La Gestion de Portefeuille de Projets (PPM)

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La Gestion de Portefeuille de Projets (PPM)

• Par Nathalie Blin,
• Renaud Langlois,
• et Pierre Merlin.

Th. Management de Projets
mercredi 10 mai 2006
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Plan de la Présentation

• 1) Définition et Objectifs du PPM
• 2) Les différents Outils du PPM
• 3) Ex Le PPM au sein de Merck Lipha
• 4) Apports et Limites du PPM

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• 1) Définition et Objectifs du PPM

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Le lien entre stratégie et opérationnel
Strategic Operations Management

• Développement de la Stratégie
• Planification de lOpérationnel
• Objectifs et Orientations

Project Portfolio Management

• Faisons-nous les BONS projets ?
• Nous focalisons-nous sur les BONNES activités ?
• Disposons-nous des BONNES ressources ?

Project Management

• Piloter les projets
• Atteindre les résultats en temps et budget prévus
• Améliorer la communication et la productivité

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PPM la réponse à plusieurs questions

• Portfolio
• Management
• Faisons-nous les bons projets?
• Visibilité, Alignement, Risque, Priorités,
  Équilibre, Valeur

• Project
• Management
• Faisons-nous les projets correctement ?
• Périmètre, budget, planification, ressources,

• Nous focalisons-nous sur les bonnes activités ?
• Types dinvestissements, objectifs stratégiques,
  estimation des coûts, budget alloué

• Les projets respectent-ils les échéance et budget
  prévus ?
• Planification, Suivi de lAvancement, Prévision
  des coûts, Budget

• Disposons-nous des bonnes ressources ?
• Compétences principales, Types des ressources,
  Attribution, Quantité des ressources

• Les ressources connaissent-elles bien leur rôle ?
• Attribution des tâches, planification, Diagrammes
  de Gantt

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Définition le PPMProject Portfolio Management

• Le PPM est le processus continu de sélection et
  de gestion dun panel optimal de projets qui
  permet la maximisation de la business value de
  lentreprise
• Le PPM, processus dynamique, favorise un
  consensus entre la meilleure utilisation des
  ressources (financières et humaines) et la
  focalisation sur des projets réalisables et
  alignés stratégiquement sur les objectifs de
  lentreprise
• Le portefeuille résultant de cette gestion est un
  équilibre cohérent entre ce quil est possible
  pour lentreprise de faire, et ce dont elle a
  besoin

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Développement du PPM
Satisfaction des organisations ayant mis en place
le PPM
Planification du déploiement du PPM par les
entreprises
Rien de prévu
Mise en placeprévue dansplus dun an
PPM utiliséactuellement
5
Non
14
26
26
Oui
55
74
Mise enplace diciun an
Source PPM Survey Forrester Research(2004 in
the USA)
Source Gartner-Meta
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Les étapes de la vie du PPM

• 1. Identification des besoins et opportunités
• 2. Sélection du meilleur portefeuille (le
  meilleur panel de projets)
• 3. Planification et exécution des projets
  (gestion de projet)
• 4. Lancement du produit
• 5. Réalisation de CA (et de bénéfices)

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Durée de vie du PPM
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Fonctions principales du PPM Sélection et
priorisation des projets à insérer dans le
pipeline

• Définition de la taille acceptable du
  pipeline(adéquation avec les ressources, )
• Classement des projets potentiels à insérer
• Identification et évaluation du risque pour
  chacun
• Inventaire des ressources disponibles
• Alignement des projets avec la stratégie
• Équilibrage en termes dopportunités,
  dobjectifs, de risques,

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Fonctions principales du PPM Gestion des projets
du Pipeline

• Mesures périodiques de létat des projets et des
  performances, en termes de respect de la
  planification, coûts, ressources, portée
• Évaluation de chaque projet, selon des paramètres
  critiques, à laide doutils
• Mise en évidence de chaque paramètre se situant
  en dehors des cibles/limites/seuils
• Quest-ce qui ne va pas ? Quelles conséquences ?
  Que peut-on y faire ? Qui va sen charger ?
• Processus de décision Go/Kill
• Poursuite, arrêt (définitif) du projet, délai
  accordé ?
• Financement, fenêtre dopportunité manquée,
  optimisation des ressources, adéquation avec la
  stratégie

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Les étapes du PPM
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Analyse
Assurer des ressources adéquates pour lensemble
du PP
Maximiser labusiness valuedu portefeuille
Assurer lalignement stratégique du PP
Atteindre le bon équilibre entre les projets
Réalisabilité
Alignement
Équilibre
Valeur
Santé du projet
Priorisationdes projets
Stratégique
Business Need
Allocationdes ressource
Alignementstratégique
Risquedu projet
Valeurqualitative
Quantitédes ressources
Utilisationdes ressources
Récompensedu projet
Valeurquantitative
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• 2) Les différents Outils du PPM

