Les Troph

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Révolution Lean-Supply Chain chez les pompiers

• Les Trophées des Rois de la Supply Chain
• Paris, le 15 janvier 2015

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Sommaire

• Présentation Sécurité Civile, SDIS Tarn et genèse
  du projet
• Les fondations du projet SC  lapproche
  processus
• LEAN-SC et reconfiguration des métiers du SDIS 81
• La solution KIMOCE appliquée au SDIS 81
• L'aspect humain et la conduite du changement
• Le pilotage par la performance

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Présentation Sécurité Civile, SDIS Tarn et genèse
du projet

• 1

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La Sécurité Civile en France

• 250 000 sapeurs pompiers dont 200 000 volontaires
• DGSCGC au Ministère de lIntérieur, Départements
• SDIS Établissement public (  entreprise 
  publique) cofinancé par Département / EPCI ou
  communes
• Autonomie de gestion
• 1 Conseil d'administration par SDIS

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Le SDIS du Tarn

• Budget 25 millions
• 1000 SPV, 250 SPP, 70 PAT
• 31 centres de secours géré par 3 GT
• 1 GT service LOG service RH
• Ruralité
• 2 Agglomérations

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Le SDIS du Tarn

• 1 État-major à ALBI (Patrimoine mondial UNESCO)
• EM Plusieurs groupements de services

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La fonction Logistique du SDIS81

• 1 groupement logistique (EM)  S FCP, S BAT, S
  MAT et S Gestion LOG... 24 agents
• Budget 4 M en INV, 3 M en FONC
• 1 service logistique par GT  1 officier log, 1
  mécanicien, 1 logisticien
• Total de 33 agents

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Les défis à relever

• Organisationnel  très faible qualité de service,
  G LOG très cloisonné (state in the state)
• Patrimonial  connaissance très faible du
  patrimoine mobilier, pas ou peu de gestion des
  flux PHI
• Economique  crise macroéconomique et incidence
  sur financement du SDIS
• Comptable  mauvaise corrélation inventaire PHI /
  inventaire COMPT
• Managérial  besoin de dépasser la figure de
  l'ADC (comment se passer d'un besoin) pour être à
  l'écoute des SP

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L'audit initial du G LOG

• Une insatisfaction des SP à l'endroit du G LOG 
  omnipotent mais... aréactif. Traçabilité et délai
  de satisfaction des demandes...
• Aucune traçabilité des flux physiques
• Aucune gestion des stocks  commandes N1
  commandes N
• Des applications métiers très localisées et non
  intégrées
• Pas de service logistique de proximité, forte
  centralisation
• Pas de politique d'achat

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La longue édification de la SC

• Un objectif  sapeur-pompier en CS Client du G
  LOG
• 2010  Schéma Directeur Logistique (Mines Albi)
• 2011  Audit du SI du SDIS et Schéma Directeur SI
  (AUDICEE / Mines Albi)
• 2012  Choix d'un SI Logistique (Mines Albi) et
  installation de KIMOCE
• 2013  Mise en production partielle de la
  solution KIMOCE
• 2014  Initialisation des démarches LEAN (Mines
  Albi) Préparation certification ISO 9001 (Mines
  Albi)
• 2015  Mise en production totale KIMOCE
  Certification ISO 9001 (Mines Albi)

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A partir de 2015 pose du toit

• Améliorer la Performance
• Systèmes dIndicateurs de Performance
• Ritualisation

Structurer le Système dInformation - Progiciel
de gestion intégrée (ERP) - Interopérabilité
Optimiser les Métiers - Boîte à outils Supply
Chain Management - Boîte à outils Lean Management
Faire Adhérer les Equipes - Acculturation et
Formation - Conduite du changement -
Responsabilisation

• Développer lApproche Processus
• Business Process Management
• Certification ISO 9001 2008

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Les fondations du projet SC  lapproche processus

• 2

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Problématique et approche retenue

