PowerPoint-Pr

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Kritische Erfolgsfaktoren in SAP-Projekten
Referent Dr. Gabriel Dohmen
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Die 5 Phasen eines IT-Projektes

• 1. Begeisterung
• 2. Ernüchterung
• 3. Panik
• 4. Suche nach dem Schuldigen
• 5. Bestrafung der Unschuldigen
• 6. Auszeichnung der Nicht-Beteiligten

In unserem SAP-Projekt nicht!!!
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Grundregeln des Erfolges
30 Auswahl des richtigen Systems (Software
Hardware) Die richtigen Werkzeuge
30 ausreichende und qualifizierte Schulung
zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen
Reihenfolge Die richtigen Werkzeuge richtig
nutzen können
Der Mensch
40 das, was ein Unternehmen aus seinem System
macht Die richtigen Werkzeuge auch für die
richtigen Aufgaben einsetzen Effektives
Projektmanagement bei der Einführung Effektive
Organisation aller Tätigkeiten
Der Mensch
Geschätzte Erfahrungswerte aus 10 Jahren
SAP-Projektgeschäft
4
Zusammenspiel im SAP-Projekt
Der Mensch
(1) Projekt-organisation
(2) SystemTechnik(Software/Hardware)
Der Mensch
SAP- Projekt (5) Projekt- arbeit
Der Mensch
(4) Anwender
(3) Betriebswirtschaftl.Abläufe
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Einführungsstrategie (Zeitplan)
Stufe I
Stufe II-n
Roll Out prod. Einheiten
1
2
3
4
Analyse/ Bluepr.
Vorbereitung Echtbetrieb
Realisierg Template
Proj. Vorb.
Stabilisierungsphase
Roll Out Vertriebsstandorte
Training Anwender
Go Live Support
Optimierungs-Workshops
Training Projektteam
TrainingKey-User
Datenmigration
Live Support / Stabilisierung
Datenlogik, Datenbereinigung
Projektmanagement, Integrationsmanagement,
Qualitätssicherung
Zusätzliche Lösungen
Start
Mon. 2
Mon. 14
Mon. 11
Mon. 20
Mon. 21
Mon. 36
Echtbetrieb
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Kritische Erfolgsfaktoren

• Projektorganisation Zusammensetzung eines
  SAP-Projektteams, Projektplan, Organigramm,
  Projektablauf, Reporting, Kommunikation
• 2. System und Technik Hardware, Schnittstellen,
  Berechtigungen, Administration
• 3. Betriebswirtschaftliche AspekteDefinition der
  Geschäftsprozesse, Customizing
• 4. AnwenderAkzeptanz und Change-Management,
  Schulung, Coaching am Arbeitsplatz
• 5. Projektarbeit Kritische Punkte im
  SAP-Projekt, Eskalation, Messgrößen,
  Dokumentation, Akzeptanz / Change-Management

Der Mensch
Der Mensch
Der Mensch
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Kritische Erfolgsfaktoren

• Projektorganisation
• 2. System und Technik
• - Dimension der Hardware
• - Schnittstellen
• - Altdatenübernahme
• - Schnittstellen zu Fremdsystemen
• - Überwachungsmechanismen
• - Berechtigungswesen
• - Systemadministrator
• - Transportwesen
• - Individualprogrammierung
• - Login-Passwortvergabe
• 3. Betriebswirtschaftliche Aspekte
• 4. Anwender
• 5. Projektarbeit

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Kritische Erfolgsfaktoren

• Projektorganisation
• System und Technik
• Betriebswirtschaftliche Aspekte
• Branchenkenntnisse
• ERP-Projekt ist kein IT-Vorhaben
• Business Process Reengineering
• Datenbereinigung
• Customizing
• - Organisationsstrukturen
• - Materialarten
• - Kontenplan / Spezielle Ledger
• - Kontenfindung
• - Schnittstellen zwischen Modulen, z.B.
  Kreditoren
• u.v.a.m.
• Anwender
• Projektarbeit

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Kritische Erfolgsfaktoren

• Projektorganisation Zusammensetzung eines
  SAP-Projektteams, Projektplan, Organigramm,
  Projektablauf, Reporting, Kommunikation
• 2. System und Technik Hardware, Schnittstellen,
  Berechtigungen, Administration
• 3. Betriebswirtschaftliche AspekteDefinition der
  Geschäftsprozesse, Customizing
• 4. AnwenderAkzeptanz und Change-Management,
  Schulung, Coaching am Arbeitsplatz
• 5. Projektarbeit Kritische Punkte im
  SAP-Projekt, Eskalation, Messgrößen,
  Dokumentation, Akzeptanz / Change-Management

Der Mensch
Der Mensch
Der Mensch
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Meilensteinkonzept
GoLive / Echtbetrieb Support
Vorbereitung des Echtbetries
Realisierung
Analyse / Blueprint
Projektvorbereitung / Zieldefinition
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Projektorganisation
Organigramm
A. Lenkungsausschuss
B. Projektteam/Projektgruppe
C1. Fachgruppe 1
C2. Fachgruppe 2
C3. Fachgruppe n
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Projektorganisation

