgrades de planta
THE BUSINESS STRATEGY GAME

• 6 alternativas

• Se las dispone al año siguiente de ordenarlas
• Se las puede ordenar al primer año de tenerla o
  en cualquier momento después (no en el momento de
  ordenar su construcción)
• Sólo se pueden hacer 3 upgrades en cada planta en
  toda su vida

41
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Construcciones y Expansiones de planta

• Construcción
• Pueden ser construidas de 3 tipos Small (1
  millón de pares), Medium (2 millones) o Large (3
  millones)
• Están disponibles al año siguiente de ordenar su
  construcción
• En Latin America puede ordenarse ya desde el año
  11

• Expansión
• Pueden ser expandidas en incrementos de 1 millón
  de pares (máximo 5 millones por año)
• Están disponibles al año siguiente de ordenar su
  expansión
• No hay límite para la expansión pero no se
  pueden construir más que 4 plantas

• Se pagan en el año en que están disponibles
• Los costos fijos de plantas se incrementan 1
  millón cada 1 millón
• de pares

42
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Compra, venta y cierre de plantas

• Compra / Venta
• Pueden ser compradas / vendidas por compañías
  rivales en múltiplos de 1 millón de pares
• El precio de la transacción debe ser aprobado
  por el instructor
• Están disponibles inmediatamente
• Excepto por la opción C de upgrade
  (productividad) no se pueden aprovechar las demás
  alternativas
• Se transfieren las inversiones en Calidad,
  Mejora de Métodos y la productividad de los
  empleados

• Cierre permanente
• Pueden ser cerradas permanentemente toda o parte
  de una planta (en múltiplos de 1 millón de pares)
• El valor de liquidación de una planta es el 75
  del valor neto de la planta
• Por ej. si se quiere cerrar 1 millón de pares
  de una planta con 4 millones de capacidad y el
  valor de libros es de 40 millones, el valor cae
  a 30 millones (10 millones). El valor de
  liquidación de esa capacidad (1 millón de pares)
  es 7.5 millones, con 2.5 millones de pérdida
  extraordinaria

• Los cierres permanentes son efectivos
  inmediatamente

43
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Depósitos y Shipping
44
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Costo de las mercaderías vendidas

• Surge de la siguiente suma algebraica
• costo del Inventario inicial
• más costo de los embarques entrantes
• más ajuste por tipo de cambio
• menos costo del inventario final

45
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Ajuste por tipo de cambio

• Surgen por la decisión de la compañía de
  producir en una región geográfica y vender en
  otra
• 4 monedas se utilizan en la simulación
• US (NA)
• Yen (Asia)
• Euros (Europe)
• Real (Latin America)
• Efectos del tipo de cambio
• Por ej. Apreciación del yen vs. el dólar
• Incremento en el valor de yen (menos yenes por
  dólar).
• Hacen más competitivo producir en NA en
  detrimento de Asia
• Los retailers asiáticos necesitan menos yens
  para comprar zapatillas hechas en NA
• Para calcular el ajuste anual debe multiplicarse
  el factor obtenido de la devaluación/apreciación
  x 10

46
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Ajuste por tipo de cambio (cont.)

• Ej. la compañía fabrica en latin America y
  exporta a Europa

• Factor de ajuste 3.03-3.00 x 10 0.10 10
• 3.03
• Impacto por tipo de cambio 1.000.000 x 10
  100.000
• Esto representa una REDUCCION de costos en el
  Warehouse de Europa

47
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Gastos de depósito

• 4 categorías de gastos
• Costos de mantener inventarios Son función de
  los pares mantenidos desde el año anterior (por
  no poder venderlos)
• 0.50 por par por los primeros 500.000 pares /
  0.75 por par entre 500 y 750.000 pares / 1.00
  por par entre 750.000 y 1 millón / 1.50 por par
  entre 1 y 1,25 millones / 2.00 por par por
  encima de 1.25 millones
• Fletes por los pares embarcados
• 0,50 por par desde la planta hasta el depósito
  en la misma zona geográfica / 1.25 por par en
  diferentes zonas geográficas
• Aranceles de importación
• NA 0 por par / Europa 4 por par / Asia
  8 por par / Latin America 6 por par
• Gastos de operación de los depósitos
• 1 millón anual de leasing por depósito
• gastos de poner en la caja los pares, empacar y
  fletes despachados a retailers, compradores de
  internet y megastores

48
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Gastos de depósito (cont.)

