Diapositive 1

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La gouvernance décentralisée au Centre
Hospitalier de Valenciennes
La philosophie générale de lexpérience du Centre
Hospitalier de Valenciennes est de passer dune
organisation générale pseudo-pyramidale à une
organisation matricielle. Pourquoi
pseudo-pyramidale ? Parce quelle fait cohabiter
deux univers qui ne communiquent que très
difficilement  le monde médical et le monde
administratif. Comment unifier et définir une
action commune ? Lobjectif est de placer un
homme en loccurrence un praticien hospitalier à
la tête dune communauté de personnels médicaux
et non médicaux sur lesquels il peut agir par de
réels prérogatives en vue de remplir une mission,
celle de son contrat de pôle. A contrario, il
doit rendre des  comptes  devant une direction
générale (direction générale président de
C.M.E.) qui lui accorde sa confiance ou pas
(pendant son mandat et au moment du
renouvellement). Le fonctionnement du pôle Ses
missions  Il doit mettre en exécution le
contrat de pôle lequel contient des dispositifs
de prise en charge du patient dans un cadrage
économique. Une évaluation doit être faite au
moins deux fois sur les quatre ans sur ces
contrats. Ses moyens Les prérogatives du chef de
pôle Il a autorité fonctionnelle sur léquipe
médicale du pôle et autorité hiérarchique sur
toutes les équipes administratives soignantes et
techniques. Il choisit, évalue et révoque tout
personnel de son choix dans le respect de la
législation en vigueur. Au début de chaque
mandat, il choisit librement son encadrement
administratif et soignant. N.B. il ny a pas de
directeur dhôpital placé sous son autorité. Il
peut se faire aider dun vice-chef de pôle
(intéressé) sur des missions transversales. Il ne
peut y avoir de subdivision interne au pôle.
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Lutilisation des C.R.E.A. (3 dans lannée) Ils
sont arrêtés sur la base dun E.P.R.D.
prévisionnel de pôle. Ils peuvent être révisés à
tout moment en fonction des recettes et des
dépenses constatées au fil de leau.
Laugmentation significative de recettes ouvrant
droit à des autorisations quasi automatiques de
dépenses, notamment de personnel. Lapparition
dun déficit oblige à déposer un plan déconomie
auprès dun des deux D.G.A. La mise en pratique
opérationnelle se fait avec laide des directions
fonctionnelles   gel  de postes par
exemple. La délégation de gestion 85 environ
des crédits de fonctionnement et dinvestissement
sont délégués au pôle. Il en assure la bonne
exécution tout au long de lannée. Il peut
proposer des DM à lintérieur de son budget. Il y
a des différences selon quilsagit de crédits
T2A, D.A.F., ou autres mais le principe général
est le même. En cas de déficit prévisionnel, il
doit diminuer ses dépenses ou accroître ses
récoltes. Les D.G.A. interviennent à ce moment là
et travaillent  techniquement  avec les
directions fonctionnelles qui proposent des
solutions. Seul le pôle décide des mesures à
prendre et quil assume. Il peut demander un
audit externe sil ne fait pas confiance aux
préconisations des directions expertes internes.
