ETES-VOUS UN MANAGER DU CHANGEMENT ?

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ETES-VOUS UN MANAGER DU CHANGEMENT ?
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SE PLAINDRE DUN CHANGEMENT EST FUTILE

• 
  VOUS
• ETES UN ACTEUR DU CHANGEMENT
• ET VOUS
• ETES PAYE
• POUR RELEVER DES DEFIS ENVIRONNEMENTAUX GRACE A
  UN MANAGEMENT EFFICACE DES CHANGEMENTS QUI
  COMMENCE AU SEIN DE VOTRE PROPRE STRUCTURE

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PROGRAMME DE LA FORMATION

• Psychologie du changement
• Pourquoi changer ? Changer les conducteurs
• Comment changer ? Les étapes dun changement
• Conclusion test dévaluation sur la volonté de
  changer

• Exercise

• Exercise

• Exercise

• Individual Exercise
• Joint Exercise

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OBJECTIFS DE LA FORMATION

• Pour quun changement soit efficace, le manager
  doit
• Simprégner de la façon de penser des conducteurs
  qui sont à la base du changement
• Maîtriser les étapes du changement
• Acquérir de solides connaissances et des
  compétences sérieuses dans le domaine du
  management
• Etre capable de gérer les processus de changement
  mis en place
• Ensuite, progressivement adapter les missions,
  les stratégies, les ressources et les projets de
  la structure

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PROGRAMME DE LA FORMATION

• Exercise

• Psychologie du changement
• Pourquoi changer ? Modifier les comportements des
  conducteurs
• Les étapes du changement
• Conclusion test dévaluation sur la volonté de
  changer

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PSYCHOLOGIE DU CHANGEMENT

• Nous intégrons les changements physiquement,
  mentalement et émotionnellement
• Habituellement cela ce fait de façon discrète et
  progressive mais cela peut être soudain
  perturbation dans le travail, bouleversement dans
  les relations, réduction des temps de loisirs.
  Parfois nous pouvons adapter une méthode, mais ce
  nest pas toujours possible.
• Parfois nous pouvons lexpliquer, parfois non
• Le changement implique le familier, parfois
  linconnu. La plupart dentre nous préfère ce qui
  est familier.
• Plutôt que de chercher à intégrer des
  changements, nous continuons à vivre avec nos
  mêmes idées (des modèles, des routines)

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Réactions possibles dun individu face à un
changement
PSYCHOLOGIE DU CHANGEMENT
Acceptance
acceptation
choc des changements
évaluation des impacts
choc
rejet
enthousiasme / déception
colère
test
confusion
Annonce
coopération
annonce mise en oeuvre
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PSYCHOLOGIE DU CHANGEMENT
REACTION POSSIBLE DUN GROUPE DE PERSONNES AU
CHANGEMENT
 
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PSYCHOLOGIE DU CHANGEMENT
LES PHASES POSSIBLES DANS UNE ORGANISATION EN
COURS DE CHANGEMENT
 
Source Nick Fry and Peter Killing, Strategic
Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice
Hall Canada, 2000
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LA MAISON DU CHANGEMENT pièce du rejet
Dire
Faire
Cela na rien à voir avec nous Cela
narrivera pas ici Personne dautre ne peut
faire ce que nous faisons Si nous ne sommes
pas en faillite, ne rien décider de définitif
Défendre le passé Justifier le présent Blamer
tout le monde Ne pas comprendre le message
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LA MAISON DU CHANGEMENT pièce de la confusion
Dire
Faire
Nous ne pouvons rien faire, tout est
décidé Je cherche un autre emploi Le
management nest pas concerné, ils veulent juste
progresser Que pouvons nous faire?
Frustration Démission Condamner le
management Aucune orientation
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LA MAISON DU CHANGEMENT pièce du renouveau
Faire
Dire
Nous devons nous améliorer, ne pas travailler
plus mais mieux Nous faisons tous partie de la
même équipe Oui, nous pouvons le faire
Comprendre et se fixer des objectifs Accepter
des responsabilités Savoir ce que nous essayons
dobtenir Rechercher lamélioration continue
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STRUCTURE DE LA FORMATION

• Psychologie du changement
• Pourquoi changer ? Changer les conducteurs
• Etapes du changement
• Conclusion test dévaluation sur la volonté de
  changer

