Capitolo 7

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Analisi per le scelte strategiche

• Capitolo 7

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Schema di riferimento per lanalisi strategica
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Strumenti per lanalisi strategica
Contesto di analisi Strumenti
Performance aziendale Analisi economico-finanziaria Matrici portafoglio Benchmarking
Ambiente esterno Tecnica degli scenari Ciclo di vita del settore Segmentazione Schema dei fattori competitivi Individuazione dei fattori critici di successo del settore Raggruppamento strategico Analisi dei concorrenti Analisi delle reti di imprese
Ambiente interno La valutazione delle risorse e delle competenze
Swot analysis
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La diagnosi strategica il posizionamento
competitivo
Le fonti dellanalisi registrazioni contabili,
dati raccolti dalle aree funzionali e da analisi
settoriali

1. La matrice redditività/competitività
2. Le matrici di portafoglio
3. Il benchmarking

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1) La diagnosi strategica la matrice
reddività/competitività
La matrice redditività/competitività dellimpresa
o dellunità di business rispetto a quella media
del settore (definito dai concorrenti diretti ed
indiretti) aiuta a definire in generale il
posizionamento dellimpresa
Redditività ROI (Return on investment) ossia
lincidenza del reddito operativo (ricavo netto
meno costi variabili e fissi della gestione
caratteristica) sul capitale investito
(liquidità, rimanenze, immobilizzi specifici)
Competitività quota di mercato ossia il valore
delle vendite dellimpresa rispetto alle vendite
totali del settore
ROI e quota di mercato si calcolano su 3 anni
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2) Matrice di posizionamento strategico/
redditività-competitività
Redditività relativa
A
B
Posizionamento con incoerenze interne
Posizionamento valido
A
Competitività relativa
Posizionamento con incoerenze esterne
Posizionamento molto precario
B
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3)La diagnosi strategica le matrici di
portafoglio
Servono a visualizzare il posizionamento
competitivo di unimpresa o delle sue SBU
3.1 Boston Consulting Group (BCG) 3.2 General
Electric
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3.1 Matrice BCGmatrice attrattività-competitività
ATTRATTIVITA è misurata con il tasso di sviluppo
del settore o dellASA (il valore di riferimento
è il 10) negli ultimi tre anni
Maggiore è lattrattività maggiore è il
fabbisogno di liquidità
COMPETITIVITA È misurata con la quota di mercato
relativa ossia il volume ( o valore) delle
vendite rispetto a quelli del più diretto
concorrente (valore di riferimento è 1)
Maggiore è la competitività maggiore è la
generazione di liquidità
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Crescita del settore Assorbe liquidità
Quota di mercato Genera di liquidità
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• I vantaggi della BCG
• Si costruisce sulla base di parametri oggettivi,
  quantificabili, misurabili
• è di semplici costruzione e offre delle
  indicazioni normative (sequenze di successo e di
  insuccesso)
• Gli svantaggi della BCG
• la relazione tra quota di mercato e liquidità
  non è immediata perché non sempre vi è leffetto
  apprendimento
• la competitività non è indicata solo dalla quota
  di mercato del prodotto ma anche dai processi
  produttivi-distributivi
• lattrattività di un settore non è misurabile
  solo in base alla crescita

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3.2 La matrice General Electric e la matrice
McKinsey
Vogliono superare i limiti della BCG introducendo
molteplici parametri di valutazione della
competitività dellimpresa e dellattrattività
del settore. Il limite è dato dalla difficile
misurabilità di alcuni parametri di natura
qualitativa.
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Fattori interni capacità competitiva- Quota
di mercato- Capacità di marketing- Livello di
assistenza ai clienti- RD- Produzione-
Distribuzione- Risorse finanziarie- Immagine-
Gamma di prodotti
Fattori esterni attrattività del settore-
Dimensioni del mercato- Tasso di crescita del
mercato- Ciclicità- Struttura concorrenziale-
Barriere allentrata- Redditività del settore-
Tecnologia- Legislazione/problemi legali-
Disponibilità di manodopera- Problemi
sociali/ambientali/politici
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.
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La diagnosi strategica il benchmarking
Benchmark punto di riferimento Fare
benchmarking significa valutare e studiare
sistematicamente i prodotti, i servizi, i
processi delle aziende migliori per confrontarsi
costantemente con le stesse
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• il benchmarking è uno strumento di miglioramento
  continuo o va applicato sistematicamente e con
  una certa formalizzazione
• opera un confronto tra le attività dimpresa e
  quelle esterne di altre imprese eccellenti
• non ha importanza il settore di appartenenza
  dellimpresa eccellente bensì il suo modo di
  gestire un processo, un prodotto, un servizio
• il benchmarking non è finalizzato a copiare ma
  ad ispirarsi, ad adattare

