Intuition in Strategy

1

• IMPLEMENTERING AV STRATEGI

2
Implementering av Strategi

• Strategien vår er ikke vellykket, hvis den ikke
  blir implementert og retningsgivende for hele
  virksomheten.
• Det er mennesker som gjør valg og utfører
  aktiviteter i en virksomhet. Hvordan de tenker og
  lærer, avgjør hvor effektiv vår strategi blir.

3
Agenda

• Vi skal derfor se på to sentrale måter
  organisasjoner lærer og utvikler seg på
• a) Exploration, dvs. gjennom å utforske nye
  muligheter.
• b) Exploitation, dvs. gjennom forbedring og
  utnytting av eksisterende produksjon.
• Vi skal også se på to måter å tenke på
• a) Analytisk b) Intuitiv
• Behersker vi dette, blir det lettere å
  implementere strategien vår.

4
Exploration/Utforske Exploitation/Utnytte

• Exploration includes things captured by terms
  such as search, variation, risk taking, new
  alternatives, flexibility experimentation, play,
  discovery, innovation.
• Exploitation includes such things as refinement
  and improvement of existing production,
  efficiency, selection, implementation, execution.

5
Exploration/Utforske Exploitation/Utnytte

• Organisasjoner individer som hele tiden
  eksperimenterer med nye ideer, på bekostning av
  det å vedlikeholde og utvikle eksisterende
  produksjon, havner fort i en situasjon med mange
  kostnader og lite inntekter. (dot.com, Norge og
  mobileventyret som glapp)
• Hvis de aldri tør å prøve noe nytt, vil mange
  gode sjanser kunne gå tapt. Dette blir
  selvfølgelig heller ikke optimalt. (Bergans
  ryggsekker, Tandberg)
• Utfordringen er å finne balansen mellom det å
  forfølge nye muligheter og det å vedlikeholde
  eksisterende produksjon. Dette vil gi god
  overlevelsesevne og lønnsomhet. (Oljebransjen,
  Antares)
• James March

6
Exploration/Utforske Exploitation/Utnytte

• Exploration Den som intet våger, intet vinner
  ....., forandring fryder....., hvis alle tenker
  likt, er det ingen som tenker., visjonær.......
• Exploitation Skomaker bli ved din lest,
• never change a winnning game....., en fugl i
  hånden er bedre enn ti på taket......, gresset er
  ikke grønnere på andre siden av elven....., sunn
  fornuft og bakkekontakt.......
• To elefant-historier.......

7
Alt som kan finnes opp er oppfunnet.
Charles Duell, USAs Patent Kommisjonær, 1899
Source Newsweek
8
Fly er spennende leker, men de har ingen militær
anvendelse.
- General Ferdinand Foch, 1911
Source Newsweek
9
Platespilleren har ingen kommersiell interesse.
- Thomas Alva Edison, 1880
Source Schoemaker (1995)
10
Jeg tror det er et verdensmarked for rundt 5
datamaskiner.
Thomas Watson, sjef for IBM, 1943
Source Schoemaker (1995)
11
Det er ingen grunn til at privatpersoner skal ha
datamaskin i eget hjem.
- Ken Olsen, Digitals grunnlegger, 1977
Source Newsweek
12
Øke innovasjons-takten Eks. 3M, BI?
Hva passer best med vår strategi? Er det noen av
gruppene som vil presentere sin bedrift?
UTFORSKNINGS- FOKUS
Best practice kurve
UTNYTTELSES- FOKUS
Øke effektiviteten Eks. Rimi, Rema
13

• Noen viktige momenter
• Organisasjoner er som regel avhengige av både
  Exploration og Exploitation.
• Pga. begrensede ressurser, vil det imidlertid
  være vanskelig å involvere seg i både exploration
  og exploitation på samme tid og sted.
• Vaner er ofte vonde å vende, så exploration har
  dårlige kår. (Bordet fanger)
• Ofte er det også slik at organisasjoner har lite
  refleksjon og bevissthet om betydningen av å ha
  en sunn balanse mellom exploration og
  exploitation.
• Tidshorisont, risiko, variasjon i individuelle og
  organisatoriske preferanser gjør det vanskelig å
  velge hvor mye ressurser vi bør investere i
  exploration og exploitation. Dette bør diskuteres
  i forbindelse med strategi.
• De fleste nye ideer er dårlige ideer..,
  ihvertfall for vår bedrift..
• Gode og dårlige ideer er vanskelige å se
  forskjell på
• For at nye muligheter/ideer skal bli
  bærekraftige, kreves tålmodighet.
• Genialitet og galskap er ofte relatert..
  (dot.com)
• Hvor mye vekt vi skal legge på exploration og
  exploitation, avhenger av vår forretningside og
  egenart.