• Comment résoudre la quadrature du cercle
  permettant de
• Garantir un service optimal
• Assurer une Qualité totale
• Minimiser les coûts
• Sengager dans une démarche de progrès
• Avantager lorganisation en réseau
• Lapproche proposée
• Une finalité Améliorer la performance
• Une nécessité Maîtriser ses processus !
• Une méthode Business Process Re-engineering

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Les fondations la performance

• Les normes ISO 9001 indiquent que les principaux
  objectifs dune organisation (quelle quelle soit
  !) consistent à
• Maximiser la satisfaction de ses clients
• Créer de la valeur ajoutée

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Les fondations les processus

• De plus en plus dorganisations (privées ou
  publiques) adoptent des approches dites par
  processus qui les incitent à se focaliser sur
  (ISO 9001 2008) les résultats et la création de
  valeur ajoutée.

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Les fondations la démarche
From (Vernadat, 2004)
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De la méthode et des outils

• Les points clés du projet conduit
• La modélisation des processus et des flux au
  centre du dispositif
• Il ne peut y avoir damélioration sans analyse de
  la performance
• Le BSP ne suffit pas, il faut de la méthode et
  des outils !
•  BSP   Bon Sens Paysan 

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LEAN-SC et reconfiguration des métiers du SDIS 81

• 3

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Les murs la reconfiguration métier

• Après la mise en évidence des processus clés...
• Une nécessité  imposer une autre figure du
  CLIENT
• SP client agent autonome
• G LOG entreprise de SERVICES
• Inversion du modèle hiérarchique  de TOP/DOWN à
  BOTTOM/UP
• Le LEAN-SUPPLY CHAIN comme source dinspiration !

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Les murs la logistique amont

• Passer d'une dimension  marchés publics  à une
  dimension achat dans un contexte public
  (efficience, efficacité)
• Apprendre à se connaître (segmentation,
  catalogue)
• Développer une culture du besoin / négociation /
  collaboration
• Développer une réflexion sur le Make Or Buy
• Mettre en place un calendrier achat fonction
  criticité
• Distinguer les achats des approvisionnements
• Développer une véritable gestion des stocks
  (dimensionnement)
• Développer des stratégies de réapprovisionnement

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Les murs la logistique interne

• Faire passer la logistique de  mal nécessaire 
  à véritable levier de performance (productivité,
  réactivité, qualité)
• Travailler la relation client-fournisseur
  (Qualité)
• Optimiser les flux internes (ergonomie,
  implantation)
• Repenser laffectation des rôles et
  responsabilités
• Développer la traçabilité des flux et des
  ressources
• Développer des outils de pilotage
• Planifier les activités et les ressources
• Mettre en place des indicateurs de performance

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Les murs la logistique aval

• Passer dune logistique centralisée à une
  logistique de proximité (agile, flexible,
  réactive, résiliente)
• Mettre en place atelier/magasin sur chaque GT
• Doter les GT dune autonomie financière
• Initier une logique de flux tirés par le besoin
• Passer de la gestion de lurgence à la gestion de
  files dattente
• Optimiser les flux inter-sites et réorganiser les
  tournées (cross-docking)
• Recentrer les SP sur leur cœur de métier
• Evoluer vers des protocoles collaboratifs de type
  VMI
• Simplifier les procédures démission des besoins
• Donner de la visibilité (traçabilité)

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Le SI au service des métiers

• Les évolutions métiers engagés nécessitent une
  évolution drastique du Système dinformation
• Les critères de choix retenus pour le SI
  logistique 
• Adaptable (organisation mouvante)
• Evolutif (Information géographique...)
• Structuré et structurant (BO / BI)
• Interopérable (notamment avec SI financier)

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La solution KIMOCE appliquée au SDIS81

• 4

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Les murs la structuration du SI

• Comment augmenter la performance du service dans
  un contexte de réduction des budgets et de
  sollicitations croissantes des équipes ?
• ? Nécessité de rationnaliser les processus
• pour augmenter la collaboration interne
• et améliorer le service à coût contrôlé,
• tout en optimisant les risques.