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• Il benchmarking può essere
• interno si realizza rispetto ad un processo,
  prodotto, attività di ununità organizzativa
  appartenente alla stessa organizzazione. Il
  benchmarking interno non effettua un confronto
  necessariamente con ununità best-in-class ma
  mira ad innalzare lo standard qualitativo
  dellintera organizzazione
• competitivo prevede il confronto con le
  migliori aziende appartenenti allo stesso settore
  dellimpresa è di difficile applicazione per la
  riservatezza delle aziende
• funzionale o di processo prevede un confronto
  con organizzazioni anche di diversi settori ma
  best-in-class è di più facile realizzazione e
  molto efficace

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• Le fasi del benchmarking
• I FASE identificazione del campo/processo
  oggetto di analisi, delle imprese target e del
  team che deve svolgere lindagine.
• Le fonti utilizzate sono associazioni di
  categoria, seminari, workshop, società di
  consulenza.
• Nella scelta delle imprese che partecipano al
  benchmarking è importante la confrontabilità e la
  trasferibilità delle prassi eccellenti

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II FASE la raccolta delle informazioni,
attraverso ricerche ed interviste ad hoc,
laccesso a documenti e pubblicazioni. III FASE
si effettua un confronto di prassi tra le imprese
partecipanti, si analizzano i divari di
performance e si cerca di spiegare le ragioni di
tali divari. IV FASE azioni per il miglioramento
attraverso la predisposizioni di piani sia a
breve termine che a medio-lungo termine e che
siano sufficientemente flessibili per accogliere
ulteriori azioni di miglioramento.
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Lanalisi esogena analisi scenari e analisi
settoriale

• analisi macroambientale (analisi tecnologia,
  globalizzazione delleconomia e della
  concorrenza, evoluzione dei consumi, cambiamenti
  nelle soggettività)
• analisi settoriale

Valutazione del ciclo di vita del settore
Definizione dellarea di business attraverso il
modello di Abell (macrosegmentazione del mercato)
I fattori concorrenziali
I fattori critici di successo
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Ciclo di vita del settore
Introduzione mancanza di esperienza, tecnologia
innovativa, produzione bassa scala, prezzi alti,
clienti limitati, ricerca standardizzazione per
abbattere prezzi
Sviluppo standardizzazione della tecnologia,
innovazioni di prodotto ma anche di processo per
ridurre prezzi, sviluppo della domanda, riduzioni
di prezzo, verso un mercato di massa
Maturità mercato prevalentemente di
sostituzione sovrapproduzione, mass market,
differenziazione sul brand, concorrenza sui prezzi
Declino nuovi prodotti tecnologicamente
superiori entrano sul mercato, consumatori
informati, prodotti indifferenziati, guerra di
prezzo, uscite dal mercato
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Il modello di Abell / Macro-Segmentazione
Funzioni duso
clienti
tecnologie

• chi può essere servito?
• quali bisogni possono essere soddisfatti?
• con quali diverse tecnologie possono essere
  soddisfatti i bisogni?