14

• Noen flere momenter
• Sammenlignet med den gevinst vi får gjennom
  forbedring av eksisterende produksjon
  (exploitation), er gevinsten vi får fra det å
  utforske nye alternativ/teknologi, langt mer
  usikker (dot.com). Vi vet ikke om den kommer i
  det hele tatt og vi vet heller ikke hvor stor
  gevinsten/tapet eventuellt vil bli.
• Et annet eksempel på dette, er grunnforskning
  versus anvendt forskning. Næringslivet har ikke
  tid eller råd til å satse på grunnforskning.
  Samfunnet som helhet, har ikke råd til å la være.
• I organisasjoner vil det ofte være hensiktsmessig
  å sikre at læringsprosesser optimalisers både
  gjennom utnytting av eksisterende kunnskap og
  utvikling av ny. Vi skal se på to case som
  illustrerer noen sentrale utfordringer vi her
  står overfor

15
Case A Læring i en organisasjon hvor turnover er
lav og hvor det eksterne miljø er nogenlunde
stabilt

• I denne situasjonen er det kun et spørsmål om
  tid, før alle individene har tilegnet seg den
  virkelighetsforståelse organisasjonen er preget
  av. Hvis individene lærer raskt, rekker ikke
  organisasjonen å lære noe av individene! Den
  totale læringseffekt blir derfor liten.
• Hvis sosialiseringsprosessene går tregt,
  konformitets-presset er svakt og mange er
  tunglærte, vil organisasjonen få bedre mulighet
  til å lære av individene! Den totale
  læringseffekt blir derfor mye større.
• I exploitation vil den første situasjonen være å
  foretrekke, mens den andre situasjonen klart er å
  foretrekke, i exploration.
• Konklusjonen er med andre ord, at det alltid vil
  være fordelaktig for organisasjonen, å ha noen
  ansatte som bruker lang tid på å innordne seg de
  normer, regler og kunnskap som gjelder.
  Rekruttering av folk som har annen faglig og
  sosial bakgrunn vil alltid være klokt.

16
Case B Læring i en organisasjon hvor turnover er
høy og hvor det eksterne miljø er turbulent

• Hvis individene raskt tilpasser seg bedriftens
  virkelighet, rekker ikke organisasjonen å lære
  noe av individene. Hvorvidt høy turnover øker den
  totale læringseffekten eller ikke, avhenger av
  hvor raskt de nyansatte tilegner seg bedriftens
  virkelighet.
• Hvis de lærer sakte, så svekkes exploration.
  Ingen lærer noe før de slutter.
• Hvis de lærer veldig fort, svekkes exploration.
  Kun individene lærer noe, før de slutter.
• Hvis de lærer relativt fort, eller vi har en
  passe høy turnover, så får vi en situasjon som
  slår heldigere ut. Både organisasjonen og
  individene får en læringsgevinst.
• Ustabilitet i omgivelsene, forsterker denne
  konklusjonen. Hvis vi da ikke får inn nye folk,
  og vår kultur er homogen, vil vår tilpasningsevne
  svekkes raskt.

17
Retningslinjer som kan gjøre det lettere å
utforske nye ideer

• Treat intuition as real
• Treat memory as an enemy
• Treat experience as a theory
• Treat the self as a hypothesis
• Treat hypocrisy as a transition
• James March

18
Treat Intuition as Real

• It is not clear what intuition is. Perhaps it is
  simply an excuse for doing what decision makers
  want to do when they cannot explain why they want
  to do it. Perhaps it is some inexplicable way of
  consulting memories or ideas that are
  inaccessible to standard theories of thought.
  Whatever it is, a belief in intuition strenghens
  the case for actions, that are otherwise
  indefensible.