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RESSOURCES HUMAINES Chapitre 1 - RECRUTEMENT 1.1 Validation des Profils de poste 1.2 Toutes correspondances relatives à la bourse à l'emploi Chapitre 2 EVALUATION 2.1 Fiches d'évaluation du nouveau personnel 2.2 Proposition de notation Chapitre 3 - TEMPS DE TRAVAIL 3.1 Contrôle médical/Contrôle administratif 3.2 Gestion administrative du congé maternité et du congé paternité 3.3 Déclarations d'accident du travail pour les agents contractuels 3.4 Décisions de temps partiel 3.5 Courriers relatifs au compte épargne temps 3.6 Aménagement d'horaire spécifique 3.7 Courriers relatifs aux absences injustifiées Chapitre 4 FORMATION - STAGE 4.1 Cahiers des clauses techniques des formations du pôle 4.2 Inscriptions aux organismes de formation continue 4.3 Demandes de devis 4.4 Courriers aux agents relatifs à l'octroi d'une prise en charge au titre de la formation 4.5 Ordres de mission ANFH 4.6 Autorisations d'absence 4.7 Courriers relatifs à la gestion des stages (accord, organisation, convocation à un entretien), hors stages rémunérés restant de la compétence de la DRH 4.8 Conventions de formation Chapitre 5 - DIVERS 5.1 Ordres de mission dans le cadre de déplacements professionnels 5.2 Attestations diverses (travail, salaire, frais réel, absentéisme, temps partiel, CAF, Transvilles, supplément familial,) 5.3 Attestions relatives aux demandes de logement 5.4 Billets de réduction SNCF 5.5 Attestations Assedic TITRE 1 Budget de CDD délégué une partie du budget de formation continue déléguée TITRE 2 Chapitre 602 602 1 Médicaments courants et molécules coûteuses 602 2 DMI courants et DMI coûteux Chapitre 615 615 22 Entretien et réparations biens immobiliers 615 2520 Entretien et réparation matériel de transport 615 2530 Entretien matériel de Bureau Chapitre 617 617 000 Etudes et Recherches Chapitre 618 618 100 Documentation Générale 618 400 Concours divers cotisations 618 500 Frais de colloques, séminaires, conférences Chapitre 622 622 600 Honoraires Chapitre 623 623 600 Brochures et dépliants 623 700 Publications Chapitre 624 624 500 Transports dusagers 624 300 Transports de corps des établissements 624 501 Transports des usagers (SMUR) 624 502 Transports secondaires 624 800 Transports divers Chapitre 606 606 600 Fournitures Médicales Chapitre 611 611 120 Imagerie Médicale 611 130 Laboratoires (Analyses extérieures) 611 150 Consultations spécialisées 611 170 Hospitalisations extérieures 611 180 Autres prestations de service Chapitre 613 613 152 Location de matériel Médical Chapitre 615 615 1510 Entretien matériel Médical 615 1511 Entretien de matériel de Radiologie 615 1620 Contrat de matériel médical 615 1621 Contrat Entretien Matériel Médical TITRE 3 Chapitre 602 602 651 Fournitures informatiques stockées 602 6631 Vêtements de travail Chapitre 606 1 (si compteurs individualisés) 606 110 Eau 606 120 Electricité 606 121 Gaz 606 130 Chauffage Chapitre 606 2 606 230 Petit matériel et outillage 606 231 Petit matériel et outillage divers 606 2400 Bibliothèque Médicale (pôle Santé publique seulement) 606 2401 Bibliothèque des malades 606 2402 Fournitures scolaires et éducatives 606 2407 Loisirs Enfants hospitalisés 606 2408 Loisirs divers 606 2409 Activités Thérapeutiques 606 252 Fournitures informatique et logistique 606 250 Fournitures de bureau et imprimés Chapitre 613 613 220 Location immobilière 613 253 Location matériel de transport 613 2581 Autres locations Chapitre 625 625 700 Réceptions Chapitre 626 626 500 Téléphone Chapitre 628 628 410 Informatique Bio Médicale 628 800 Autres prestations Chapitre 658 658 100 Frais de culte et dinhumation 658 700 Participation frais de stage Titre 4 Chapitre 681 681 1251 Amortissements matériel et outillage 681 1252 Amortissements matériels biomédicaux 681 126 Amortissements mobilier 681 127 Amortissements matériel de transport 681 1281 Amortissements matériel de bureau 681 1282 Amortissements matériel informatique
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• Létat major type dun pôle
• - Un chef de pôle. Un vice-chef de pôle (non
  obligatoire).
• - Un conseil médical regroupant les chefs de
  service (pas toujours, laissé à la libre
  discrétion du chef de pôle  aucune règle
  imposée).