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KIMOCE Services Généraux Techniques Edition
SDIS

• Couvre lensemble des processus transversaux tout
  en prenant en compte les spécificités de chaque
  métier pour gérer les infrastructures, le
  matériel et le service associé.
• Facilite les rapports et la coopération des
  acteurs de
• Compétence territoriale (groupements territoriaux
  CIS)
• Responsabilité de groupements de services (état
  major)

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Les KIMOCE

• Un référentiel unique et partagé, organisationnel
  et territorial
• Une connaissance en temps réel de létat des
  infrastructures et du matériel
• Une continuité de service dans le respect des
  spécificités métiers et réglementaires
• Une démarche globale et continue damélioration
  de la qualité et de diminution des dépenses
• Une plateforme interopérable, hautement
  paramétrable et basée sur des standards
  technologiques

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Illustration Référentiel
29
Illustration Référentiel
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Illustration WorkFlow
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Illustration Gestion Métier
32
Illustration Gestion Métier
33
Illustration Gestion Métier
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Les bénéfices KIMOCE

• Une intégration directe dans la chaîne de valeur
  du SDIS
• Maîtrise immédiate des coûts
• Fiabilisation et automatisation de la collecte de
  données
• Fluidification des processus dans un SI dédié,
  intégrant les meilleures pratiques métiers
• Mesure de la performance et amélioration continue
  de la qualité de service
• Pilotage par objectif

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L'aspect humain et la conduite du changement

• 5

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Les murs ladhésion des équipes

• Avant le projet
• Objectiver la situation par la réalisation de
  diagnostics formalisés et factuels (cartographie,
  indicateurs, benchmark)
• Audit SI
• Audit Métier
• Obtenir le soutien de la Direction et du Conseil
  dAdministration.
• Sentourer dexperts ad hoc à chaque étape du
  projet mais ne pas faire-faire.

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Les murs ladhésion des équipes

• Pendant le projet
• Permettre à tous dêtre acteur du changement par
  acculturation progressive
• Formation du comité de direction au SCM, au SI et
  aux ERP, à la gestion de projet, à la conduite du
  changement...
• Formation de lensemble des parties prenantes sur
  périmètre identique mais en plus  LIGHT  et en
  plus  pratique 
• Rassurer les utilisateurs par la mise en place
  des modules KIMOCE de façon progressive avec
  expérimentations préalables
• Impliquer les acteurs par la désignation d'un
  référent KIMOCE avec 3 interlocuteurs sur chaque
  GT (utilisateurs clés)

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Les murs ladhésion des équipes

• Et maintenant
• Développer la culture de lamélioration continue
  par le déploiement progressif de la philosophie
  LEAN
• Solliciter lintelligence collective
• Permettre aux agents dêtre force de proposition
  (approche bottom-up)
• Raisonner Valeur Ajoutée

• Consolider les acquis et continuer à progresser
  par la démarche ISO 9001
• Partager une vision (cartographie, procédure)
• Responsabiliser (pilote de processus)
• Objectiver (indicateurs de performance)
• Pérenniser (rituels, revue des opérations,
  traitement des non-conformités)

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Le pilotage par la performance

• 6

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Le toit pilotage par la performance

• Développer la culture du pilotage
• Définir des indicateurs de pilotage
• Fixer des objectifs de performance et les moyens
  associés
• Suivre les opérations et ajuster les arbitrages
  (décisions)
• Instaurer des rituels
• Planification stratégique dans lesprit dun SOP
• Revue des opérations
• Revue fournisseurs
• Pérennisation de la démarche dans le cadre de
• Certification ISO 9001
• Animation de la culture LEAN

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Quelques résultats

• Taux de service à 8 jours passé de 50 à 75
• Réduction des stocks de 25 (50 à terme)
• Réduction des délais de 40
• Amélioration satisfaction clients de 50
  (enquêtes)
• Certification ISO 9001 à venir (fin 2015)

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Quelques images pour conclure
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Merci !

• florent.courreges_at_sdis81.fr
• lauras_at_mines-albi.fr
• marketing_at_kimoce.com