• Los contadores de la compañía han analizado las
  actividades del depósito y estiman los siguientes
  valores
• 2 por par en el primer millón de pares
• 1,50 por par en los dos millones siguientes
  (de 1 a 3)
• 1.00 por par en exceso de los 3 millones
• Todos los pares de private label son
  automáticamente ruteados hacia Memphis. No es
  necesario tomar decisiones para este mercado
• El depósito de Latin America no estará
  disponible sino hasta el año 12. No hacer
  shipments a la región en el año 11.
• Stockouts tienen 3 efectos negativos
• se pierden ventas
• las compañías rivales los despachan
• el rating de servicio es penalizado
• Hay inventarios mínimos requeridos de acuerdo al
  tiempo de entrega deseado (1, 2 o 3 semanas)

49
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Marketing y Ventas
50
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Marketing y Ventas

• Existen 4 canales diferentes
• Private Label (USA)
• Minoristas independientes
• Web de la compañía
• Megastores propiedad y operados por las compañías

51
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Private Label market

• Actualmente las cadenas requieren zapatillas con
  calidad mínima de 50 y 50 modelos
• El máximo precio que las cadenas aceptarán es
  2.50 por debajo del precio promedio que las
  compañías cargan a los minoristas independientes
• En caso de empate en precios
• Desempata calidad
• Igual precio y calidad Desempata modelos
• Los pares no vendidos pierden 5 puntos de calidad
  para el próximo año
• Existe la opción de liquidar el inventario
  existente a precios debajo del costo

52
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Branded markets
11 variables influyen sobre las ventas de cada
compañía

• Precio de venta del producto
• Calidad del producto
• Rebates
• Amplitud de la línea de productos
• Publicidad
• Celebrity endorsements
• Cantidad de minoristas que venden el producto
• Servicio al cliente provisto por cada compañía
• Cantidad de megastores que la compañía tiene
• Efectividad de la compañía en sus esfuerzos de
  venta a través
• de la Web
• 11. Lealtad de los clientes

Cuanto mayor sea el esfuerzo competitivo de una
Compañía respecto a las demás, mayor será su
Market Share
53
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)
1. Precio de venta del producto

• Es el más sensible de los once factores
• Sin embargo, un bajo Precio de venta no es
  suficiente para lograr un importante market share
• El precio que fijan es el wholesale price (Mark
  up 100 sirve para comparar con el precio de
  Online)
• Si poseen megastores propios fijan el precio al
  público
• Precio máximo 99.99

54
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)
2. Calidad del producto (varía entre 0 y 250
puntos)

• Es función de 4 factores
• de uso de Long Wear
• Inversión en control de calidad por par producido
  para el año actual
• Inversión acumulada en control de calidad
• Gastos en styling features por modelo

• La calidad de los pares que quedan en el
  inventario de un año a
• otro en Private Label se deterioran 5
  puntos y 10 puntos los de
• branded.

Ver Exhibit 3.1 para el cálculo del rating
55
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)
3. Rebates

• Son reintegros por par vendido con el objetivo
  de inducir las ventas
• Van desde 1 hasta 10 por par
• Estudios de mercado indican que los reintegros
  se usan de acuerdo a lo siguiente

56
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)
4. Amplitud de la línea de productos

• Existen 5 tipos de líneas
• 50 modelos Fabricante especializado en ciertos
  modelos
• 100 modelos
• 150 modelos Fabricante de un número medio de
  líneas
• 200 modelos
• 250 modelos Fabricante de todas las líneas

57
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)

• Publicidad

• Inversión anual

58
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)

• Celebrity endorsements and brand image (0 a 250)

• Las compañías pueden contratar personajes
  populares que avalen el producto al aparecer en
  avisos publicitarios
• Los celebrity endorsements más las impresiones y
  percepciones que la gente se hace de la marca son
  claves
• La imagen de marca depende de
• Publicidad acumulada (125 puntos)
• Influencia de los personajes o celebridades que
  avalan la marca (125 puntos)

Ver Exhibit 3.1 para el cálculo del rating
59
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)
7. Número de dealers

• A mayor cantidad de dealers, mayor exposición
  del producto
• En la actualidad la compañía tiene
• 5000 en NA
• 500 en Asia
• 1000 en Europa
• Cuesta 100 por año brindarle soporte a cada uno

60
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)
8. Servicio al cliente (varía entre 0 y 250
puntos)