19
Treat Memory as an Enemy

• Rules of consistency and coherent selves require
  memory. For most purposes good memories make good
  choices. Memories accumulate experience and
  permit learning. But the ability to forget, or
  overlook, may also be useful. A decision maker
  who cannot recall what was done yesterday, or
  does not know what others are doing today, may
  act within a system of consistent rationality or
  rule-following, and nevertheless act foolishly.

20
Treat Experience as a Theory

• Learning is based on a series of conclusions
  about history that people have invented to
  understand experience. Interpretations of
  history, and thus experience, can be changed
  retrospectively. By changing the interpretation
  of history now, decision makers can revise what
  they learned earlier and reconstruct
  self-conceptions.

21
Treat the Self as a Hypothesis

• Conventional thinking about decision making
  allows doubts about everything except the one
  thing about which there is often the greatest
  doubt the self. Suppose decision making is
  defined as a time for testing alternative
  preferences and identities. Decision makers can
  treat decision less as a process of deduction or
  negotiation and more as a process of gently
  upsetting preconceptions of what is desirable or
  appropriate.

22
Treat Hypocrisy as a Transition

• Hypocrisy (det å late som man er noe annet enn
  man er) is an inconsistency between behavior and
  asserted preferences or identities. It incurs
  opprobrium (bidrar til dårlig rykte) both because
  it reflects inconsistency and because it appears
  to combine the pleasure of vice with the rewards
  of virtue. The onus (vektleggingen) on hypocrisy,
  however, inhibits foolishness. A decision maker
  with good-sounding talk may be a person
  experimenting with being good in other ways. It
  may be more sensible to encourage the
  experimentation than to condemn it.

23
Andre momenter ved implementering av strategi
Fig. 9-1
24
Fig. 9-2
25
Implementering av ny strategi bør også få
konsekvenser for arbeidsprosessene

• Etter hvert som en organisasjon endres vil måten
  man arbeider på bli gammeldags
• Det tas ikke hensyn til ny teknologi,
• Eller til nye kundekrav,
• Endringer i rammebetingelser,
• Og mer dynamisk konkurransearena.
• Følgelig må arbeidsprosessene ofte endres ved en
  strategi-implementering.

26
Strategi-implementeringen må også ta hensyn til
organisasjons-strukturen

• Enkel struktur
• Funksjonell struktur
• Divisjonsstruktur
• Holdingselskap/finansieringsselskap
• Matriseorganisasjon
• Nettverks- og virtuelle organisasjoner
• Multinasjonale organisasjoner

27
Oppsummering

• Så langt har vi har sett på to sentrale måter
  organisasjoner lærer og utvikler seg på
  Exploration Exploitation.
• Vi har konkludert med at god implementering av
  strategi, krever en balanse mellom de.
• Vi skal nå se på to måter å tenke på Analytisk
  Intuitiv
• Vi vil konkludere med at god implementering av
  strategi, krever bruk av begge.

28
Analyse Intuitiv Syntese

• Hvorfor er intuisjon viktig i strategi?
• Hva er intuisjon?
• Hvordan kan vi utvikle vår intuisjon?

29
Why is Intuition Important in Strategy?

• In many cases, the heavy reliance upon extensive
  analysis, as the only way of thinking about
  strategy, leads us directly into the exploitation
  trap.
• Intuition, not only promotes new ideas and
  exploration, but also gives us the ability to
  think holistically. This is indeed crucial, in
  strategy.
• The development and use of intuiton thus help us
  in two ways It facilitates exploration of the
  mind, and a balance between exploitation and
  exploration.

30

• Today, many companies have done much of the
  hard work of catching up on quality, cost, speed
  and flexibility.
• That is, there is little to gain from further
  improvements in these areas.
• How then, should we proceed?
• 
  
  
• Hamel Prahalad

31

• Refinements improvements of conventional
  knowledge and established methods, provide
  short-run gains that are compelling.
• As we develop greater and greater competence
  in using these established technologies
  strategies, we become less and less willing or
  able to change to newer ones that offer
  longer-run superiority.
• How then, should we proceed?
• James March

32

• We need to explore and cultivate the potential
  of those activities, that are unique to us, and
  time-bound to a lesser extent.
• The mind is the single most important asset
  in this respect.