• - Un cadre gestionnaire (attaché principal,
  attaché titulaire ou contractuel).
• - Un cadre supérieur de santé.
• des agents administratifs, techniques et T.I.M.,
  variables selon limportance du pôle  trois ou
  quatre par métier (en lien hiérarchique).
• N.B.  Ces effectifs ont été entièrement repris
  sur les effectifs des directions centrales afin
  déviter des surcoûts et des concurrences
  délétères de compétences en central et
  décentralisées.
• Le rôle du Conseil de Surveillance
• Il se positionne de plus en plus sur lévaluation
  de laction de létablissement au travers de
  commissions de travail spécialisées  stratégie,
  finances, qualité, relations sociales.
• Comme un peu la Cour des Comptes, au travers
  dune évaluation, il émet des recommandations
  transcrites à la direction générale.
• Afin de bien séparer le  faire  et le
   contrôle , il dispose dun secrétariat
   autonome  qui arrête librement lordre du jour
  du conseil de surveillance. Une direction ne peut
  pas refuser de répondre à une question du
  secrétariat du Conseil et doit transmettre les
  documents demandés.

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Le rôle de la C.M.E. Elle agit selon les textes
dans sa totale plénitude à savoir sur le parcours
du patient sous langle de sa prise en charge
qualité. Cest ainsi que toutes les questions
relatives à la prise en charge du patient
 passent  en C.M.E.  par exemple lanalyse du
questionnaire de sortie, les événements
indésirables, etc Elle est également responsable
de la gestion des risques au sein de
létablissement  le gestionnaire de risques est
un médecin. Elle est composée de 45 membres et
structurée en quatre  grandes commissions  
stratégie, qualité, vie du praticien, finances
avec un président de commission à leur
tête. Elle dispose dun secrétariat  autonome 
chargé délaborer lordre du jour de la C.M.E. et
de faire  vivre  les quatre grandes
commissions. Elle vote des résolutions qui sont
transmises au directoire. Elle peut actionner
directement les directions qualité et stratégie
dans linstruction et laction de ses
prérogatives. Le Directoire Il est composé de 7
membres plus 1  5 praticiens (dont président CME
et vice-président CME) 1 coordonnateur général
des soins 1 directeur général
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Ses prérogatives Cest un mixte entre les
anciennes prérogatives de lex Conseil
dAdministration de lhôpital et des prérogatives
de direction générale déléguées au
Directoire. Un des deux Directeur Général
Adjoint prépare avec le Président de la
Commission Médicale dEtablissement (qui a ses
propres questions) et le Directeur Général
lordre du jour. Il anime le directoire
(modérateur). Si lordre du jour est cosigné par
le Président de CME et le Directeur Général, les
prises de décisions sont signées du seul
Directeur Général conformément aux textes. (Il
ny a pas de verbatim. La parole est totalement
libre). Chaque praticien est titulaire dun
 portefeuille  dactivité de létablissement 
ressources physiques, ressources humaines,
ressources financières, démarche qualité,
stratégie (Président de la C.M.E.). Il est
obligatoirement saisi en amont de toute question.
Il est rapporteur de cette question. Le rôle du
Président de la C.M.E. De par son rôle et sa
place dans les instances du C.H.V., il devient de
fait le  directeur médical  de létablissement,
même sil reste le représentant de la communauté
médicale auprès de la direction générale. Il
sapparente à cela à un maire qui est lélu de sa
collectivité mais également lofficier détat
civil, responsable devant létat (peut être
suspendu par le conseil détat).
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• En effet, il participe à lélaboration conjointe
  des contrats de pôles (signature conjointe) 
• de lordre du jour du directoire (où il peut
  inscrire les questions qui lintéressent après
  accord commun).
• de lordre du jour (seul) de la C.M.E., avec un
  secrétariat totalement autonome.