• Exercise

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POURQUOI CHANGER? CHANGER LES CONDUCTEURS

• Est ce que votre service public ou agence est
  capable dapporter des réponses à des problèmes
  nouveaux et de trouver de nouvelles solutions à
  des problèmes qui ne peuvent plus être résolus
  avec les solutions connues.
• Si non, il est destiné à perdre lessence même
  de son existence et ainsi à faire preuve de
  redondances auxquelles personne nest prêt à
  adhérer
• Si oui, préparez-vous au changement

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POURQUOI CHANGER ? Théories du changement

• Théorie économique concurrence, marchés et
  innovation
• Théorie psychologique accomplissement des
  besoins individuels
• Théorie sociologique groupes puissants
• Théorie culturelle valeurs, mythes, croyances
  
• Théorie biologique survie des espèces / planète
• Théorie systémique une crise nécessite un
  changement
• Théorie politique des opportunités pour de
  nouvelles politiques

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CHANGER LES CONDUCTEURS
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LE CHANGEMENT CHEZ LES CONDUCTEUR DANS LE CAS DE
LA CONVENTION MOBILITE / IN FLANDERS

• Nouveau ministère
• Un programme politique concurrent de la part du
  Green Party
• Changer les valeurs et les besoins concernant la
  mobilité durable
• Santé nombre élevé daccidents mortels de la
  route
• Co-opération et partenariat
• Réforme institutionnelle

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CHANGEMENT DES CONDUCTEURS DANS LE CAS DU KOSOVO

• Reprise post-guerre
• Développement économique
• Statuts pour le Kosovo
• Auto-gouvernance
• Vocation européenne

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La courbe du changement
Nous devons commencer à changer
Anticipation
Reaction
Bon
Crise
Commençons à opérer les changements
OK, nous devons changer
Performance Stratégique
?
Mauvais
Temps
Source Nick Fry and Peter Killing, Strategic
Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice
Hall Canada, 2000
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La courbe du changement
Anticipation
Reaction
Bon
Crise
Performance stratégique
Les choses se passent bien. Avons nous besoin de
changer? Pouvons nous faire un essai ?
Mauvais
Temps
Source Nick Fry and Peter Killing, Strategic
Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice
Hall Canada, 2000
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La courbe du changement
Anticipation
Réaction
Bon
Crise
Que devons nous changer ? Où devons nous
commencer ? Pouvons nous avoir des résultats
rapides?
Performance stratégique
Mauvais
Temps
Source Nick Fry and Peter Killing, Strategic
Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice
Hall Canada, 2000
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La courbe du changement
Anticipation
Réaction
Bon
Crise
Nous devons changer vite A qui je peux
faire confiance ? Ou devons nous commencer?
Performance stratégique
Mauvais
Time
Source Nick Fry and Peter Killing, Strategic
Analysis and Action, Fourth Edition, Prentice
Hall Canada, 2000
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STRUCTURE DE LA FORMATION

• Psychologie du changement
• Pourquoi changer ? Changer les conducteurs
• Etapes du changement
• Conclusion test dévaluation sur la volonté de
  changer

• Exercise

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CHANGER LES CONDUCTEURS
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LES ETAPES DU CHANGEMENT DANS LE CAS DE LA
CONVENTION MOBILITE / IN FLANDERS

• De nouveaux réglements et de nouvelles procédures
  la convention mobilité
• Des ressources assurées pour les projets
  innovants
• Une direction engagée et une forte coalition des
  partenaires
• Un groupe de travail pour diriger et évaluer les
  progrés
• Consolidation et institutionalisation du système
• De nouveaux programmes de travail

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LES ETAPES DU CHANGEMENT DANS LE CAS DU KOSOVO

• Plan dactions dans le cadre dun partenariat
  européen
• Actions prioritaires
• Capacité à monter des dossiers
• Ressources complémentaires
• Suivi de la progression

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DECLENCHER LE CHANGEMENT

• Etape 1 Instaurer une vision commune de
  lurgence
• Identifier et discuter sur la façon danticiper
  les crises potentielles ou imminentes, ou sur les
  opportunités de changement dans des domaines
  objectifs et émotionnels.
• Analyser le terrain et les actions qui marchent
• Formuler les raisons du pourquoi changer
• Se reférer aux avancées de la recherche
  scientifique/ aux modèles/aux bonnes pratiques