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Outils de Gestion de Portefeuilles de Projets

• Importance Un portefeuille a de multiples
  objectifs et facettes.
• Processus complexe, comparer un grand nombre de
  projetsà des stades davancement différents.
• Plus récemment, importance croissante de
  linnovation dans les stratégies de concurrence
  des entreprises, environnement mouvant des
  technologieset des marchés nécessité de
  prendre des décisions justes et rapides.
• 1.  Project Go/Kill decisions Gate review 
  (proG individuel)
• 2.  Portfolio review  (portefeuille)
• Étude  Portfolio Management for New Products 
• RG Cooper, SJ Edgett, EJ Kleinschmidt, 1998
• Objectifs des outils de gestion de portefeuilles
  de projets
• 1. Maximisation de la Valeur du portefeuille
• 2. Un portefeuille Équilibré
• 3. Alignement Stratégique du portefeuille

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Maximisation de la Valeur du Portefeuille (1)

• But obtenir une liste ordonnée de projets
  classés en fonction de latteinte de lobjectif
  désiré
• Valeur valeur économique, profitabilité à long
  terme, ROI, chance de succès
• Modèles financiers
• 1.  Expected Commercial Value   ECV (NPV x
  PCS - C) x PTS - D
• (English China Clay) ECV / ressource
  contraignante (RD)
• succès technique succès commercial
• ECV Développement Lancement NPV
• 2.  Productivity Index  PI (ECV x PTS -
  RD) / RD
• 3.  Dynamic rank-ordered list  moyenne (PTS x
  NPV, PTS x ROI, SI)
• Forces arbre décisionnel ( Go/Kill
  options ), contrainte (maximum  bang for
  buck ), strategic importance index, projets
  avancés
• Faiblesses données quantitatives (estimations,
  probabilités), projets peu avancés,
   breakthrough projects 

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Maximisation de la Valeur du Portefeuille (2)

• Modèles non financiers
• 1.  Scoring models   (Hoechst-AG, Royal Bank
  of Canada)
• liste de critères dévaluation appropriés (PTS,
  PCS,  reward , alignement stratégique, levier
  stratégique ou bien importance du projet,
  facilité de réalisation)
• collecte des données ( autres facteurs
  qualitatifs, pondération) et analyse ( Go/kill
  decison , priorisation des  Go projects ,
  répartition par BU en fonction de leur stratégie)
• 2.  Checklists method  oui/non sur 5-10
  critères majeurs
• 3.  Paired comparison  projets examinés 2 à 2
• Forces multi-critères, évaluation en
  profondeur, intégrateur, un seul score pour la
  priorisation des projets, induisent  good
  decisions 
• Faiblesses  time-consuming , subjectivité
  des critères,  lobbying , facilitateur
• (  prescoring ,  electronic
  meeting room ), une certaine imprécision, pas
  de prise en compte des contraintes
• Bilan
• pros sélection des  good projects  
• cons équilibre et stratégie du portefeuille

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Un portefeuille équilibré (1)

• But investir dans des projets optimalement
  diversifiés, réduire les risques pour
  lEntreprise
• Équilibre CTvsLT, risqué, types de marché,
  de technologies et de produits
• Origine matrices de portefeuille dactivités en
  Stratégie (BCG, Mc Kinsey)
• Modèles
• 1.  Risk-Reward Bubble Diagrams  
• x estimation qualitative de lavantage y
  probabilité de succès (PTS, PCS)
• x estimation quantitative (NPV ajustée au
  risque) y PTS
• bulle taille ressources (budget défini)
  couleur timing motif product line

PTS
Bread Butter
Pearls
NPV
Oysters
White Elephants
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Un portefeuille équilibré (2)

• Forces répartition sur les 3 quadrants vitaux
  pour lE, force la direction à trancher sur les
  ressources,  low cost  (logiciel)
• Faiblesses nécessite précision de laxe
  financier (NPV)
• 2. Cartes dérivées de  Scoring Models 
• combinaison de critères clés pondérés
• (Speciality Minerals)
• x valeur (profitabilité, avantage
  compétitif)y probabilité de succès (intérêt
  du client, faisabilité technique, adéquation avec
  les compétences)
• (Reckitt Colman)
• x facilité de réalisation (compétences
  technologiques, ) y attractivité du concept
  (intention dachat, avantage compétitif, )
• 3. Graphiques traditionnels
• Budgété/Actuel utilisation des ressources par
  projet, lancement des projets par années,
  dépenses par projet par années, répartition des
  ressources par gamme de produits et par marchés
• Bilan
• pros bonne vision du portefeuille de projets,
   portfolio AND gate review 
• cons choix des axes/critères à tester,
  informatif et non décisionnel