• de la prise en charge du parcours de soins du
  patient dans létablissement sous tous ses
  aspects.
• dactionner la mise à disposition de la direction
  (technique) de la qualité pour son action.
• dutiliser (conjointement) la direction de la
  stratégie et des complémentarités.
• Son rôle est majeur également dans le choix, la
  guidance, la sanction éventuellement des chefs de
  pôles.
• La conférence des chefs de pôles
• - En amont du Directoire. Elle se réunit une fois
  par trimestre environ.
• - Réunit tous les chefs de pôles uniquement (sauf
  exception) en présence dun D.G.A.
• - Garante de la décentralisation du dispositif
  global.
• - Analyse tout dysfonctionnement ou
  questionnement avec une direction fonctionnelle
  ou inter-pôles.
• - Propose toute amélioration au dispositif de
  décentralisation (grands principes).
• - Aide et soutien aux chefs de pôles en
  difficultés (nouveau)
• - Echange dexpérience entre chefs de pôles

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La commission de la stratégie et des
projets Elle est juridiquement placée sous
lautorité de la C.M.E. (une des quatre
 grandes  commissions). Mais au regard de son
importance dans létablissement, elle a un
fonctionnement un peu particulier. Elle est
composée de 22 membres tous praticiens en
présence de la direction de la stratégie. La
présidence de C.M.E. est représentée par le
vice-président de C.M.E. Son président, pressenti
par le président de C.M.E., est élu en son sein
pour quatre ans. Elle émet un avis, avant la
C.M.E., sur le projet médical détablissement et
tous projets  intermédiaires . Elle étudie et
émet un avis sur tout projet de quelque nature
que ce soit (y compris logistique). Elle valide
les  business plans  à lappui des projets
après instructions de la direction de la
stratégie qui agit comme  bras armé . La
commission médico-économique Composée de
praticiens plus représentants de la direction de
la performance (non votants). Elle est saisie de
toute question financière ou de comptabilité
analytique relative aux pôles, changement de
structure financière, etc Son rôle est important
au moment de lélaboration des E.P.R.D. des
pôles, notamment en fixant le montant des unités
de valeurs des pôles médico-techniques opposables
aux pôles cliniques (relations clients-fournisseur
s). En particulier, elle fixe le taux maximum
autorisé (en ) du pôle administration générale
(en général maximum 5 du chiffre prévisionnel
dactivité) de létablissement. N.B.  le chef du
pôle  administration générale  nest pas le
directeur général mais un D.G.A. afin de ne pas
être juge et partie en cas de conflits.
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Elle arrête le montant de lintéressement des
pôles en cas dexcédent ou de diminution dun
déficit prévisionnel de pôle. Elle est saisie de
tout litige sur un C.R.E.A. de pôle. La position
du coordonnateur général des soins Il nest plus
le supérieur hiérarchique des équipes soignantes
mais le garant de la mise en place dune
politique soignante dans létablissement. Il est
conseiller, aide, coaching, contrôleur et
évaluateur des pôles dans le champs du soin, de
lorganisation en général. Il peut être missionné
pour une inspection interne par le directoire en
cas de dysfonctionnement grave dun pôle
(contrôle interne). La position des directeurs
adjoints Ils nont de pouvoirs hiérarchiques que
sur leur propre personnel. Ils ne gèrent plus de
budget en propre mais ils contrôlent les budgets
des pôles et font un suivi global
 informatif . Ils sont conseils, experts,
acteurs du changement et évaluateurs des actions
des pôles. Ils mettent en pratique (avec les
pôles) les décisions du directoire. Le rôle
particulier des deux D.G.A. (rôle propre) Ils se
répartissent et supervisent les 12 pôles
existants. Ils sont  appel  des pôles sur des
problèmes de toute nature y compris avec les
directions fonctionnelles. Ils élaborent et font
vivre des contrats de pôles en conformité avec le
projet détablissement. Le rôle du directeur
général Il travaille avec le président du conseil
de surveillance et le président de la C.M.E. Il
nomme ou destitue les chefs de pôles (évaluation
conjointe). Il est  cassation  des décisions
des D.G.A. Il ny a plus de réunions déquipe de
direction  généraliste  et globale pour éviter
une concurrence avec le fonctionnement du
directoire. Seules sont organisées des réunions
ciblées sur un thème ou une difficulté
particulière en présence du ou des pôles
concernés.
