Projekt portef

1

• Projekt portefølje management hvad vil vi med
  det, hvordan gør vi det, og gør vi det
  effektivitet?

2
Præsentation

• Færdiggør PhD medio 2012
• Har været (med)forfatter til følgende tre
  publicerede artikler
• Porteføljeledelse af IT projekter Styrker og
  udfordringer i danske kommuner
• There is more to IT portfolio management than
  top-management making the right decisions A
  review of the IT PM literature.
• IT Project Portfolio Management Challenges
  faced by Danish municipalities

3
Agenda

• Definitioner og målsætninger i projekt portefølje
  management (PPM)
• Et kontinuum af forskellige konfigurationer for
  PPM
• En drøftelse af om den konfiguration, der
  anvendes i organisation-X er effektiv

4

• Definitioner og målsætninger i PPM

5
Projekt portefølje management (PPM)

• Definition
• Management of a group of projects that are
  carried out under the management and/or
  sponsorship of a particular organization. These
  projects must compete for scarce resources
  (people, finances, time, etc.) available from the
  sponsor, since there are usually not enough
  resources to carry out every project proposed
  (Archer and Ghasemzadeh, 1999)

6
Målsætninger med PPM?

• Målsætninger i PPM (Cooper et. al. 1997)
• Strategisk alignment overenstemmelse med
  forretningens strategi og IT projekternes
  målsætning
• Realisering af strategi
• Viden om hvordan der prioriteres
• Viden om projekternes afkast
• Effektiv håndtering af de enkelte projekter

7

• 2) Konfiguration af PPM

8
PPMs forskellige rolle i en organisationen

• PPM kan jf. Singh et. al. (2009) udføre fire
  roller i en organisation
• Consulting
• Knowledge management
• Standard setting
• Hands on implementation

9
Et kontinuum af forskellige PPM konfigurationer
kontroltårn vs. fyrtårn
Har den direkte autoritet i forbindele med start
og landing af fly i lufthavnes luftrum
Lyser op således det muligt for skibe at navigere
og koordinere i farvandet
10
PPM som et kontroltårn

• Vil navnlig udføre rollerne
• Hands on implementation (direkte kontrol over
  projekter)
• Standard setting (bestemmende)
• Vil have
• Autoritet og ansvaret for beslutningen og
  opfølgningen på organisationens projekter
• En proaktiv position i organisationen i forhold
  til management af projekter
• Vil indeholde
• En større tilknyttet stab af fuldtids PMer

11
Et eksempel på PPM som et kontroltårn
Adopted from Archer and Ghasemzadeh (1999)
12
PPM som et fyrtårn

• Vil navnlig uføre rollerne
• Knowledge management
• Consulting
• Standard setting (tilbydende)
• Vil have
• Fokus på koordination af organisationes projekter
  
• Fokus på overblik over organisationens projekter
• Fokus på at skabe en fælles vision for
  porteføljen af projekter
• En reaktiv position i organisationen
• Vil indeholde
• Viden om best practices, tilbud om træning til
  organisationens PLer

13
Et eksempel på PPM som et fyrtårn
Fonstad and Robertson (2006)
14

• 4) Hvilken konfiguration af IT PPM anvendes i
  organisation-X?

15
Hvilken model anvender organisation-X?
16
IT PPM som et kontroltårn?

• Vil have
• Autoritet og ansvaret for organisationens IT
  projekter
• En proaktiv position i organisationen i forhold
  til management af projekter
• Vil navnlig udføre rollerne
• Hands on implementation (direkte kontrol over
  projekter)
• Standard setting
• Vil indeholde
• En større tilknyttet stab af fuldtids PMer

17
IT PPM som et fyrtårn?

• Vil have
• Fokus på at muligøre koordination af
  organisationes projekter
• Fokus på at give overblik over organisationens
  projekter
• Fokus på at skabe en centraliseret vision for
  porteføljen
• En reaktiv position i organisationen
• Vil navnlig uføre rollerne
• Consulting
• Knowledge management
• Standart setting (tilbydende)
• Vil indeholde
• Viden om best practices, tilbud om træning til
  organisationens PLer

18
Diskussion af fordele og ulemper ved den anvendte
konfiguration

• Styrker
• ?
• Udfordringer
• ?

19

• Effektivitet i IT PPM evalueret med workdesign
  teori
• Hvorvidt leves der op til målsætningerne?

