Introduktion til

1
Introduktion til KVIK KvalitetsVærkøj til
udvikling af Innovation og Kompetence
Standardoplæg for ledelsen m.fl.
2
Introduktion til KVIK

• Hvad er kvalitetsudvikling i KVIK?
• Hvad er KVIK Modellen?
• Hvad kan man få ud af at bruge KVIK?
• Og hvordan kommer man videre efter
  selvevalueringen er afsluttet?

3
Hvad kan KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af
Innovation og Kompetence?

• Selvevalueringsredskab
• Ledelsesmodel
• Organisationstjekliste
• Spørgeramme
• 9 temaer
• 28 emner
• Selvevalueringen giver beskrivelse af
• Institutionens styrker
• Institutionens forbedringsområder
• Der gør det muligt at formulere og prioritere
  forbedringer

4
KVIK Modellens tankegods

• Europæisk fælles gods
• Fælles sprog og forståelse af kvalitetsudvikling
  i offentlig sektor
• Visioner om at sammenligne og lære på tværs af
  lande

• Helhedsorienteret
• kvalitetsudvikling
• Brugeroplevet kvalitet
• Faglig kvalitet
• Organisatorisk kvalitet
• Effekt/value for money

• Dansk fælles gods
• Samarbejde mellem ledelse og medarbejdere
• At turde den kritiske dialog

• Metode Selvevaluering
• Kritisk analyse af egen praksis
• Finde udviklingsområder
• Glædes over styrker

• PDCA værktøj til løbende forbedringer
• Plan planen, fremgangsmåden
• Do gennemføre, udbrede fremgangsmåden
• Check måle resultater
• Adjust evaluere, lære og tilpasse næste plan

Praktiske erfaringer Erfaringer med at bruge KVIK
modellen i praksis på forskellige typer
offentlige arbejdspladser
5
Kvalitetsudvikling med KVIK

• Selvevaluering handler om at samle gode kræfter
  til en kritisk analyse af vores egen praksis
  og målet er at finde ud af, hvor vi kan blive
  bedre!
• Kvalitetsudvikling ved
• Helhedsorienteret evaluering af arbejdspladsen.
• Systematisk arbejde med løbende forbedringer.
• Fælles dialog om styrker og forbedringsområder
• Læring gennem deling af viden

6
Selvevalueringsprocessen
www.KVIKselv.dk
7
Udbytte af selvevaluering

• Selvevalueringen øger fokus på behovet for at
  forholde sig til de borgere og brugere, man er
  sat i verden for at servicere
• Selvevalueringen hjælper organisationen med at
  identificere de vigtigste arbejdsgange,
  partnerskaber, interessenter mm. for at nå gode
  nøgleresultater.
• Alle deltagere får et unikt indblik i hinandens
  arbejdsopgaver og dermed et andet blik for den
  helhed, egne arbejdsopgaver indgår i
• Selvevalueringen er en arbejdsform, der giver
  ledere og medarbejdere fælles mål, fælles
  bevidsthed og fælles sprog, der skaber et fælles
  ejerskab til den løbende kvalitetsudvikling.
• En ramme for læring internt i organisationen og
  eksternt af sammenlignelige institutioner
• Selvevalueringen ændrer på brugen af eksterne
  konsulenter.
• Gøre dokumentation meningsfuld ved at skabe
  sammenhæng mellem indsatser og dokumentation af
  resultater.

8
Forskellige tilgange til kvalitet
Brugeroplevet kvalitet

• Baseret på måling/evaluering af brugernes
  oplevelse, fx
• Måling af brugertilfredshed
• Systematisk brugerdialog (fx fokusgrupper,
  brugerbestyrelse)
• Indikatorer som fx ventetid, sagsbehandlingstid,
  fejl, klager

Faglig oplevelse af kvalitet

• Baseret på standarder og indikatorer for faglig
  kvalitet i kerneydelser, fx via
• Fastlæggelse af standarder for kvalitet i fx
  kvalitetshåndbog/-system
• Måling af, og evt. auditering af i hvilket omfang
  standarder overholdes

Helhedsorienterede modeller (som fx EFQM
Excellence Modellen og KVIK)
Organisatorisk forståelse af kvalitet

• Baseret på måling/evaluering af blandt andet
  effektivitet i arbejdsgange,
• ledelse, ressourceanvendelse,
• Kvalitetsstyringssystemer

Politisk oplevelse af kvalitet

• Baseret på måling/evaluering (og omtale) af
  effekt og value-for-money fx via
• Effektundersøgelser
• Benchmarking af resultater

9
KVIK Modellen 2006
10
28 kritiske spørgsmål fordelt på 9 emner
11
Fra strategi
til handlingsplan
Indeholder selvevaluering af, hvad institutionen
gør for at 2.1 Indsamle information om
interessenternes nuværende og fremtidige
behov 2.2 Udvikle, evaluere og revidere strategi
og mål ud fra politiske og økonomiske
rammer 2.3 Gennemføre strategi og
handlingsplaner i hele organisationen 2.4
Planlægge, gennemføre og tilpasse moderniserings-
og innovationstiltag
12
(No Transcript)
13
Hvordan evaluerer vi kvalitetsarbejdet?