• Zusammensetzung Lenkungsausschuss
• - Geschäftsführung Auftraggeber
• - Projektleiter Auftraggeber
• - Geschäftsführung Auftragnehmer
• - Projektleiter Auftragnehmer
• Zusammensetzung Projektteam/Projektgruppe
• - Projektleiter Auftraggeber
• - Fachgruppenverantwortliche aller
  projektrelevanten Funktionsbereiche Auftraggeber
  (modulverantwortlich/prozessverantwortlich)
• - Projektleiter Auftragnehmer
• - Modulverantwortliche/Prozessverantwortliche
  Auftragnehmer
• Zusammensetzung Fachgruppen
• - Mitarbeiter mit entsprechendem Fachwissen des
  Funktionsbereiches

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A. Lenkungsauschuss

• Zusammensetzung Geschäftsführung und
  Projektleiter
• Verantwortung und Aufgaben
• Zentrales strategisches Projektgremium
• Zieldefinition
• Zur-Verfügungstellung von Ressourcen
• Rückendeckung für das Projekt
• Entscheidungen fällen
• Vermeidung von Konflikten im Vorfeld
• Akzeptanz im Unternehmen schaffen

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B. Projektgruppe/Projektteam

• Zusammensetzung
• Projektleiter, Prozessverantwortliche,
  Modulverantwortliche
• Verantwortung und Aufgaben
• Zentrales operatives Projektgremium
• Definition der Lösungsausprägung
  (prozessorientiert)
• Teilverantwortung für Umsetzung der
  Systemkonfiguration(je Modul/je Prozess)
• Information des Lenkungsausschusses
• Entscheidungen für den Lenkungsausschuss
  vorbereiten
• Entscheidungen des Lenkungsausschusses umsetzen
• Definition der Vorgaben für die Fachgruppen
• Zyklische Besprechungen mit Protokollen,
  Statusberichten und Ergebniskontrollen

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C. Fachgruppen

• Verantwortung und Aufgaben
• Umsetzung der Vorgaben der Projektgruppe
• Information der Projektgruppe über Besonderheiten
  innerhalb der Fachgruppe
• Weitergabe von Informationen innerhalb der
  Fachgruppe

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Rolle Projektleiter

• Aufgaben und Pflichten
• Vertragsanalyse / Vertragsmanagement
• Projektplanung / -organisation
• Überwachung des Projektfortschritts und der
  Kosten
• Berichtswesen
• Pflege eines Projektordners/Projektdokumentation
• Periodische Unterrichtung des Managements bei der
  Abweichung von Terminen und Kosten
• Abnahme und Abrechnung der vereinbarten
  Leistungen
• Customizingverantwortung
• Qualitätssicherungsmaßnahmen
• Personalverantwortung
• Eskalationsebene

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Rolle Projektteam-Mitarbeiter / Keyuser
Ideale Projektteam-Mitarbeiter / Ideale Keyuser

• müssen umfassende Kenntnisse über
  Geschäfts-prozesse und Aufgaben der
  Fachabteilung besitzen, die sie repräsentieren.
• sind in der Lage, die Geschäftsprozesse der
  Fachabteilungen im Projekt zu vertreten, Probleme
  frühzeitig zu erkennen, zu formulieren und
  Lösungsansätze zu finden.
• besitzen In ihrer Fachabteilung ein hohes Maß an
  Akzeptanz. herausragendes Engagement, und hohe
  Belastbarkeit.
• Darüber hinaus Abstraktionsvermögen, Diplomatie,
  Organisationstalent und ein sicheres Auftreten
  gegenüber den Endanwendern.

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Kritischer Erfolgsfaktor Der Mensch

• KEF Nr. 1 Die ausreichende Verfügbarkeit und
  Freistellung von kompetenten Mitarbeitern
• KEF Nr. 2 Die ausreichende Kompetenz der
  Projektleitung, Projektmitarbeiter und auch der
  Entscheider
• KEF Nr. 3 Projektmarketing und
  Change-Management
• KEF Nr. 4 Ein straff geführtes
  Projektmanagement mit entsprechenden Kompetenzen

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KEF Nr. 1 Die ausreichende Verfügbarkeit und
Freistellung von kompetenten Mitarbeitern

• Soll
• Entwicklung eines zentralen Templates, Roll-Out
  in die dezentralen Einheiten
• Kurze Projektlaufzeiten
• Einhaltung des Zeitplans
• Effektive, zielorientierte Umsetzung

• Ist
• Oft fehlen die personellen Ressourcen, alles
  zentral zu realisieren. Daher geschieht vieles
  dezentral. Folge Viele dezentrale Lösungen
  statt einer zentralen
• Zu viele Projekte werden gleichzeitig begonnen.
• Aus dem Einzelprojekt ist der drive heraus.
• Das Ziel wird aus den Augen verloren

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KEF Nr. 1 Die ausreichende Verfügbarkeit und
Freistellung von kompetenten Mitarbeitern