33

• Strategic Planning is Analytic
• Strategic Thinking is Intuitive
• Henry Mintzberg

34
Analysis Intuition

• Analysis, is a critical examination, that seeks
  to learn what the whole is built of, that is, we
  break the whole system down to numerous parts. We
  then look for correlations between two or more
  pieces, in order to find the cause of the
  variance and difference.
• Intuitive synthesis, is the ability to combine,
  integrate and merge all these separate parts,
  back into a whole system. With no fragmentation,
  cause and effect is the same thing.

35
What do leading scientists say?

• Fragmentation is now very widespread, not only
  throughout society, but also in each individual.
• This is leading to a general confusion of the
  mind, which creates an endless series of
  problems, and interferes with our clarity of
  perception, so seriously as to prevent us from
  being able to solve most of them.
• David Bohm

36
EINSTEIN

• A human being is part of the whole called by
  us, universe . . . a part limited in time and
  space. We experience ourselves, our thoughts and
  feelings as something separate from the rest. A
  kind of optical delusion of consciousness. This
  delusion is a kind of prison for us, restricting
  us to our personal desires and to affection for a
  few persons nearest to us.
• Our task must be to free ourselves from this
  prison, by widening our circle of compassion.
  ............. to embrace all living creatures and
  the whole of nature in its beauty. We need a
  substantially new manner of thinking, if mankind
  is to survive.

37
What do research tell us?

• One critical finding, in a survey including
  1300 practicing managers from nine countries, is
  that intuition is perceived as playing a major
  role in their professional lives. 56 using both
  intuition and logic/reasoning in almost equal
  measure, and a further 7,5 stating that they
  actually use intuition more. Almost 80 believe
  that intuition has relevance in corporate
  strategy and planning.
• Parikh et al. 1994

38
What do top researchers say?

• Studying intuition is a way to create a more
  realistic view of how strategic decision makers
  actually think.
• Successful strategy emerges from a decision
  process in which executives develop collective
  intuition.
• Kathleen Eisenhardt 1999

39
What do top strategists say?

• In these thirty years, that I have had the
  pleasure to lead organizations, it has almost
  always gone well, when I have trusted my
  intuition. When I have done things the old,
  traditional way, it has not turned out so
  favourably.
• Jan Carendi CEO Skandia

40
Cost, speed accuracy of intuition

• The analytic approach to problem solving produces
  the precise answer more often, but its
  distribution of errors is quite wide.
• In contrast to this, intuition is less frequently
  precise, but more consistently close to the
  correct answer.
• Peters et. al.

41

• Decisions aided by intuition are available
  immediately.
• Analysis would seem to be slower costlier.
• Though, intimate knowledge of the subject, may be
  required for intuition to work properly. The
  investment cost of intuition is thus much higher.
  

42
Summarizing .......

• So far, we have suggested that intuition is
  important in strategy, because it provides us
  with an ability to synthesise the many pieces of
  information, provided by consultants, managers,
  customers, competitors, politicians, employees,
  etc.
• Intuition thus creates a clearer and larger
  picture, enabling the strategist to see the
  uniqueness in and between all the activities
  pursued, and thus what to emphasise what
  direction to follow.

43
Summarizing .......

• We have also indicated that because many
  companies have done much of the hard work of
  catching up on quality, cost, speed and
  flexibility, the challenge now, is not so much,
  further exploitation or improvements in these
  areas. Rather, it is to explore develop the
  intuitive ability to see, how activities can be
  combined in a way, that is unique to us. (Ref.
  Porter)

44
Hva fikk dere ut av Mintzberg sin artikkel?
45
2 What is Intuition?

• A Hunch
• Gut Feeling
• Sudden Insight
• Perception of the Unconscious
• Foresight Insight
• Synthesis
• Language of Metaphors, Symbols Analogies

46
Definition

• Intuition is the event which occurs when an
  individual reaches a conclusion on the basis of
  less explicit information than is ordinarily
  required to reach that conclusion.
• Malcolm Westcott

47

• At any given moment one is conscious of only a
  small section of what one knows.

