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ADM01003 Visão Sistêmica nas Organizações
Planejamento Estratégico- monitoramento através
do Balanced ScoreCard -
Prof. Henrique Freitas Doutorandos Ariel Behr e
Kathiane B. Corso
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Medir é importante?
O que não é medido não é gerenciado.
Também não se pode medir o que não se
descreve. Robert S. Kaplan David P.
Norton Mapas Estratégicos, 2004
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O Desafio é Traduzir a Estratégia em Ação
Menos de 10 das estratégias efetivamente
formuladas são eficientemente executadas Revis
ta Fortune
Na maioria das falhas - em torno de 70 - o
problema real não é estratégia ruim.... É
execução ruim. Revista Fortune
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O que é o Balanced Scorecard?
O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho
Balanceado é um modelo de gestão que auxilia as
organizações a traduzir a estratégia em ações
operacionais que direcionam o comportamento e o
desempenho.
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Contexto

• O BSC traduz a visão e a estratégia da
  organização em um contexto abrangente de medidas
  de desempenho (SI).
• O BSC foi desenvolvido no início da década de 90
  para resolver problemas de mensuração das
  estratégias e ações.
• Os indicadores financeiros se mostravam incapazes
  de refletir as atividades criadoras de valor
  relacionadas com os ativos intangíveis da
  organização
• Habilidades, competências e motivação dos
  empregados
• Relacionamentos com clientes, fidelidade dos
  clientes
• Inovação de produtos e serviços
• Imagem da organização (esfera política,
  regulamentarias e sociais)

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O que é BSC?

• Os indicadores de desempenho são instrumentos
  utilizados para a medição dos resultados, dos
  esforços em relação ao atingimento dos objetivos
  perseguidos.
• O termo balanceados faz referência ao fato de
  a estratégia estar balanceada são importantes os
  objetivos financeiros, e os objetivos dos
  clientes, da sociedade, das várias áreas da
  empresa e dos colaboradores em geral.
• É a sinergia necessária para que a Organização
  possa executar sua Missão com sucesso.

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Perspectivas do Balanced ScoreCard
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Finalidade das Quatro Perspectivas

• Financeira
• estratégia de crescimento, rentabilidade e risco
  sob a perspectiva do acionista
• Cliente
• estratégia de criação de valor e diferenciação
  sob a perspectiva do cliente
• Processos de negócio internos
• prioridades estratégicas de vários processos de
  negócio que criam satisfação para clientes e
  acionistas
• Aprendizado e crescimento
• prioridade para criação de clima propício à
  mudança organizacional, à inovação e ao
  crescimento

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Lógica Natural de Causa e Efeito
Financeira
Cliente
Interna
Aprendizado e Crescimento
Desenvolver as pessoas...
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Como obter este modelo de gestão Estratégica ?
Visão e Estratégia
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Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações
Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20 no lucro Aumento de 12 no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito
Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente de retenção de clientes satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50 na retenção Aumento de 15 na satisf. Aumento de 12 nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente
Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30 na qualidade Aumento de 10 na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade
Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10 na produtividade Melhoria do clima organizacional Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento
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Mapa Estratégico
Diagrama das relações de causa e efeito entre os
objetivos estratégicos
VISÃO Tornar-se líder do mercado
Financeira
Rentabilidade
Cliente
Satisfação dos clientes
Serviços com preços competitivos
Objetivo estratégico
Interno
Buscar excelência operacional
Otimizar eficiência administrativa
Relação Causa e efeito
Aprendizado
Desenvolver a lide- rança e os talentos
Recrutar e reter colabo- radores qualificados
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Ex. Mapa Estratégico
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Relações de Causa e Efeito
VISÃO E ESTRATÉGIA
Kaplan Norton, 2001
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Implementação do BSC
4 etapas do processo I Arquitetura do
programa de medição II Definição dos objetivos
estratégicos III Escolha dos indicadores
estratégicos IV Elaboração do plano de
implementação
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Mapa Estratégico- Caso Mobil -
Perspectiva Financeira
Melhoria do Fluxo de Caixa
Crescimento do Volume
Redução das Despesas de Caixa
De US500 por ano para US700 por Ano
Acima da média setorial de 2 a 2,5 anualmente
Queda de 20
Perspectiva Do Cliente
Satisfação do Cliente
Acima da média setorial de 2 a 2,5 anualmente
Inovação por Produto
Gerenciamento do Cliente
Perspectiva Interna
Aumento à velocidade De 1m por ano
Melhoria contínua por quatro Anos consecutivos
Melhoria contínua por quatro Anos Consecutivos
Excelência Operacional
Boa Vizinhança
Qualidade do Revendedor
Segurança
Ambiente
Qualidade
Melhoria contínua por quatro anos consecutivos
Incidentes com Afastamento reduzidos de 150 para
30 por ano
Redução de 70 no valor anual das perdas de
rendimento
Número de Incidentes reduzido em 63
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Aprendizado e Perspectiva de Crescimento
Consciência Estratégica
Pesquisa anual entre os empregados mostra que a
conscientização quanto à estratégia aumentou de
20 para 80
Kaplan e Norton, 2001
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Exemplo BSC - Informações

• Objetivo Executivo
• aumentar faturamento em 10 (meta) em 1 ano
  (período para controle)
• Indicador Medida de crescimento das vendas
• Objetivo Estratégico (ação)
• Aumentar Pontos de Venda (PV) de 2 para 3
• Indicador Volume de Faturamento por PV
• Processos envolvidos
• Comercial
• Corporativo planejamento dos novos pontos
• PV gerente (contato clientes) e o caixa
  (fechamento de vendas diárias)
• Financeiro (Desembolso para novo ponto e controle
  da Rentabilidade e Lucratividade do PVs)
• Informação necessária
• Relatório do fechamento do caixa (valor do
  faturamento diário/PV)

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Exemplo monitoramento

• Evolução das vendas por PV (1, 2 e 3), mensal

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Referencial Teórico

• 1996 O Balanced Scorecard - A Estratégia em
  Ação

• 2000 Organização Orientada para a Estratégia

• 2004 Mapas Estratégicos.