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Alignement Stratégique du Portefeuille (1)

• But sassurer que les projets sont en
  adéquation avec la Stratégie
• Stratégie  Strategy begins when you start
  spending money ! 
• Approches
• 1.  Top-Down    Strategic Buckets  (Exxon
  Chemical)
• définition de la vision et de la stratégie
• allocation des ressources en fonction des
  gammes de produits, des segments de marché, des
  types de technologies ou plates-formes, des types
  de projets, des  familiarity matrix , des zones
  géographiques
•  enveloppes  plusieurs portefeuilles (de
  projets priorisés selon des critères spécifiques
  à chaque enveloppe) indépendants financièrement
• dépenses budgétées / réelles gt alignement
• Forces méthode sophistiquée et ambitieuse,
  portefeuille miroir de la Stratégie, reconnaît
  les différences entre projets y compris ceux qui
  concourent pour les même ressources
• Faiblesses basé sur la collecte de nombreuses
  données, très lourd à mettre en place pour le
  Mngt, partition trop fine des ressources, manque
  de priorisation donnée aux  good projects ,
  trop théorique

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Alignement Stratégique du Portefeuille (2)

• 2.  Bottom-Up  (Hoechst, Reckitt Coleman)
• incorporation de critères stratégiques ( must
  meet criteria ) dans loutil ( scoring model )
  de sélection des projets les meilleurs
  projets sont alignés sur la stratégie ET
  stratégiquement importants
• Forces mise en œuvre facile, reconnaissance
  des  good projects 
• Faiblesses projets allignés avec la stratégie
  mais répartition des ressources moins bonne (trop
  de projets dans un seul marché stratégique)
• 3.  Top-Down, Bottom-Up  (Royal Bank of
  Canada)
•  Top-Down  puis  Bottom-Up  puis processus
  itératifs pour rapprocher les deux résultats
• définition stratégique des  enveloppes ,
  priorisation des projets, choix des dépenses par
  catégories de projets, mesure des écarts et
  ajustements
• Bilan
• pros allocation des ressources stratégique
• cons mise en place lourde

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Application la RD dans lIndustrie (1)

• Étude
•  Best Practices for Managing  RG Cooper, SJ
  Edgett, EJ Kleinschmidt, 1998
• Enquête menée auprès de 205 Industries (CA
  100-1000 millions)
• En collaboration avec des experts de lIRI
  ( Industrial Research Institute )
• Les Outils de Gestion, les plus populaires.
• (1)  Financial methods 
• (2)  Businesss strategy  ( Top-Down)
• (3)  Bubble diagrams or portfolio maps 
• (4)  Soring Models 
• les plus performants
• pour la sélection des projets (3) gtgt (4) gt
  (2) gtgt (1)
• pour le portefeuille multi-projets (2) gtgt (3)
  (4) gtgt (1)
• Conclusions
• Il nexiste pas de solution idéale !
• Moins donner de poids aux méthodes financières
• Nécessité dune approche hybride ou combinée,
  utilisant plusieurs outilsde gestion
  simultanément

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• 3) Exemple Le PPM au seinde Merck Lipha

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Le PPM chez Merck Lipha

• Contexte lindustrie pharmaceutique
• Historique
• Avant 90 pas de stratégie de RD
• Puis canalisation des recherches
• 97-98 Tests doutils PPM
• Nouvelle phase de PPM

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PPM chez Merck-Lipha

• Entonnoir classique / Entonnoir poreux

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PPM chez Merck-Lipha

• Prise en main et création du PP
• Sélection/Suppression de projets
• Latout de la communication avec la PPM
• Pour les investisseurs
• Pour le groupe en lui même

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• 5) Conclusion

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Avantages du PPM

• Balances costs, value, risk, and timing of
  benefits
• Expresses activities in business terms
  underscores value and timing
• Ability to continuously manage the investment
  yield from a risk/ return vantage point
• Positions the CIO as a fund manager
• Positions IT as portfolio and product managers
• Links everything through an investment management
  discipline

Transform the Business
Venture
Growth
Value/Timing
Discretionary Projects
Risks
Grow the Business
Discretionary
Risk
Non-Discretionary
Run the Business
Nondiscretionary Costs
Core
Source Dr. Howard Rubin of META Group
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• Merci de votre attention !