48
Definition

• Intuition allows one to draw on that vast
  storehouse of unconscious knowledge that includes
  not only everything that one has experienced or
  learned, either consciously or subliminally, but
  also the infinite reservoir of the collective or
  universal consciousness, in which individual
  separateness and ego boundaries are transcended.
• Frances Vaughan

49
Definition

• H. Simon, Nobel prize winner, argues that the
  essence of intuition lies in the organization of
  knowledge for quick identification, that is,
  arranged in terms of recognizable chunks, and not
  in its rendering for inspired design.
• These processes can be explained without
  postulating mechanisms at subconscious levels
  that are different from those that are partly
  verbalized. Much of the iceberg is, indeed, below
  the surface and inaccessible to verbalization,
  but its concealed bulk is made of the same ice as
  the part we can see .

50

• In opposition to Simons view, is the great many
  works of philosophy, claiming that intuition is
  brand new, and true insight. It originates, not
  only in the individual, but in the universal
  consciousness as well.

51
Definition

• Intuition is a state of mind and being, where
  the consciousness of the subject is aligned one
  with any object.
• Alice Bailey

52
Intuition .

• Looks in-to-it
• Perceives what is unconscious
• Visualizes it as pictures, symbols, archetypes,
  metaphors, analogies
• Connect and link it to consciousness
• Synthesize elements of knowledge and information
  to coherent patterns and wisdom
• Finds the meaning

53
Can intuition be wrong?
54
Intuitive problem solving

• Intuition advocate harmony between thinking,
  feelings, and information provided by the five
  senses.

55
Intuition can thus benefit organizations in i.e.
the following ways

• Intuition may provide the basis for a strategic
  plan.
• Intuition helps keep decision making in context.
• Intuition promotes change.
• A shared intuitive perception gives people a
  compass.

56
3. How Can We Develop Our Intuition?

• Meditation, quieting the mind
• Receptive, non-judgmental attitude
• Dream interpretation
• Visualization
• Guided imagery
• Understanding of symbols, myths, and archetypes.
• Focus simultaneously in and out
• Use environment as mirror

57

• Bring to mind a problem that you have. We will
  now let intuition work on it.
• Sit back and relax.
• Take some good deep breaths.
• Close your eyes.

58
A little story ....

• There was a poor farmer who had a chicken, which
  suddenly produced an egg made of gold ......
• His surprise was great, when this happened the
  next morning as well. And the next, and the next,
  .....
• After some time, he became rich and greedy. He
  decided to kill the chicken, opened it up and
  searched for even more eggs ......

59
Mind-game
60
A rational choice

• Is based on the decision makers current assets
  best interests. Assets include not only money,
  but physiological state, psychological
  capasities, social relationships, and feelings.
  Proper judgement, of what the best interests are,
  require synthesis, that is, intuition. (Jon
  Elster, 1996, p. 16.)
• It is based on the possible consequences of the
  choice.
• When these consequences are uncertain, their
  likelihood is evaluated without violating the
  basic rules of probability theory.

61
The anatomy of a decision

• Define the problem
• Identify the criteria
• Weight the criteria
• Generate alternatives
• Rate each alternative on each criterion
• Compute the optimal decision
• Max Bazerman

62
Improving decision making

• Acquiring experience and expertise
• Debiasing judgment
• Using linear models based on expert judgment
• Adjusting intuitive predictions
• Max Bazerman

63
Adjusting intuitive predictions

• Select a comparison group
• Assess the distribution of the comparison group
• Incorporate intuitive estimation
• Assess the predictability of the analysts
  forecast
• Adjust the intuitive estimate
• Kahneman
  Tversky

64
Strategi-prosessen
Ekstern Analyse
Visjon, Strategiske Mål Målhierarki
Intern Analyse
Strategisk analyse
Strategiske valg
Strategi-implementering
Vekting av kriteriene
Lede endring
Analyse Intuisjon
Beslutningskriterer
Utforske utnytte
Evaluering av valgalternativene
65
Oppsumering Spørsmål

• Temaet i dag?
• Tidligere forelesninger?
• Prosjektoppgaven?
• Veiledningen?
• For de som er interessert i utdypning, så finnes
  rikelig med materiale på min hjemmeside
• Strategi 1 Strategisk analyse
• Strategi 2 Strategi implementering