UFP CONFECCIONES DE PRENDAS DE VESTIR

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UFP CONFECCIONES DE PRENDAS DE VESTIR

• HERRAMIENTAS TECNICAS DE CALIDAD EN PRODUCCION DE
  PRENDAS DE VESTIR

• Forjando una PYME Altamente Competitiva

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UFP CONFECCIONES DE PRENDAS DE VESTIR

• Ing. José Palacios jpalacios_at_senati.edu.pe
• Ing. Flora de la cruz mcruz_at_senati.edu.pe

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INTRODUCCIÓN A LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN

1. Trazado de patrones con Ficha Técnica.
2. Confección de la prenda.
3. Criterios de evaluación

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TRAZADO DE PATRONES CON FICHA TÉCNICA

1. Interpretación de las especificaciones del
   diseño.
2. Medidas de prendas y adaptaciones.
3. Tejidos y su relación con la prenda terminada.
4. Herramientas e instrumentos de trazados de
   patrones.
5. Trazado de las bases del modelo solicitado
   control de medidas.
6. Patrones codificación, presentación.

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• CONFECCIÓN DE LA PRENDA.

1. Planeamiento del trabajo
2. Acondicionamiento de maquinaria y equipo.
3. Herramientas e instrumentos de confección.
4. DOP
5. Criterios de confección
6. Control de calidad

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BALANCE DE LINEA La medición de los tiempos de
las operaciones de una prenda y su registro en
forma ordenada constituyen el elemento principal
para establecer el tiempo estándar de un modelo
de prenda, y con ello estimar la cantidad de
prendas que pueden confeccionarse en un
determinado período de tiempo. El tiempo estándar
es un parámetro referencial, ya que cada empresa
maneja sus propios tiempos debido a su sistema de
producción, métodos de trabajo y tipo de
maquinaría, sin embargo la competencia
internacional de precios exige mejorar
permanentemente los sistemas de trabajo para
obtener tiempo óptimos.Preparar un balance de
línea significa planificar al detalle la
distribución del personal, asignado una carga de
trabajo y las operaciones correspondientes con la
finalidad de delegar responsabilidades y repartir
proporcionalmente el trabajo de acuerdo a las
habilidades de los operarios. La importancia que
tiene esta planificación radica en la transmisión
efectiva y clara que debe hacerse a todos
aquellos que intervienen en el proceso. Hay una
necesidad creciente de que los supervisores se
habitúen a trabajar con diagramas de operaciones
y esquemas de balance, de manera que aprendan a
racionalizar los recursos utilizando los
registros de capacidades de planta y los
historiales de eficiencia del personal de su
cargo. La capacidad que desarrolle el supervisor
para hacer las mejores combinaciones con su
personal y la búsqueda de alternativas para las
operaciones criticas se verá reflejada en la
performance que desarrolle la línea en un entorno
real de producción. Si bien es cierto que el
cumplimiento de las cuotas de producción está
determinado por la combinación de varios factores
(motivación, estado de la máquina, reproceso y
otros) va a ser de mucha utilidad para el
supervisor ejercitarse en organizar al detalle
sus líneas de producción para aprovechar al
máximo los recursos disponibles.
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SECUENCIA DE OPERACIONES DE UNA PRENDA
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Tiempo Estándar de una Operación Definida
OBJETIVO Conocer el procedimiento para la
determinación del tiempo estándar de una prenda.
Capacitar en una de las técnicas que permite
determinar el potencial de eficiencia de los
operarios. Aplicar criterios para diseñar la
distribución física de los puestos de trabajo
(layout).
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• USOS
• Este tipo de cronómetro (el del dibujo) tiene 2
  manecillas con diferentes funciones. La manecilla
  A inicia y detiene las agujas al ser pulsada
  sucesivamente. La manecilla B retorna las agujas
  a cero, luego de pulsar la manecilla A.
• 2. CRONOMETRAJE
• Es la actividad de medir los tiempos de los
  diferentes elementos que conforman las
  operaciones y que realiza el maquinista durante
  el ensamblaje de una prenda de vestir.
• Materiales utilizados para la actividad de
  cronometraje
• Cronómetro
• Tablero de observaciones
• Lápiz
• Formatos de tiempos y métodos
• Cinta métrica
• Tacómetro (contador de vueltas)
• Otros (tablas de suplementos, valoraciones,
  etc.)

