La Sustentabilidad del Cambio

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La Sustentabilidad del Cambio

• Dr. Rafael Cartagena

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La Sustentabilidad del Cambio

• El concepto de sustentabilidad es la capacidad de
  un sistema para involucrarse en las complejidades
  de un mejoramiento continuo consistente con los
  profundos valores del propósito humano.
• En palabras simples
• El concepto se refiere a la capacidad de
  sostener los cambios académicos significativos a
  largo plazo.

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• Según Michael Fullan el concepto se explica a
  través de 8 elementos básicos
• Servicio Público con un propósito moral.
• Compromiso para cambiar el contexto en todos los
  niveles.
• La construcción de capacidad lateral a través de
  la participación en redes.
• La contabilidad inteligente y las redes
  verticales.

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1. Aprendizaje profundo.
2. Compromiso doble con resultados a corto y largo
   plazo.
3. Energización cíclica.
4. La palanca del liderazgo.

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Servicio Público en un Propósito Moral

• Debe ser una característica de la organización,
  por lo que el colectivo se compromete a lo
  siguiente
• Subir las metas y cerrar la brecha entre mal y
  buen aprendizaje
• Tratar a todos con un gran respeto
• Impactar el ambiente social para mejorar.

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Compromiso para Cambiar el Contexto a Todos los
Niveles

• David Hargreaves dice sobre el cambio
• We must become adept at learning. We must become
  able not only to transform our institutions, in
  response to changing situations and requirements
  we must invest and develop institutions which are
  learning systems, that is to say, systems capable
  of bringing about their own continuing
  transformation. (Hargreaves Suceeding Leaders)

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• El cambio sistémico significa cambiar el contexto
  completo, el que la gente trabaja.
• El contexto es todo. El contexto son las
  estructuras y las culturas en la que uno trabaja
  Escuela/padres/comunidad.
• Para cambiar este contexto es necesario aumentar
  la cantidad de interacciones significativas entre
  los individuos.

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• Las culturas consisten en valor y creencias
  compartidas. La cultura escolar se refiere a las
  cosas en las que la gente está de acuerdo y cree
  que son correctas. El Hay Group completó un
  estudio en el 2004 en Inglaterra y distinguen las
  culturas con gran valor añadido y los de poco
  valor añadido.

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• Las características principales de las culturas
  de gran valor añadido son
• Medición y monitoreo de las metas y resultados.
• Hambre por el mejoramiento y grandes expectativas
  y esperanzas.
• Mejoramiento de la capacidad ayudando a la
  gente a aprender y poniendo los fundamentos para
  el éxito futuro.

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1. Énfasis en el valor añadido, deseando que cada
   niño gane algo.
2. Promoción de la excelencia empujando los límites
   del éxito.
3. Cualquier sacrificio para colocar a los
   estudiantes primero.
4. Trabajo en conjunto y aprendizaje de cada
   individuo dentro del colectivo.

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• En las culturas de poco valor
• Medición y monitoreo de las metas y resultados de
  los exámenes.
• Humor y calor humano
• Reconocimiento de las circunstancias personales,
  tolerando los errores, pues se piensa que el
  esfuerzo es lo que cuenta.
• Haciendo lo exigido y siguiendo las normas.
• Un ambiente agradable de trabajo.

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• Las culturas eficientes son aquellas en las que
  se establecen interacciones progresivas en las
  que los procesos importantes producen buenas
  ideas y cohesión social.

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• Las culturas se pueden mejorar a través de
  adiestramiento en la construcción de capacidad.
  Hay que visualizar la cultura ideal que deseamos,
  examinar dónde estamos y estudiar las
  discrepancias.

Cultura ideal
Cultura Actual
Discrepancia
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• La relación con los padres y la comunidad está
  relacionada con las culturas de las escuelas.
  Bryk y Schneider establecen que algunas escuelas
  desarrollan cultura de confianza (trust) o de
  desconfianza en un estudio en Chicago (Trust in
  Schools 2002)

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En las culturas de confianza

• Teachers constantly spoke about the importance of
  respecting parents, regardless of their
  background or education achievement Although
  many students came from troubled homes, teachers
  did not attempt to distance themselves from their
  students or their families.

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• Teachers active encouragement of parents,
  coupled with their demonstrated personal regard
  for the children, opened up possibilities for
  teachers and parents to negotiate complementary
  roles in the childrens education.

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En las culturas de desconfianza

• Teachers criticized parents for their lack of
  interest in education, family drug dependency and
  unemployment. They complained that much in their
  students home structures impeled learning and
  they took a generally dim view of the quality of
  parenting that was ocurring.

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• Los padres de clase media son más amenazantes a
  los maestros, según Bryk y Schneider. Recomiendan
  que la escuela proyecte una atmósfera colectiva
  de eficacia, especialmente en aquellas áreas
  técnicas, tales como ayudar a sus hijos en el
  estudio y la disciplina, uso de la computadora
  Esto suele tranquilizar a los padres y hacerles
  menos agresivos.

