Animer%20une%20

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Animer une équipe
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COMMUNICATION DEUX GRANDS TYPES

• Communication verbale
• Communication non verbale

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EMETTEUR / RECEPTEUR

• Les fondamentaux en communication
• Les mots
• culture
• éducation
• vécu
• environnement .
• Ces éléments constituent pour chacun sa
  carte du monde
• Mais attention
• LA CARTE DU MONDE NEST PAS LE TERRITOIRE

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Reformulation et questionnement

• Ou les début dune bonne communication
• - Afin dêtre sûre de comprendre mon
  interlocuteur, je dois men assurer en
  reformulant les informations quil me donne,
  et/ou en questionnant afin de clarifier.
• Ce stade de la communication est sans doute le
  plus important pour éviter une incompréhension,
  voir un conflit

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CNV (Communication Non Violente)

• Le processus
• Exprimer avec clarté ce qui se passe en moi sans
  reproche, ni jugement.
• Recevoir avec empathie ce qui se passe en lautre
  sans entendre ni critique, ni reproche.

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CNV

• La première composante de la Communication Non
  Violente consiste
• à
• - OBSERVER SANS JUGER
• ou comment séparer lobservation de
  lévaluation nous ne devons parler que par les
  faits !

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Observation / Évaluation

• Lobservation consiste a parler dun ou plusieurs
  faits, vu et/ou entendu.( des mots, des
  images.)une réalité de faits.
• Lévaluation du moment ou je suis en
  évaluation, cela veut dire que je compare avec ma
  grille de référence, ma carte du monde.

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LES ETATS DU MOI

• Parent
• Adulte
• Enfant
• Nous sommes lun ou lautre à tour de rôle, mais
  nous pouvons avoir une dominante.

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Repérer les comportements

• LAgressif
• Le Passif
• LAffirmatif

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Le PASSIF

• Le comportement passif cest
• Celui qui prend un faible temps de parole (5
  environ)
• Parle doucement, son timbre de voix est faible,
• Il nécoute pas ses besoins
• Espère quon les comprennent
• Ne regarde pas en face, baisse les yeux
• A une posture voûtée,
• Reste en retrait

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LAGRESSIF

• Cest celui qui parle beaucoup (trop, environ 95
  )
• Il parle fort, (trop fort)
• Le rythme de voix est rapide (trop)
• Sa tenue est rigide, froide,
• Son regard est perçant
• Il ne respecte pas les besoins des autres.

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LAFFIRME

• Il parle de manière équilibré (50/50)
• Il écoute les besoins des autres
• Il a le regard franc
• Il sexprime clairement,
• Il sait ce quil veut
• Sa voix est claire et ferme
• Sa posture est décontractée
• Il est dans la négociation avec lautre. Les
  autres..

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DEVENIR MANAGER DE SES COLLEGUES

• Cette situation présente lavantage de prendre un
  poste dans un contexte connu.

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MANAGER

• Les objectifs
• Se faire reconnaître par ses anciens collègues
  comme le manager indiscutable de léquipe.
• Mettre en place une véritable relation
  hiérarchique sans renier son passé dancien
  collègue.

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MANAGER

• Concrètement
• Plus le nouveau manager change radicalement ses
  comportements, ses relations, ses idées (en
  regard de ce quil montrait en tant que
  collègue), plus il perd en crédibilité.
• Plus le manager cherche à rester le collègue
  quil était, moins il assoit sa position
  hiérarchique.

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LAPPARTENANCE

• Chacun de mes collaborateurs se sent il en
  appartenance a lentreprise?
• Connaît il les valeurs de lentreprise?
• Ses objectifs?
• Qui est le client de lentreprise?
• Quelle est sa conscience du payeur final?

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REUNION

• Un manager se doit de faire des réunions.
• Le nouveau manager doit
• Montrer au cours dune réunion sa satisfaction
  dassumer une nouvelle mission.
• Reformuler succinctement le contexte dans lequel
  se trouve léquipe.

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ANIMER UNE REUNION

• Objectif
• Créer les conditions de relation et de
  communication permettant à léquipe déchanger et
  de travailler efficacement.
• (transformer le groupe en un cerveau collectif)

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La REUNION

• Plan daction
• Préparez la réunion
• Préparez le contenu
• Définissez lobjectif ( le résultat à
  constater à lissue de la réunion, ce qui
  permettra de dire quelle est réussie)

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Le COACHING

• 1 Mesurer le décalage
• 2 Échanger et écouter du collaborateur
• 3 Négocier un plan de progrès
• 4 Organiser le suivi des actions
• 5 Mise en place des actions

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1 - Mesurer le décalage

• Les objectifs à atteindre
• Analyser les résultats obtenus à ce jour
• Comparatifs entre objectifs et résultats

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IDENTIFIER ET ECOUTER

• Identifier la nature du décalage
• Compétences
• Motivation
• Évaluer la perception du décalage ressenti par le
  collaborateur
• Entretien individuel
• Écoute active.