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• 3. CRONOMETRISTA
• Es una persona capacitada para medir los
  movimientos corporales así como también para
  valorar los ritmos de trabajo mediante la
  observación y el análisis.
• 4. ESTUDIO DE METODO
• Consiste en descomponer la operación en elementos
  para facilitar la observación, medición y
  análisis del ciclo de trabajo.
• 5. ESTUDIO DE TIEMPOS
• Es una técnica empleada para determinar el tiempo
  que invierte un trabajador calificado en llevar a
  cabo una operación específica, de acuerdo a un
  método pre-determinado y bajo condiciones
  controladas.
• 6. TRABAJADOR CALIFICADO
• Es aquel trabajador de quien se reconoce tiene
  las aptitudes físicas necesarias, la requerida
  inteligencia e instrucción y la destreza y
  conocimientos necesarios para efectuar el trabajo
  asignado según normas establecidas de seguridad,
  cantidad y calidad.

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• 7. VALORACION
• Es la calificación porcentual que se asigna al
  operario por realizar una operación en
  condiciones de rendimiento previamente
  establecidas.
• A continuación se presenta una escala de
  valoración que puede ayudar a reforzar el
  criterio de calificación.
• 8. TIEMPO ESTANDAR
• Es el tiempo asignado a una operación que se
  realiza bajo condiciones normales (sin
  interferencias), considerando factores
  relacionados a la operación (tiempos
  frecuenciales y suplementarios) y con una
  valoración calificada al 100.

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• ESCALA DE VALORACION

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• PRÁCTICA DIRIGIDA
• TECNICA DE VALORACION
• La técnica de valoración consiste en repartir un
  juego de cartas o naipes (52) en cuatro montones
  en sentido antihorario. Se inicia el evento con
  un golpe al inicio y al término de la operación
  realizada por el operador (dicho evento ha sido
  diseñado sólo para operadores diestros) en el
  lapso de medio minuto (0.50 min) y se toma el
  tiempo con un cronometro.
• Luego se divide la cantidad de cartas repartidas
  sobre la cantidad total de cartas y lo
  multiplicamos por 100.

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• 2.2. COMPOSICIÓN DEL TIEMPO ESTANDAR
• 1. TIEMPO OBSERVADO (TO)
• Son los tiempos cronometrados en forma reiterada
  a un mismo elemento de la operación.
• 2. FRECUENCIA.
• Es la cantidad de veces que vuelve a ocurrir el
  mismo elemento, para nuestro caso lo vamos a
  considerar como parte del suplementario.
• 3. TIEMPO NORMAL (TN)
• Es el promedio de los tiempos observados
  multiplicado por la frecuencia y por el
  porcentaje de valoración.
• TN TO x Frecuencia x
  Valoración
• 4. TIEMPO SUPLEMENTARIO (Ts)
• Es un porcentaje del Tiempo Normal que se añade a
  éste para dar al trabajador la posibilidad de
  justificar efectos fisiológicos ( idas al baño,
  cansancio, etc.) y sicológicos (presión de
  trabajo, desconcentración, etc.) causados por la
  propia dinámica de trabajo.

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• 5. TIEMPO FRECUENCIAL (TF)
• Es el tiempo de ocurrencia, luego de iniciar o
  finalizar una operación específica Ejm. Atar y
  desatar paquete, cambiar hilo, rebobinar y otros.
  Para nuestro caso también lo vamos a considerar
  dentro de los suplementarios.
• 6. TIEMPO ESTANDAR (TS)
• Para efectos generales se aplica
• TS TO x Frecuencia x Valoración
  Ts TF
• Para confecciones vamos a aplicar
• TS TO x Valorización Tiempo
  Suplementario

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• 2.3. PROCEDIMIENTO PARA DETERMINAR EL TIEMPO
  ESTANDAR DE UNA PRENDA
• Utilizaremos el Formato de Estudio de Tiempos
  (Formato 1) y el Formato de Método de Trabajo
  (Formato 2). El procedimiento es como sigue
• 1. Llenar los datos del formato de estudio de
  tiempos, en la parte superior.
• 2. Detallar las operaciones de la prenda
  (manuales y de máquina).
• 3. Al iniciar el cronometraje, colocar la hora de
  inicio y la hora final en la parte superior
  derecha.
• 4. Tomar ciclos completos
• 20 ciclos si el Tiempo Observado (TO) es gt 50
  centiminutos.
• 30 ciclos si el Tiempo Observado (TO) es lt 50
  centiminutos.
• En este caso práctico tomaremos 7
  ciclos.