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La position des partenaires sociaux Malgré une
opposition de principe au départ (toujours
actuelle), les syndicats se sont adaptés au
nouveau système et vont voir directement les
chefs de pôle lorsquil y a un problème. Ceux-ci
interviennent à leur tour, au C.T.E. et au
C.H.S.C.T. où ils présentent leurs comptes et
leurs actions. Le recours à la direction générale
fait office de recours en cas de blocage
définitif entre état-major du pôle et
représentants syndicaux. Il semble que les
partenaires sociaux ont bien intégré le premier
niveau  le pôle, le second  les D.G.A., le
recours ultime  le directeur général, président
du C.T.E. (mais non du C.H.S.C.T.)
Bilan provisoire après 6 années de pratique
Points de difficultés Processus  culturel  lent
à assimiler. Déstabilisation de tous les acteurs
internes. Préalables nombreux  formation des
acteurs, système dinformation décentralisé,
redéfinition des métiers, comptabilité analytique
très poussée et fiable. Prise de décision
complexe (mais sûre). Edifice fragile en
apparence (mais très solide en réalité). Perceptio
n dune inégalité possible de traitement entre
pôles. (Théorie de rattrapage et Benck-mark
interne)
Mise en danger de certains acteurs Le président
de la C.M.E. ? nouveau rôle plus opérationnel
(risque de conflits entre praticiens) moins
relationnel. Les chefs de pôles  réussissent ou
pas ? sanction. (cest déjà arrivé)
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Les directeurs adjoints (y compris les directeurs
de soins)  nexistent plus que par leur
expertise et savoir-faire  plus de rôle
 régalien , uniquement compétences ou pas. Le
chef détablissement  doit obligatoirement se
positionner sur le stratégique et
lévaluation. Les points de réussites Apparition
dune culture médico-économique réellement
partagée. Association de tous les acteurs au
devenir de létablissement. Respect du métier des
uns et des autres (plus de hiérarchie implicite
des métiers à lhôpital, soignants/techniques/admi
nistratifs,) Tous sont utiles sils sont
compétents. Forte implication de tous les
responsables avec la décentralisation (plus de
 malaise  des cadres). Meilleure connaissance
du fonctionnement général de létablissement 
plus de  zones grises . Réactivité plus forte
aux situations à risque. Sentiment de
 justice  ? il appartient aux pôles
 déficitaires  dagir en premier, avant de
solliciter la collectivité hospitalière toute
entière. Acceptation de la prise de
responsabilité par tous. Conclusion Personne,
pas même les partenaires sociaux (sauf F.O.) ne
souhaite un retour en arrière. Rupture culturelle
profonde  un avant/un après. Proposition Etabli
r un contrat de gouvernance entre le Président de
la C.M.E. et le Directeur Général, approuvé par
lA.R.S. après avis du Président du Conseil de
Surveillance.
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ORGANIGRAMME MATRICIEL SIMPLIFIE
Conseil de Surveillance Contrôle le bon
fonctionnement de létablissement

• Equipe de Direction
• Aide
• Expertise
• Contrôle

Conférence des Chefs de Pôles Garante de la
décentralisation
C.M.E. Arrête la politique de prise en charge du
patient
Directoire Décide
Commission de la Stratégie et des Projets Tous
projets  business plan 
Commission médico-économique Cadre économique
des pôles
dont
Pôle 5
Pôle 4
Pôle 3
Pôle 2
Pôle 1