• Maßnahmen
• Den Anwendern Gesamtbauplan der SAP-Lösung
  frühzeitig erläutern
• Gründe erläutern, warum nicht jede dezentrale
  Einheit eine individuelle Lösungen erhält
• Steuerung von oben Ein klares und
  kommuniziertes Commitment der Unternehmensführung
  ist die Voraussetzung für die Motivation aller am
  Projekt Beteiligten.
• Freistellung der Projektmitarbeiter und Rücken
  freihalten durch die Unternehmensführung
• Marketing und Change-Management von oben
• Kräfte bündeln Bei Ressourcenknappheit Halb so
  viele Projekte effizient zu einem erfolgreichen
  Ziel bringen.
• Priorisierung vornehmen und verabschieden

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KEF Nr. 2 Die ausreichende Kompetenz der
Projektleitung, Projektmitarbeiter und auch der
Entscheider

• Soll
• Kompetente Entscheider müssen die richtigen
  Entscheidungen fällen
• Erfahrene und kompetente Projektleiter und
  Projektmitarbeiter sind für eine zielgerichtete,
  zeit- und kostensparende SAP-Einführung
  unabdingbar

• Ist
• SAP-Ausbildung des Projektteams und der
  Entscheider kommt oft zu kurz
• Falsche Entscheidungen führen zu Mehraufwand,
  Zeitverzug und Stress im Projekt
• Planung und Umsetzung eigener Prozesse nicht
  zielgerichtet, nicht optimal (Das merkt man oft
  erst nach dem Produktivstart)

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KEF Nr. 2 Die ausreichende Kompetenz der
Projektleitung, Projektmitarbeiter und auch der
Entscheider

• Maßnahmen
• Alle Ebenen müssen für ihre Aufgaben im Projekt
  rechtzeitig und zielgerichtet ausgebildet werden.
• Management-Workshops
• Prozessorientierte Projektteam-Ausbildung
• Vertiefung und Spezialisierung für kleine Gruppen

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KEF Nr. 3 Projektmarketing und Change-Management

• Soll
• Zum Stichtag des Produktivstartes sollen alle
  Mitarbeiter zügig, fehlerfrei und ohne innere
  Ablehnung mit SAP arbeiten
• Wandel in den Köpfen vorbereiten

• Ist
• Häufig wird die SAP-Einführung von einem
  geschlossenen Projektteam umgesetzt. Nach außen
  dringt nicht viel heraus
• Unter den Mitarbeitern brodelt die Gerüchteküche
• Angst vor Stellenabbau macht sich breit

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KEF Nr. 3 Projektmarketing und Change-Management

• Maßnahmen
• Projektarbeit im Sinne des Change-Managements
  transparent nach Außen darstellen.
• Die Mitarbeiter müssen mit ins Boot geholt
  werden Sie müssen wiederholt über die geplanten
  und bereits realisierten Projektschritte
  informiert werden.
• Voraussetzung Es muss etwas geben, was
  dargestellt wird. Keine Märchen verkaufen
• Konkret Projektzeitschrift, Rundmails,
  Infoveranstaltungen

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KEF Nr. 4 Ein straff geführtes Projektmanagement
mit entsprechenden Kompetenzen

• Soll
• Klare Entscheidungswege und Kompetenzen
  erforderlich
• Im Projekt Neue Hierarchien Modul- und
  Prozessverantwortliche besitzen partielle und
  zeitlich begrenzte Kompetenz
• Entscheidungskompetenz bei Ausschreibungen
  liegt in Hand der Projektleitung

• Ist
• Projektkultur ist oft nicht ausgeprägt
• Kompetenzen sind nicht in gewünschtem Maß
  vorhanden
• Personen in der Linie stehen auf dem Standpunkt,
  sich vom Projektteam nicht sagen lassen zu müssen
• (Teil)Projektleiter besitzen keine direkte
  Kompetenz, nur über einen hierarchisch
  vorgesetzten des Linienmitarbeiters
• Die Kompetenz besteht auch nicht bzgl.
  Entscheidungen

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KEF Nr. 4 Ein straff geführtes Projektmanagement
mit entsprechenden Kompetenzen

• Maßnahmen
• Die Projektleiter, Modul- und Prozessverantwortlic
  he erhalten partielle und zeitlich begrenzte
  Weisungsbefugnis. Dies wird auch von den
  Entscheidern an die Mitarbeiter kommuniziert.
• Entscheidungskompetenz - auch bei
  Ausschreibungen - in Hand der Projektleitung
• mit Unterstützung durch Fachleute
• mit definiertem Kostenrahmen

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Fazit

• Zentralaussagen Aachener PPS-Tage
  (04.-05.06.2003)
• Organisatorische Rahmenbedingungen
• Das Top-Management muss Veränderungsprozesse
  aktiv mittragen
• Klare Projektorganisation mit eindeutiger
  Zuordnung der Verantwortung notwendig
• Sicherstellung von ausreichenden Ressourcen
• Aktive Informationspolitik trägt entscheidend zur
  Motivation bei
• Inhaltliche Aspekte
• Prozesse haben höhere Bedeutung als Funktionen
• Fachbereichsübergreifende Teamarbeit fördert
  Erfolge
• Standardsoftware ausreichend auf Funktionalität
  prüfen

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Ende

• Vielen Dank
• für Ihre
• Aufmerksamkeit!