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• 5. Depurar procediendo de la siguiente manera
• a. Depuración vertical. Eliminar los ciclos en
  los cuales existen tiempos observados de
  elementos muy alejados del promedio.
• 6. Luego de las 2 depuraciones, el número de
  lecturas admitidas (buenas) por operación debe
  ser.
• gt 5 si el Tiempo Observado gt 50 centiminutos.
• lt 5 si el Tiempo Observado lt 50 centiminutos.
• En este caso
  es gt5

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• 7. Para que el estudio sea válido debe cumplir
• a. Que el de error no sea mayor a 5.
• error (1- T. Observado / T. Transcurrido) x
  100.
• 8. Calcular el Tiempo promedio observado.
• 9. Valorar el ritmo del operario según tabla de
  valoración.
• 10. Calcular el Tiempo Normal ? TN TO x
  Valoración.
• 11. Asignar el Tiempo Suplementario de acuerdo al
  tipo de operación (ver tabla de Tiempos
  Suplementarios). Para el ejemplo se considera 15
  del TN.
• 12. Calcular el Tiempo Estándar.
• T. Estándar TN T. Suplementarios
• 2.4. EJEMPLOS DE APLICACION

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• 2.5. CUADRO DE HABILIDADES DE LOS OPERARIOS
• Los operarios de confección durante su
  trayectoria desarrollan habilidades que les
  permite desenvolverse eficientemente en ciertas
  operaciones de costura. El conocimiento de estas
  destrezas por parte del supervisor permite saber
  por un lado, la posibilidad de combinaciones que
  tiene con un operario para planificar un balance
  de línea y por otro lado orientar actividades de
  capacitación con la finalidad de ampliar las
  habilidades de los operarios a otras operaciones.
  
• - El cuadro de habilidades es una matriz que
  relaciona a los operarios con las diferentes
  operaciones de costura, asignado una calificación
  pre-establecida.
• - En empresas con alto grado de especialización,
  es probable que el operario conozca alguna otra
  operación pero no la practica y no sepa muchas
  otras operaciones. Este esquema es conveniente si
  la empresa produce volúmenes grandes de un solo
  modelo.

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• - La tendencia actual es más diversificada y
  exige operarios con dominio y eficiencia en tres
  o cuatro operaciones y 3 tipos de máquinas
  diferentes. El cuadro de habilidades permite
  reconocer que operarios tienen potenciales para
  aprender otras operaciones y otras máquinas.
• - Para asignar la calificación a un operario es
  necesario realizar una encuesta personal con el
  trabajador para indagar varios aspectos como
  afinidad con cierto tipo de máquinas, comodidad
  para cierto tipo de operaciones, ambición por
  saber más operaciones, no congenia con las
  máquinas de coser y otros.
• - Otro factor que interviene en la calificación
  es la eficiencia que el operario alcanza en las
  operaciones que domina éste dato es útil cuando
  se está planificando un balance de línea. Muchos
  supervisores identifican a los operarios por la
  eficiencia de las operaciones que realizan y el
  tipo de máquina que dominan, pero no lo tienen
  registrado.
• - El cuadro de habilidades, llevado como un
  control permanente de las capacidades de los
  operarios, sirve como factor de motivación para
  exigir en los operarios un aumento de sus
  destrezas en el dominio de otras operaciones y
  máquinas de confeccionar.