20
Effektivitet IT PPM evalueret med workdesign
teori
Problem med kontrol mellem hierarkiske
niveauer et kontroltårns problem
Et komplekst netværksproblem
Problem med koordinering mellem aktører på samme
hierarkiske niveau. et fyrtårnsproblem
21
Effektivitet i IT PPM

• Effektivitet i IT PPMs kan vurderes udfra
  følgende punkter, via relevante stakeholders
  subjektive vurdering(Cooper et. al. 1997)
• Strategisk alignment overenstemmelse med
  forretningens strategi og IT projekternes
  målsætning
• Realisering af strategi
• Viden om hvordan der prioriteres
• Viden om projekternes afkast
• Effektiv håndtering af de enkelte projekter

22
Strategisk alignment overensstemmelse med
forretningens strategi og IT projekternes
målsætning

• Hvordan
• På det strategiske niveau er direktionen
  involveret i strategien for tværgående IT
  projekter, og forvaltningernes ledelse er
  involveret i de strategiske retningslinjer for de
  lokale projekter
• Styrke
• Generelt stærk ledelsesmæssig og
  forretningsmæssig involvering på det strategiske
  niveau
• Udfordring Hvordan hænger de lokale strategier
  sammen med organisationens overordnede strategi?
  (et potentiel kontrol- og koordineringsproblem)

23
Realisering af strategi

• Hvordan
• Organisationens strategi bliver realiseret
  gennem en række programmer
• Styrker
• Klare koordinerings og kontrolmekanismer
  forbinder organisationens strategi og
  aktiviteterne i programmerne
• Udfordringer
• Hvilket koordinering og kontrolmekanismer styrer
  de projekter, der ikke er organiseret i
  programmer?
• Hvordan evalueres realiseringen af de enkelte
  programmer og porteføljen som helhed?

24
Viden om hvordan der prioriteres

• Hvordan
• Prioritering i programmerne og foretages af
  erfarne IT ledere/medarbejdere
• Styrker
• De involverede personernes organisatorisk tæft
  og store erfaring giver fleksible og
  ubureaukratiske mekanismer i IT PPM
• Udfordringer
• Prioriteringerne i IT PPM bygger på
  personafhængig og erfaringsbaseret viden
• Beslutninger kan potentielt bygge på et mindre
  informeret grundlag , og dette er særligt
  problematisk såfremt der kommer personskifte
  eller der ikke er tillid mellem aktørerne)

25
Viden om projekternes afkast

• Hvordan
• Der måling af på afkastet for projekter er en
  individuel/decentral indsats . Der arbejdes pt.
  på at udvikle fælles metoder til at måle
  projekters afkast, men det er nogen grad optil de
  lokale aktørers initiativ at anvende disse
• Styrke Anvendelse af en pragmatisk approach,
  der er accepteret i organisationen
• Udfordringer
• Individuel/decentral måling af værdiskabelse gør
  det svært at have samlet overblik (kontrol) over
  porteføljen afkast og hvordan de enkelte
  projekter bidrager Giver vanskelige betingelser
  for at udnytte tidligere erfaringer i fremtidige
  projekter

26
Et eksempel på PPM som et kontroltårn
Adopted from Archer and Ghasemzadeh (1999)
27
Effektiv håndtering af de enkelte projekter

• Hvordan
• Tværgående IT projekter ejes og styres af et
  program eller af IT afdelingen. De lokale
  projekter ejes og styres af de lokale
  forvaltninger
• Styrker
• De fleste projekter i organisationen gennemføres
  indenfor budget, scope og tidsplan
• Udrulning af fælles projektmodel gør fælles
  koordinering og styring lettere
• Udfordringer Decentale tildeling af ressourcer
  til projekter kan være problematisk det er op
  til de enkelte lokale enheder at afgøre hvordan
  ressourcer skal tilføres (et kontrolproblem)
• Den decentral styringsmodel for IT PPM mindsker
  måske muligheden for at udnytte best practice og
  oparbejdet læring fuldt ud

28
Et eksempel på PPM som et kontroltårn
Adopted from Archer and Ghasemzadeh (1999)
29
Projekterns ressourcer bedre overblik og
fordeling

• Hvordan
• De tværgående IT projekters overordnede
  retningslinjer bliver (ofte formelt godkendt af
  direktionen) og tildelingen af ressourcer sker i
  en mere uformel og decentraliseret proces
• De lokale projekter bliver styret via
  traditionelle bureaukratiske processer
• Styrke
• Unødvendig bureaukrati i forbindelse med
  tildelingen af ressourcer undgås
• Udfordring
• Det er en styringsmæssigt udfordring at
  autoriteten til tildeling af ressourcer i
  projekterne er delt ud på flere ledelsesmæssige
  niveauer (centralt vs. lokalt).
• Det er et styringsmæssig udfordring at viden om
  mængden af tilgængelige ressourcer er
  personafhængig

30
Bedre overblik over porteføljens status og
sammenhæng mellem projekterne

• Hvordan
• Foregår via møder i en række forskellige fora,
  hvor nøglepersoner faciliterer denne viden
• Styrke
• Undgår unødvendig bureaukrati i forbindelse med
  indsamling af data om projekterne i porteføljen.
  
• Udfordring
• Det er en styringsmæssig udfordring at
  porteføljen ikke har en samlet oversigt over
  alle projekter. Projekterne er delt ud på en
  række programmer, samt klynger af lokale
  projekter (der ikke indgår i en samlet oversigt)

31
Opsamling

• Definitioner og målsætninger i projekt portefølje
  management (PPM)
• Et kontinuum af forskellige konfigurationer for
  PPM
• En drøftelse af om den konfiguration, der
  anvendes i AAK er effektiv

32
Afslutning

• Tak for jeres kommentarer og opmærksomhed!