• Es función de 4 factores
• Stock Outs del año anterior
• El tiempo de entrega realizado el año anterior
• 1 / 2 / 3 o 4 semanas
• Recursos dedicados al soporte de los dealers
• 500 por dealers es standard
• (sigue)

Ver Exhibit 3.1 para el cálculo del rating
61
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)
8. Servicio al cliente (varía entre 0 y 250
puntos)

• El tiempo de entrega proyectado para el año
  próximo
• 4 semanas es satisfactorio
• Menor a 4 semanas genera mejor servicio pero
  implica mayores costos
• 3 semanas 0.50 por par
• 2 semanas 1.25 por par
• 1 semana 2.00 por par
• A menor tiempo de entrega, mayor inventario
  necesario.

Ver Exhibit 3.1 para el cálculo del rating
62
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)
9. Cantidad de megastores que la compañía tiene

• Ninguna tiene aún un megastore
• Cadenas de 1300 m2 en dos plantas en lugares de
  gran tránsito de gente
• Generan fuertes ventas del producto por
  exposición y con mejores precios
• Generan conflictos con los minoristas
• Regla general
• Cuantos más megastores posea una compañía en una
  zona geográfica, más esfuerzos harán los
  minoristas para empujar las ventas de otras
  marcas

63
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)
9. Cantidad de megastores que la compañía tiene

• Costos de abrir y operar los megastores
• Inversión de capital 150 mil (deprecia al 5
  anual)
• Fee anual de leasing 80 mil en NA / 60 mil
  en Europa y 40 mil en Asia y Latin America
• Costos de mantenimiento anual 25 mil
• Salario anuales 500 mil en NA y Europa y
  250 mil en Asia y Latin America en año 11 y con
  2.5 anual de inflación
• Limitación a abrir no más de 20 por año en cada
  región (80 en total)
• Se pueden cerrar obteniendo sólo el 10 del valor
  residual (90 a pérdida)

64
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)
10. Efectividad de la compañía en sus esfuerzos
de venta a través de la Web

• Las ventas online tienen pros y contras

• Y10 Ventas on line en NA, Europa y Asia 10 del
  total de ventas de cada región
• Forecast Y11 11, Y12 12. Estudios indican que
  nunca excederá el 20

65
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)
10. Efectividad de la compañía en sus esfuerzos
de venta a través de la Web (cont.)

• Las ventas online son función de 3 factores
  globales y 3 regionales

66
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)
11. Lealtad del cliente

• La lealtad de los clientes se da en aquellas
  marcas con mayor market share

67
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Finanzas
68
El Estado de Resultados
THE BUSINESS STRATEGY GAME

• La compañía paga 30 de impuesto a las ganancias
• Las ganancias (pérdidas) extraordinarias se dan
  cuando se cierran permanentemente plantas o
  megastores o cuando se vende parcial o totalmente
  una planta.

69
Decisiones financieras
THE BUSINESS STRATEGY GAME

• Solicitud de préstamos de corto plazo
• Emisión de bonos
• Emisión de acciones
• Repago temprano de un bono
• Retiro de acciones en circulación
• Declaración de Dividendos

70
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Decisiones a tomar
71
THE BUSINESS STRATEGY GAME
10 Tipos de decisión a tomar en cada año

• Demand forecast
• Production and labor
• Plant upgrades / Capacity additions
• Plant purchase / Sale / Closing
• Shipping and Warehouse
• Private Label Marketing
• Internet Marketing
• Branded Marketing
• Bids for Celebrities
• Finance CashFlow

72
11 Recomendaciones en la toma de decisiones

• Lea el manual de principio a fin
• Lea el manual de principio a fin
• Lea el manual de principio a fin
• Analizar las variables de la simulación y la
  sensibilidad
• Generar opciones de posibles estrategias y
  escenarios
• Seleccionar una estrategia y elaborar un plan a 3
  años de tanteo y comenzar a tomar decisiones
• Comenzar cada año por el Demand Forecast
• Luego de cada grupo de decisiones, volver al
  Demand Forecast para analizar desvíos
• Informes se recomienda la impresión de los
  mismos con los resultados finales para poder
  comparar luego
• Mantener siempre el plan a 3 años actualizado

73
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Formulación de la Estrategia
74
Paquete A
75
Paquete B (North America)
76
Paquete B (Europe)
77
Paquete B (Asia)
78
Paquete B (Latin America)
79
Paquete C (Strategic Group Maps)
80
THE BUSINESS STRATEGY GAME
Dinámica de la simulación