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Construir capacidad lateral a través de las Redes

• Consiste en sumar los talentos de todos,
  aprendiendo unos de otros en la escuela, usando
  los nuevos recursos disponibles en línea y a
  través de redes de maestros, administradores, y
  usando el ejemplo de otras escuelas.

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Contabilidad Inteligente y Relaciones Verticales

• Por un lado hay que hacer que los miembros de la
  organización se apoderen de sus acciones (se
  vuelven propietarios), y a la vez permitir un
  nivel razonable de inspección externa.

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• La comunidad escolar debe encontrar los medios de
  auto contabilizarse (auto estudio, por ejemplo).
  A los individuos dentro de su organización les
  debe suceder lo mismo auto evaluarse y ser
  evaluados (intervención vertical).
• La evaluación vertical puede ser de agencias
  acreditadoras, de las profesiones e informalmente
  de los padres.

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Aprendizaje Profundo

• La sustentabilidad supone mejoramiento continuo,
  adaptación y mejorar la capacidad colectiva de
  solución de problema frente a los retos que
  surjan. Es necesario convertir la organización en
  una entidad dirigida por los datos.
• Hay 3 requisitos para una organización estar
  dirigida por los datos.

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• La reducción del factor miedo La idea es actuar
  aunque se cometan errores. Algunas citas
• The fastest way to succeed is to double your
  failure rate (Thomas Watson IBM)
• Fail often to suceed later (Tom Killey de
  IDEO)
• You must learn to fail intelligently. Failing
  is one of the greatest arts in the world. One
  fails forward towards success. (Thomas Edison)

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• El miedo produce un énfasis en el corto plazo
  eliminando cualquier consideración sobre el largo
  plazo.
• El miedo además produce un énfasis en el
  individuo más que el colectivo.
• B. El avalúo continuo para del aprendizaje,
  evitando demasiadas obligaciones de dar
  exámenes y utilizando una variedad de métodos
  de recoger los datos cuantitativos y
  cualitativos.
• C. El aprendizaje es para todos. El
  adiestramiento debe ser intenso y sofisticado.

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Compromiso Doble con los Resultados a Corto y
Largo Plazo

• Es necesario tomar acciones para obtener
  resultados temprano y resolver situaciones de
  desempeño malo y a la vez invertir para aumentar
  la capacidad de todo el sistema.
• Con el tiempo el sistema se fortalece y poco a
  poco y hay menos problemas severos por las
  acciones preventivas.
• Es importante notar que los resultados a corto
  plazo son necesarios para dar confianza a la
  comunidad escolar en las acciones a largo plazo.

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Energización Cíclica

• La sustentabilidad es cíclica donde se intercalan
  momentos de energía y periodos de nivelización.
  Es necesario estar pendiente de la energía
  (sobreutilizada o subutilizada) Cuando se aplica
  energía a un cambio y se da un periodo de
  nivelación puede haber desgaste (burnout) aunque
  lo que generalmente ocurre es que se usaron para
  conseguir el éxito inicial no nos pueden llevar a
  niveles superiores.

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• En estos casos, las buenas organizaciones de
  aprendizaje investigan, aprenden, experimentan y
  desarrollan mejores soluciones. Esto toma tiempo.
  Por eso decimos que el éxito académico no suele
  ser lineal sino cíclico.

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La Palanca del Liderazgo

• La palanca de Arquímides (Dénme una palanca y
  cambiaré el mundo) el liderazgo. El trabajo
  principal de los líderes escolares es la
  implantación de los 8 principios. En palabras de
  Michael Barber del gabinete de Tony Blair al
  liderato sustentable se basa en 10 principios.

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1. El test de la realidad
2. El propósito moral
3. Partir de lo básico
4. Comunicar la visión panorámica (big picture)
5. Proveer oportunidades a la gente de interactuar
   con la visión panorámica

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1. La contabilidad inteligente
2. Incentivar la colaboración, la construcción
   lateral
3. Proveer el mejor liderazgo posible
4. Diseñar cada política para construir también
   capacidad
5. Aumentar la inversión financiera en la escuela

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Este liderazgo aplica a los maestros

• En un estudio comparativo de 83 escuelas que
  sostuvieron crecimiento académico por 2 años con
  273 escuelas que solo tuvieron éxitos por un año
  conducido por Valeria Chrisman (Director of
  District and School Support Services at Venturia
  County Superintendent of Schools Office)
• Encuentra que el liderazgo de los maestros es
  esencial

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• El liderazgo de los maestros reflejados en
• Los maestros podrían hacer decisiones sobre la
  enseñanza y el aprendizaje.
• - tendrían tiempo de reunirse por grado o
  materias
• - en este tiempo discutirían el trabajo de los
  estudiantes o cómo mejorar su enseñanza

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• Maestros hacían investigación aplicada informal
• Los maestros desarrollaron su propia estructura
  interna de liderazgo como
• - team leading
• - mentoría
• - compartir planes y lecciones

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• Los maestros hacían decisiones de política
  educativa.
• - diseño de programas de intervención
• - la implantación de nuevos sistemas de notas
• Los maestros hacían decisiones sobre su propio
  desarrollo profesional
• Los maestros usaban de una a 4 horas en
  planificación académica colaborativa