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• Ejemplo1 Descripción de las habilidades de Juana
  Pérez según el registro del cuadro 2.
• - Trabaja al 100 de eficiencia el pegado de
  pechera.
• - En preparado y atraque de pechetra tiene un
  rendimiento de 85.
• - Tiene habilidad para las operaciones de pegado
  y asentado de cinta de cuello con eficiencias de
  30.
• - Conoce las operaciones de pegar cierre y
  embolsar puntas de cuello, pero no tiene
  eficiencia.
• - Domina la operación de tapeteado con un 60 de
  eficiencia.
• - En la operación de unión de hombros (remalle)
  alcanza 65 de eficiencia.
• - No sabe operaciones de recubierto.

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• Ejemplo 2 Descripción de las habilidades de
  María Gómez según el registro del cuadro 2.
• - Trabaja al 100 de eficiencia las operaciones
  de recubierto de basta de manga y recubierto de
  basta de faldón.
• - En recubierto de hombros tiene un rendimiento
  de 90.
• - En recubierto de sisa y recubierto de cuello
  tiene eficiencia del 70.
• - Domina la operación de elásticado con
  rendimiento del 55.
• - En la operación de unión de hombros (remalle)
  alcanza 70 de eficiencia.
• - Realiza pegado de mangas con eficiencia de 55.
  
• - Dominio de la operación de pegado de cuello rib
  con rendimiento menores a 50.
• - Conoce la operación de pegar elástico pero no
  tiene eficiencia.
• - No sabe operaciones de costura recta.
• PRÁCTICA DIRIGIDA
• Desarrolle los ejemplos 3 y 4 con operarios que
  Ud. tiene a su cargo, descubriendo las
  habilidades correspondientes de acuerdo al
  registro obtenido en su planta.

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• 2.6. MODELOS DE DISTRIBUCIÓN FISICA DE LOS
  PUESTOS DE TRABAJO EN CONFECCIONES (LAYOUT)
• TRABAJO ORGANIZADO EN LINEA
• Los operarios trabajan independientemente, cada
  uno en su puesto de trabajo, organizados en
  función a eficiencias individuales, los paquetes
  pueden ser de 20 a 30 unidades, después de cada
  puesto existen mesas pequeñas que sirven como
  almacén en proceso, es normal tener 1, 2 paquetes
  y en algunas ocasiones muchos más, lo que
  conocemos como stock en la línea de montaje, que
  funcionan como amortiguadores de demanda.
• GRUPOS ORGANIZADOS SEGÚN LA SECUENCIA DEL PROCESO
  
• En comparación con la cadena tradicional esta
  disposición es más flexible y está sujeta a menos
  interrupciones y fluctuaciones de la producción.
  Por ejemplo podría haber avería en uno de los
  grupos, pero los otros seguirían trabajando esto
  es mucho más favorable que si solo hubiera una
  línea con capacidad siete veces mayor, que en
  caso de avería originaría un interrupción total.
• Este sistema tiene la posibilidad de poder dar
  mayor expansión a las tareas y crear un trabajo
  en grupo más estimulante (todos los operarios
  pueden llegar a saber confeccionar por sí solos
  una prenda completa).

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• UNIDADES DE PRODUCCIÓN ORGANIZADAS EN FUNCION DEL
  PRODUCTO
• La organización de las unidades de producción en
  función del producto, es un método que esta
  difundido en el sector Textil-Confecciones y que
  se está difundiendo hacia otros sectores.
• La organización en función del producto consiste
  en estructurar unidades de producción organizadas
  y equipadas de modo que puedan fabricar de manera
  autónoma determinado producto o familia de
  productos.
• Se puede decir que se trata de una solución
  basada en el mismo principio que el de los grupos
  organizados según la secuencia del proceso,
  aunque de mayores dimensiones. Se fabrican
  productos o componentes más complejos, y puede
  estar formado por varios de dichos grupos.
• Una unidad de ese género debería funcionar como
  una división dentro de la empresa, lo que
  significa que debe estar dotada de autonomía, se
  le debería proporcionar todos los elementos que
  necesite para fabricar de principio a fin el
  respectivo producto o componente y también
  debería disponer de recursos administrativos
  propios así como de servicio de mantenimiento y
  manipulación de materiales.