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Lanalisi della struttura concorrenziale Le 5
forze

• La rivalità tra concorrenti (concorrenza diretta)
  che dipende dalla numerosità e dal potere di
  mercato, dal grado di differenziazione del
  prodotto, dallincidenza dei costi fissi che
  scatena guerre di prezzo, da barriere alluscita
• Potenziali nuovi entrantidipendono da
• barriere allentrata (ossia i maggiori costi che
  una impresa nuova entrante sopporta rispetto a
  chi è già presente nel settore) che dipendono da
• economie di scala
• differenziazione del prodotto
• vantaggi di esperienza
• accesso privilegiato a fonti di finanziamento,
  approvvigionamento e a canali distributivi
• tasso di crescita del settore

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• prodotti/servizi sostitutivi
• fornitori, il cui potere contrattuale può
  incidere sul grado di redditività di un settore
• clienti il cui potere contrattuale può
  intensificare il grado di rivalità tra le imprese

NOTA barriere alluscita qualsiasi elemento che
possa fungere da ostacolo a che un prodotto, un
individuo o un gruppo di individui, una
organizzazione abbandonino un mercato
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Lanalisi dei fattori critici di successo
Si tratta di analizzare le caratteristiche
specifiche del settore per mettere in luce i
fattori critici per operare con successo in quel
settore
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Lanalisi esogena analisi dellambiente
competitivo

• i raggruppamenti strategici
• lanalisi dei singoli concorrenti
• Lanalisi delle reti collaborative

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I raggruppamenti strategici

• identificano i concorrenti più diretti e le aree
  di mobilità, i possibili percorsi strategici e
  linterdipendenza tra gruppi e dunque lintensità
  della concorrenza
• Le variabili per effettuare i raggruppamenti
  sono generalmente quelle che esprimono barriere
  alla mobilità e richiedono diverse azioni
  strategiche
• NOTA Si definiscono barriere alla mobilità quei
  vincoli che rendono difficile il passaggio da un
  raggruppamento strategico ad un altro
• E bene costruire diverse mappe in base a diverse
  variabili

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GM, Ford, Toyota
Regionali- Renault
Diversificata
Gamma prodotto
Volvo, Suzuki
Nazionali semi-specializzati- Kia
Specializzata
Jaguar, BMW, Maserati
Globale
Nazionale
Ambito geografico
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Barriere allentrata, alluscita, alla mobilità

• Le barriere allentrata sono rappresentate dai
  maggiori costi che il potenziale nuove entrante
  in un settore deve sostenere rispetto a chi già
  opera nello stesso
• barriere istituzionali (esempio monopolio
  tabacchi permesso per aprire esercizio
  commerciale)
• barriere competitive
• vantaggi assoluti di costo per rapporti
  privilegiati con fornitori o finanziatori
  notorietà del marchio e immagine di eccellenza
• vantaggi legati allo sfruttamento di economie di
  scala
• vantaggi legati a vantaggi di differenziazione
  basata su elementi non imitabili (es. una
  innovazione)

Le barriere alluscita si legano alle difficoltà
ad uscire da un settore. Costi di struttura,
problemi con il personale ad es.
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Lanalisi endogena (aziendale)
Identificazione delle risorse, tangibili ed
intangibili Identificazione delle competenze
distintive

• Lanalisi SWOT
• analisi dei punti di forza aziendali
• analisi dei punti di debolezza
• analisi delle principali minacce ambientali
• analisi delle opportunità
• Occorre qualificare le variabili in relazione ai
  concorrenti
• e trarre alternative specifiche per limpresa

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Il business plan
OBIETTIVI
POLITICHE
TEMPI E RISORSE
OPERAZIONI
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La costruzione di un piano di sviluppo

• I fase
• identificazione delle aree di problemi con
• analisi economico-finanziaria (ROI, ROE, indici
  di liquidità e solvibilità etc.) dellimpresa
• valutazione del posizionamento competitivo
  dellimpresa
• analisi delle aree funzionali
• II fase
• analisi strategica precedentemente considerata

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• III fase
• formulazione del piano strategico con
• identificazione degli obiettivi da raggiungere e
  le azioni più urgenti
• obiettivi ed azioni di medio-lungo termine
• definizione della strategia competitiva

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• IV fase
• Definizione dei piani funzionali
• piano degli investimenti
• piano di riorganizzazione
• piano commerciale
• piano di produzione
• piano degli investimenti produttivi
• budget
• V fase valutazione dellimpatto
  economico-finanziario punto di pareggio,
  redditività

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Il capitolo 7 Lanalisi per le scelte
strategiche è da preparare interamente ad
esclusione del paragrafo 7.5 -Lacquisizione
delle informazioni strategiche nelle piccole e
medie imprese Al capitolo si connette il
Seminario dellIng. Tarchioni