• Planlægge tænke
• Hvorfor gør vi det?
• Hvordan vil vi gøre det
• (valg af fremgangsmåde)?
• Hvad er målene og hvordan måler vi?
• Hvilke erfaringer kan vi trække på?

PDCA Cirklen

• Erfare og tilpasse
• Lever resultaterne op
• til målene?
• Skal fremgangsmåden
• forbedres?
• Hvad kan vi lære af
• forløbet?
• Skal vi gøre noget
• andet næste gang?

• Udføre - handle
• Udføre arbejdet.
• Gennemføre målinger.

• Checke resultater
• Hvilke resultater opnåede vi?
• Har vi gjort som vi planlagde?

14
Indsatscirklen
15
Resultatcirklen
16
Kritiske spørgsmål til ledelsen

• Hvad er det for en dagsorden vi ønsker at sætte
  ved at introducere KVIK i organisationen og
  gennemføre en selvevaluering (er det fx et forsøg
  eller en ny vane?)
• Hvad er KVIK et svar på og hvad er KVIK ikke et
  svar på? Hvordan spiller en selvevaluering sammen
  med aktuelle udfordringer og problemer?
• Hvordan vil vi understøtte selvevalueringsprocesse
  n vil vi fx uddanne/træne nogle tovholdere
  eller er det leaning by doing?
• Hvordan vil vi informere og skabe dialog om KVIK
  i organisationen hos dem, som ikke lige er med
  til at selvevaluere?
• Hvordan ser vi forløbet fra start til slut og
  hvordan har vi som ledelse tænkt os at engagere
  os undervejs og i at gennemføre
  forbedrings-projekter?

17
Faldgruber

• Ledelsen og medarbejdere engagerer sig
  halvhjertet og tager ikke ejerskab (fx fordi der
  ikke er defineret et klart formål).
• Selvevalueringen forankres ikke i hverdagen på
  arbejdspladsen (fx fordi selvevaluering er led i
  kampagne eller pligtarbejde).
• Det opleves som noget, der er ud over de
  daglige opgaver og ikke umiddelbart er lige så
  relevant og vigtigt som aktuelle problemer (fx
  der etableres en projektorganisation).
• Der følges ikke op på resultater og prioriteres
  ikke ressourcer.
• Selvevalueringen føres ikke videre i form af
  handlingsplaner, der indgår i en samlet helhed
  (fx i årsplaner eller resultatkontrakter).

18
Gode råd til planlægning af selvevalueringen

• Ejerskab til selvevaluering
• Sikring af ledelsens ejerskab, medarbejdernes
  medejerskab og omverdenens accept
• Men hvordan?
• Information og kommunikation
• Der skal informeres om hvad det går ud på men
  også kommunikeres hvorfor det er en god idé
• Effektiv organisering af processen
• Processen er tænkt igennem fra start til slut
  og rollerne er fordelt

19
Efter selvevalueringen hvad så?

• En bruttoliste med styrker og forbedringsområder
• Udfordringen er at sortere og prioritere
  forbedringsområderne, så de bliver til
  håndterlige idéer til forbedringsprojekter
• Og så lige få gennemført projekterne og også
  her skal ledelsens opbakning sikres!
• Committed to Excellence kan hjælpe jer med at
  komme fra ord til handling

20
Typiske forbedringsområder

• Etablering af et strategisk fundament (mission,
  vision, værdier og strategier) som udgangspunkt
  for alt andet i organisationen
• Formulering af ledelsesgrundlag - hvad der er
  ledelse hos os og hvordan vi måler
  ledelseskvalitet
• Etablering af målesystemer og rutiner
  (medarbejdertilfredshed, ledervurdering, APV,
  brugertilfredshedsmålinger, imagemålinger)
• Etablering af et samlet overblik over alle
  arbejdsgange - hvordan de hænger sammen og
  hvordan de måles
• Grundlæggende analyse af interessenter og brugere
  - herunder hvad der er deres fremtidige behov og
  forventninger

21
Committed to Excellence?

• Committed to excellence er en international
  anerkendelse af forbedringsarbejdet på en
  arbejdsplads efter en selvevaluering
• Hvad indebærer Committed to Excellence?
• I udarbejder en selvevaluering
• I gennemfører tre strategisk vigtige
  forbedringsprojekter på grundlag af
  selvevalueringen
• I søger anerkendelsen skriftlig og modtager besøg
  af en eller to validatorer

22
Priser og anerkendelser
Priser i EFQM-regi