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NEGOCIER UN PLAN DE PROGRES

• Objectif de progression
• Attente du coach
• Attente du collaborateur
• Les objectifs doivent être adaptés à
• La compétence
• La motivation

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La MOTIVATION

• La motivation dun collaborateur repose sur la
  qualité de la relation que son manager entretient
  avec lui de manière générale.
• Sa motivation pour son métier, pour son activité
  quotidienne repose plus précisément sur
  lattention quil lui manifeste dans lexercice
  de ce métier ou de cette activité.
• Le collaborateur développe sa motivation et
  réussit dans les domaines ou le manager lui
  envoie des messages positifs, lui montre une
  attention, et le valorise pour ce quil fait de
  bien.

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La MOTIVATION

• Les principes
• Le travail bien fait, est normal, et cest
  justement pour cela quil est primordial den
  parler et de le souligner.
• Chaque collaborateur ne sinvestit vraiment que
  là ou il est valorisé.
• Plus le travail réalisé par le collaborateur
  demande une faible technicité, plus le
  collaborateur a besoin de relation avec son
  manager.
• Le succès ne peut se bâtir quen sappuyant sur
  les forces du collaborateur jamais sur ses
  faiblesses.

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LA MOTIVATION

• Concrètement
• Plus le manager valorise le collaborateur là ou
  il est performant, plus le collaborateur devient
  performant même là ou il ne létait pas, ou moins.

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UNE ORGANISATION EFFICACE DE SON TEMPS

• Permet de
• Avoir une meilleure vue densemble, de son
  activité et des priorités
• Agir plutôt que de réagir
• Surmonter son stress
• Prendre du temps libre
• Atteindre ses objectifs

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LImportant et LUrgent

• Nous avons souvent intérêt à nous poser 3
  questions
• Quest ce qui est vraiment important pour moi,
  que dois je faire, et que personne ne peut faire
  à ma place?
• Quest ce qui est urgent et que je dois faire
  avant toute choses?
• Quest ce que je peux déléguer?

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Mes critères de gestion du temps

• Limportant est souvent dissimulé, caché au
  milieu de la pile des urgences.
• LURGENT cache souvent LIMPORTANT
• LURGENT chasse souvent LIMPORTANT

30
Mes critères de gestion du tempsLURGENT

• LURGENT
• ACTION IMMEDIATE
• REALISATION ET RESULTATS RAPIDES
• SATISFACTION / VALORISATION

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Mes critères de gestion du tempsLIMPORTANT et
LURGENT

• LURGENT, cest le présent
• Il commande laction, le résultat immédiat,
• Le QUANTITATIF, Il nécessite dagir vite.
• LIMPORTANT, cest le futur
• Cest le futur, le court, moyen ou long terme.
• Il privilégie la réflexion, le qualitatif
  avant dagir
• Cest ce qui a un intérêt, un enjeu, un rôle
  considérable, mais qui ne nécessite pas forcément
  dêtre accompli tout de suite.

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Limportant et lurgent

• Important peu urgent
• Le Futur
• Réflexion Action
• Peu important peu urgent
• Le Futur
• Réflexion Action

• Important Urgent Le Présent
• Réflexion Action
• Peu important urgent
• Le Présent
• Réflexion Action

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LA DELEGATION

• Je massure que la personne à qui je délègue, à
  le temps pour assumer la délégation.
• Je ne présente pas la délégation comme un ordre
  Je ne considère quune délégation acceptée est un
  service rendu, et non un devoir.
• Je précise parfaitement les limites de pouvoir
  Je prend le temps de définir la zone dautonomie
  et mets à disposition les moyens nécessaires. Les
  délégations mal vécues, sont souvent consécutives
  à des malentendus de pouvoir.
• Je ne fais pas de supervision, mais assure le
  contrôle final Déléguer, cest faire confiance.
  Cest donc le résultat que je valide.

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• ON ne réussit pas parce quon a du talent, on
  réussit parce quon met en place les conditions
  qui permettent au talent et aux compétences de
  sexprimer.

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LA DELEGATION

• Je reste responsable final de la tâche ou de la
  mission Je reste responsable des conséquences
  de la délégation. Cest une tâche qui
  mappartient.
• Je sais reconnaître et remercier La dynamique
  de la délégation dans mon équipe dépend de ma
  capacité à positiver la prise dinitiative et à
  montrer mon contentement.

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LES QUESTIONS A SE POSER

• Est-ce que je connais le dernier succès de chacun
  de mes collaborateurs?
• Ai-je pris le temps, seul avec chacun, de
  manifester une attention réelle à ce qui leur a
  permis de réussir?
• Est-ce que je prend fréquemment et régulièrement
  le temps de rencontrer individuellement mes
  collaborateurs directs pour les écouter parler de
  ce quils font?
• Est-ce que je valorise les progrès significatifs
  de mes collaborateurs.

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LA PLANIFICATION

• Jorganise chaque journée, le matin ou la veille.
• Je la planifie sur une fiche journalière. (cette
  fiche est volante, sintègre dans mon agenda, et
  je la jette quand je rempli la suivante, ou bien
  je larchive).
• Je note sur la fiche toutes les tâches qui me
  traverse lesprit, et les catégorise
  immédiatement UI/uI/Ui/ui
• Je consulte ma fiche en permanence pour rayer les
  tâches accomplies. Elle est ma feuille de route.
• Je consacre mon temps aux tâches les plus
  urgentes et importantes. Ce sont celles qui
  bâclées ou en retard risquent de générer les
  problèmes de demain.
• ..