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DECLENCHER LE CHANGEMENT

• Etape 2 Instituer un leadership puissant et
  regrouper les partenaires
• Former un groupe avec suffisamment de pouvoirs
  potentiels pour mener à bien les changements
• Encourager les membres du groupe à travailler
  ensemble, dans un esprit déquipe
• Rechercher des partenaires stratégiques,
  extérieurs à lorganisation

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DECLENCHER LE CHANGEMENT

• Etape 3 Créer un idéal et une stratégie
• Créer un idéal commun pour contribuer à orienter
  les changements
• Développer des stratégies pour réussir à
  atteindre cet idéal
• Définir des actions concrètes

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DECLENCHER LE CHANGEMENT

• Etape 4 Donner les moyens au personnel et aux
  parties prenantes dagir pour cet idéal
• Changer les systèmes, les structures qui
  amoindrissent cet idéal
• Encourager la prise de risques et le
  non-conformisme dans les idées, les activités et
  les actions. Se débarrasser des obstacles et des
  routines qui sont contraires au changement.
• Encourager de nouveaux comportements, par exemple
  un groupe qui dirige

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DECLENCHER LE CHANGEMENT

• Etape 5 sassurer des ressources disponibles
  pour des projets et des gains à court terme
• Garantir les budgets et les ressources humaines
  pour des projets expérimentaux et innovants qui
  ont fait preuve de réussite dans dautres pays.
• Garantir les budget et le personnel adéquat pour
  initier des projets à risques
• Embaucher et/ou promouvoir les employés qui
  contribuent à mettre en oeuvre lidéal
  poursuivi.(au cas où vous ne les trouvez pas dans
  votre propre structure, faites appel à un expert
  extérieur)

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DECLENCHER LE CHANGEMENT

• Etape 6 Mettre en oeuvre des projets et des
  instruments concrets
• Programmer des améliorations visibles pour le
  public
• Encourager et mettre en place ces améliorations
  et ces projets
• Encourager des projets concrets
• Reconnaître et recompenser le personnel impliqué
  dans ces initiatives

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DECLENCHER LE CHANGEMENT

• Etape 7 Evaluer, consolider et
  institutionaliser de nouvelles approches,
  générer davantage de changements
• Servez vous de votre crédibilité accrue pour
  changer les politiques, les structures et les
  routines qui ne correspondent pas à lidéal visé
• Faites vivre la procédure avec de nouveaux
  projets, de nouveaux thèmes et de nouveaux
  acteurs du changement
• Créer des connections entre les nouveaux
  comportements et la réussite collective

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DECLENCHER LE CHANGEMENT

• Etape 8 Communiquer sur le processus de
  changement
• Utiliser tous les moyens disponibles pour
  communiquer sur le nouveau idéal et les nouvelles
  stratégies
• Faire confiance aux acteurs du changement, en
  action ou prêts à intervenir.
• Approche mixe envers ceux qui hésitent et les
  résistants pro-actifs
• Ne pas cibler les résistants sur la défensive

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Les 4 approches communicantes du changement
Approche cognitive données objectives pour
convaincre le rationnaliste Approche
dapprentissage formation et conseils sur les
meilleures pratiques et les plus prometteuses
pour convaincre celui qui veut
apprendre Approche par la discussion
maintenir linteraction avec les parties
prenantes pour convaincre la volonté
Approche coercitive pour
les résistants actifs et les non volontaires
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STRUCTURE DE LA FORMATION

• Psychologie du changement
• Pourquoi changer? Changer les conducteurs
• Etapes du changement
• Conclusion Test dévaluation sur la volonté de
  changer

• Individual Exercise
• Joint Exercise

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RESUME

• Gérer un changement implique à la fois de générer
  et de mettre en œuvre les modifications
  nécessaires au sein de la structure concerné et
  de maîtriser les conducteurs/dynamiques de
  changement par lorganisation, la mise en œuvre
  et le suivi des étapes du changement.

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La base du changement
LE CONTEXTE Les raisons du changement
LE CONTENU Ce qui est amené à changer
LE PROCESSUS La méthode du changement