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CONTROL DEL BALANCE DE LINEA
OBJETIVO Dominar los procedimientos
necesarios para realizar la asignación de carga
de trabajo de un sistema de producción o gestión.
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• 4. DETERMINAR EL NÚMERO DE ESTACIONES DE TRABAJO
• Cuando una tarea tiene más trabajo del que puede
  realizar el operario para alcanzar las metas de
  cantidad establecidas por los clientes, deben
  agregarse estaciones de trabajo. Cuántas? El
  estándar de tiempo dividido entre el ritmo de la
  planta o la CADENCIA nos da esta cifra.
• 5. AYUDAR A DETERMINAR EL COSTO DE LA MANO DE
  OBRA
• La suma de los estándares de tiempo en horas por
  pieza de todas las operaciones no dará las horas
  totales. Las horas totales multiplicadas por la
  tasa horaria promedio de salarios nos dará el
  costo de mano de obra.
• 6. ESTABLECER EL PORCENTAJE DE CARGA DE TRABAJO
  DE CADA OPERARIO
• Para saber qué tan ocupados están en comparación
  con la estación cuello de botella, el tiempo takt
  o el ritmo de la planta.

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• 3.3. INFORMACIÓN NECESARIA PARA EQUILIBRAR UNA
  OPERACIÓN O UNA PLANTA
• Las técnicas de balanceo deben basarse en los
  hechos constatados
• 1. Planos y listas de material de ingeniería del
  producto, que indican qué hay que hacer.
• 2. Los volúmenes requeridos (programas) por
  comercialización o control de la producción nos
  dan la cantidad. A partir de estos datos
  establecemos el ritmo de la planta y el tiempo
  takt de la planta.
• 3. Los estándares de tiempo elementales de
  ingeniería industrial señalan cuánto tarda cada
  tarea.
• Tiempo takt en alemán, Takt significa medida.
  Puede también ser interpretado por ciclo,
  ritmo o régimen.
• Ciertas definiciones refieren a Takt como el palo
  de un conductor de orquesta.
• El tiempo Takt es la CADENCIA (utilizaremos esta
  definición en el balance de línea) a la cual el
  cliente exige que su empresa fabrique sus
  productos.
• El tiempo Takt o la CADENCIA es el número de
  minutos de trabajo por unidad producida.

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• PRE-REQUISITOS DEL TIEMPO TAKT
• Una mano de obra flexible y polivalente,
  aceptando evoluciones sobre los procesos y a los
  puestos de trabajo.
• Procesos y equipamientos de trabajo flexibles,
  dado el hecho que una variación del tiempo Takt
  puede aumentar o disminuir al personal necesario
  para las mismas operaciones.
• En conclusión, el tiempo Takt es una herramienta
  poderosa, que en las actuales condiciones de
  demanda, en el sector de confecciones o en
  cualquier sector donde la mano de obra es
  intensiva, debe ser utilizado según las
  previsiones de pedidos cliente a largo plazo y
  adaptarse a las previsiones a corto plazo,
  diarias o semanales.

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• 2. Las tolerancias de la planta promedio son del
  10. Durante el día, la planta estará parada 48
  minutos, es decir, el 10. No podemos creer que
  vamos a producir todos los minutos de todos los
  días. Cuando la línea de ensamble se detiene por
  un operador, todos los operadores se paran, se
  tiene que tener previsto este tipo de paradas.
• 3. Hay que prever el grado de eficiencia. La
  experiencia muestra cuánto promedia nuestra tasa
  de eficiencia, y aprovecharemos esos
  conocimientos. Que para el sector de confecciones
  dependiendo del sistema (lineal, celda, modular,
  celular) que utilizan van del 75 al 100. Los
  estándares se establecen en el 100 pero se puede
  esperar un desempeño del 85. Si debemos entregar
  2,000 unidades al día, necesitamos 2,000, no el
  85 de 2,000.

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PRÁCTICA DIRIGIDA Realizar el balance de línea y
el layout para una prenda previamente
seleccionada en su grupo de trabajo.
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• CRITERIOS DE EVALUACIÓN

• Proceso operacional
• Precisión de las medidas.
• Funcionabilidad, aptitud de uso.
• Tiempo de ejecución
• Orden seguridad y cuidado del ambiente

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GRACIAS
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