William Edwards Deming

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William Edwards Deming

• 14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993).
  Estadístico estadounidense, profesor
  universitario, autor de textos, consultor y
  difusor del concepto de calidad total. Su nombre
  está asociado al desarrollo y crecimiento de
  Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

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• La mayor contribución de Deming a los procesos de
  calidad en Japón es el control estadístico de
  proceso, que es un lenguaje matemático con el
  cual los administradores y operadores pueden
  entender "lo que las máquinas dicen"

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1.- Constancia en el propósito de mejorar
productos y servicios

• Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio
  y brindar empleo por medio de la innovación, la
  investigación, la mejora constante y el
  mantenimiento".

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Adoptar la nueva filosofia

• Para lograr la constancia en el propósito de
  mejorar continuamente, debe aceptarse como una
  filosofía propia, y adoptarla a todas las labores
  de la empresa.

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No depender mas d ela inspeccion masiva.

• "Las empresas típicamente inspeccionan un
  producto cuando éste sale de la línea de
  producción o en etapas importantes del camino, y
  los productos defectuosos se desechan o se re
  elaboran.

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4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos
de compra basándose exclusivamente en el precio

• "Los departamentos de compra suelen funcionar
  siguiendo la orden de buscar al proveedor de
  menor precio

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5.- Mejorar continuamente y por siempre los
sistemas de producción y servicio

• "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La
  administración está obligada a buscar
  constantemente maneras de reducir el desperdicio
  y mejorar la calidad".

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Instituir la capacitación del trabajo

• Capacitar permanentemente a los trabajadores y
  supervisores en sus propios procesos, de manera
  que este aprendizaje ayude a mejorarlos

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Instituir el liderazgo

• La tarea de supervisor es dirigir, los lideres
  establecen la orientación de la organización,
  manteniendo y logrando un ambiente interno en el
  cual el personal pueda llegar a involucrarse
  totalmente con el logro de los objetivos de la
  organización.

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Desterrar el temor

• Para garantizar mejor calidad y mas
  productividad, es necesario que la gente se
  sienta segura.
• Se ha dicho que no hay temor al cambio, sino a la
  incertidumbre de lo que pasara con el cambio.
  Pocos son los gerentes que desterran el temor a
  equivocarse

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Derribar barreras que hay entre areas de staff

• Muchas veces los departamentos de las empresas
  chocan entre si o compiten entre estos. No
  colaboran para resolver o prever los problemas.

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Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas
de producción para la fuerza laboral.

• Anuncios en periódicos, carteles, murales, etc.,
  contribuyen al ambiente de calidad, pero no
  mejora la calidad. Seria mejor invertir el dinero
  que se gasta en esas campañas en hacer estudios
  en los procesos y conocer las necesidades reales
  de los clientes.

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11. Eliminas las cuotas numéricas

• Las cuotas solamente tienen en cuenta los
  números, no la calidad ni los métodos.
• Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué no
  se alcanzan y tampoco se analiza. Una nueva meta
  sin un nuevo método no cambia el proceso. Los
  premios y castigos no mejoran procesos.

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12.- Derribar las barreras que impiden el
sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien hecho.

• La gente desea hacer un buen trabajo y le
  mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia,
  los supervisores mal orientados, los equipos
  defectuosos y los materiales imperfectos
  obstaculizan un buen desempeño. Es preciso
  remover esas barreras"
• La participación es la forma de hacer valioso a
  una persona.

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13.- Establecer un vigoroso programa de educación
y entrenamiento

• Tanto la administración como la fuerza laboral
  tendrán que instruirse en los nuevos métodos,
  entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas
  estadísticas

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14.- Tomar medidas para lograr la transformación

• Para llevar a cabo la misión de la calidad, se
  necesitará un grupo especial de la alta
  administración con un plan de acción.
• Para lograr la transformación debe ser algo más
  que llamar al consultor, nombrar al
  "representante de la gerencia", significa
  comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de
  primero, cumpliendo su tarea

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Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia

• Además de los 14 principios el Dr. Deming nos
  legó una serie de enfermedades de la gerencia y
  unos obstáculos para el crecimiento de las
  empresas

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1.- FALTA DE CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO

• La Gerencia cambia de dirección constantemente
  hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad
  Total. Se pasa de una metodología a otra, se
  mandan señales encontradas al personal. Se
  abandonan proyectos, por estar con el "sabor del
  mes", pero no se nota la constancia en el
  propósito de mejorar constantemente los procesos
  y los productos. No se nota el compromiso.

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2.- ÉNFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO

• Es difícil para una gerencia, que pasa todos
  los días revisando las cifras del mes, tratando
  de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas,
  lograr la transformación está tan preocupado por
  el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y
  menos pasado mañana. Recordamos una experiencia
  triste cuando un gerente quería comprar una materi
  a prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo
  costo. Las utilidades del período dependían de
  esa compra, y de las utilidades la renovación de
  su contrato.

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3.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, CLASIFICACIÓN SEGÚN
EL MÉRITO

• La costumbre de pasarle la culpa al nivel
  inferior de los malos resultados, hace que se
  entronice la evaluación del desempeño, para poder
  identificar al culpable. Se ha olvidado lo que
  decía Ishikawa, que el 85 de los problemas son
  responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las
  evaluaciones para escatimar unos centavos
  al aumento de los empleados, no es bien visto,
  cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden
  lograr los resultados,
• lo que sucede cuando una gerencia está
• desconectada de los procesos

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Movilidad de la gerencia

• El énfasis en las utilidades del corto plazo y en
  administrar con base a las cifras visibles, hace
  que el gerente se esté moviendo de una empresa a
  otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya
  utilidades, nadie contrata a alguien que haya
  trabajado en una empresa que
• cerró

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5.- MANEJAR UNA COMPAÑÍA BASÁNDOSE ÚNICAMENTE EN
LAS CIFRAS VISIBLES

• Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30
  años, las cifras visibles que nos muestra la
  contabilidad financiera no reflejan lo que vale
  una empresa. No se contabiliza la fidelidad de
  los clientes, la alta calidad del producto, la
  participación del mercado, el conocimiento de los
  empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se
  conoce como los activos intangibles. Cuando un
  gerente administra tan solo con las cifras
  visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni
  empresa que administrar.

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Costos medicos excesivos

• Cuando las empresas empezaron a notar que con las
  nuevas prerrogativas de la seguridad social los
  empleados se ausentaban con la excusa de ir al
  Seguro, cambiaron el concepto a médico de
  empresa, para evitar que éstos salieran de las
  instalaciones. Enlos anuncios sobre reclutamiento 
  de personal, se presenta como un beneficio. Las
  ausencias y las incapacidades son muestra de algo
  más que vagabundería del trabajador, es que hay
  empresas en donde trabajar es un fastidio, pues
  no se valora el recurso humano. 

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7.- COSTOS EXCESIVOS DE GARANTÍA

• Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las
  primeras probablemente se conviertan en reclamos
  que deben ser atendidos y en muchos de ellos
  hacer honor a la garantía. Pero cuidado con
  aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de
  comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y
  punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad
  queremos soportar la avalancha de productos
  externos y competir en mercados internacionales, i
  nclusive estamos dispuestos a firmar tratados de l
  ibre comercio.