INTRODUCTION A LA GESTION DE PROJETS LOGICIELS

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INTRODUCTION A LA GESTION DE PROJETS LOGICIELS
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QUELQUES DONNEES ECONOMIQUES SUR LE COUT DES
LOGICIELS

• VOLUME, EFFORT, DELAI, DUREE DE VIE
• L'EVOLUTION DE LA DEMANDE
• L'EVOLUTION DES COUTS
• NATURE DU RISQUE LOGICIEL

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1. VOLUME, EFFORT, DELAI, DUREE DE VIE (1)

• QUELQUES COUTS
• COMPILATEURS
• PASCAL - C 10 HA
• COBOL - FORTRAN 80 à 100 HA
• ADA 120 à 150 HA
• SGBD
• MODELE CODASYL (IDS2, IMS, IDMS, CLIO) 150 à
  200 HA
• MODELE RELATIONNEL (ORACLE, DB2,...) 300 à
  500 HA

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1.1 VOLUME, EFFORT, DELAI, DUREE DE VIE (2)

• GRANDS SYSTEMES TEMPS REEL
• NAVETTE SPACIALE gt1000 HA 2200 KLS 6 ans
  langage HAL
• SAFEGUARD 5000 HA 2260 KLS 7ans langage
  type pl1
• SABRE 955 HA 960 KLS 10 ans MTTF 55h
• SYSTEMES D'EXPLOITATION
• MVS, VMS, GCOS7,... 2500 à 5000 HA 5000 à
  15000 KLS 15 à 20 ans

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1.1 VOLUME, EFFORT, DELAI, DUREE DE VIE (3)

• SYSTEMES INDUSTRIELS TYPE MRP
• GPAO 400 HA COBOL
• ATELIER FLEXIBLE 50 à 100 HA PASCAL-C
• GRAPHIQUE
• 2D 3D 50 à 150 HA FORTRAN
• IA
• LISP, PROLOG 10 à 20 HA
• MOTEUR D'INFERENCES 20 à 30 HA
• ATELIER DE GENIE LOGICIEL
• ENTREPRISE, EAST 150 à 200 HA C

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2. L'EVOLUTION DE LA DEMANDE

• ELLE RESTE MASSIVE
• TOUT CE QUI ETAIT ANALOGIQUE DEVIENT DIGITAL ET
  EST DONC CANDIDAT A ETRE TRAITE PAR ORDINATEUR
• Gestion électronique de documents et multimédia
• Images de synthèse, réalité virtuelle
• Compression de données, son
• Télécommunications, réseaux...
• LES SERVICES DEMANDES A L'INFORMATIQUE SONT EN
  AUGMENTATION CONSTANTE
• Automatisme et gestion des systèmes complexes
  (téléphonie, C3I, pilotes automatiques - projet
  METEOR...)
• Systèmes à fort volume de données (systèmes de
  facturation, ERP, PDM)
• Systèmes de gestion de la connaissance
• Portails, places de marché, sécurité, mobilité

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3. L'EVOLUTION DES COUTS

• INVERSION COMPLETE DES COUTS HARDWARE/SOFTWARE
• A L'INTERIEUR DES COUTS SOFTWARE, PART DE PLUS EN
  PLUS GRANDE DES COUTS DE MAINTENANCE
• EMERGENCE DE LA RE-INGENIERIE DU LOGICIEL
• LE COUT HUMAIN EST DESORMAIS LE POSTE LE PLUS
  IMPORTANT

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4. NATURE DU RISQUE LOGICIEL

• LA SURETE DE FONCTIONNEMENT DES LOGICIELS EST LE
  PROBLEME N 1 DU GENIE LOGICIEL
• RISQUES HUMAINS
• COMMANDES DE VOL DES AVIONS
• CONTRÔLE AÉRIEN, FERROVIAIRE, NUCLÉAIRE, etc.
• RISQUES ECONOMIQUES
• KRACH BOURSIER DE OCTOBRE 87
• EFFONDREMENT DU RESEAU ATT SUR LA COTE US EST
• RISQUES SOCIAUX
• LE SYSTEME SOCRATE DE LA SNCF
• CONFIDENTIALITE DES INFORMATIONS
• VIRUS ET "CHEVAUX DE TROIE 

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GENERALITES
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GÉNÉRALITÉS

• ORIGINE DANS L'ORGANISATION DES GRANDS CHANTIERS
• UNE MOBILISATION GÉNÉRALE, LE PROJET MANHATTAN,
  LE DÉBARQUEMENT DU 6 JUIN 44, ETC.
• LES PROBLÈMES
• COMMENT ALLOUER AU MIEUX LES RESSOURCES
  DISPONIBLES ? ORDONNANCEMENT, MÉTHODE PERT, ETC.
• COMMENT ÉVITER QU'UN ÉVÉNEMENT MINEUR GRIPPE UN
  ÉNORME DISPOSITIF ? ANALYSE DE RISQUE, RESSOURCES
  CRITIQUES, ETC.
• COMMENT SYNCHRONISER AU MIEUX DIFFÉRENTES TÂCHES
  INTERDÉPENDANTES MAIS QUI PEUVENT ÊTRE MENÉES EN
  // ? GESTION OPTIMALE DU TEMPS.

PERTURBATIONS
T1
T2
ÉVÉNEMENT DÉBUT
ÉVÉNEMENT FIN
TÂCHES À RÉALISER
Logiciel opérationnel
Cahier des charges du futur utilisateur
RESSOURCES
DÉLAI T2 - T1
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CYCLE SYSTÈME - CYCLE DE DÉVELOPPEMENT
Développement
Retrait
Faisabilité
Définition
Nombre de RA/AC
Durée
Version N1
Exploitation
Réalisation de prototypes
Version N2
Exploitation
Cycles de développement
Réalisation de maquettes
Version Nn
Exploitation
?Durée dun cycle gt 15-20 ans, mais gt 30 pour
les grands systèmes technologiques
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DÉTAIL DU CYCLE DE DÉVELOPPEMENT (1/3)
RETOUR DEXPÉRIENCE
Axe dévolution
Expression de besoin /Exigences
Axe dévolution
Processus de DEVELOPPEMENT
CdCF-3
Réalisation incrément N3
CdCF-2
CdCF-1
Réalisation incrément N2
Réalisation incrément N1
Qualification
Conception
Axe dévolution
Qualification
Développement

• Documents contractuels
• Spécifications techniques de besoin et exigences
  (fonctionnel et non fonctionnel, en particulier
  contrat de service pour les usagers en terme
  dexigences)

Intégration

• Fournitures contractuelles
• Kit dinstallation, paramétrage et règle de
  calibrage, doc pour le support, doc utilisateur,
  etc.
• Garantie Assurance Qualité et contrat de service

Déploiement, support et MCO
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DÉTAIL DU CYCLE DE DÉVELOPPEMENT (2/3)
Processus de développement
Expression de besoin et exigences
Mesure de la maturité de lEB/EC

• Défauts propagés
• Défauts ajoutés
• Défauts détectés

EB/EC
Conception générale
CG
Conception détaillée
Implémentation
CD
Programmation et tests unitaires

• Taux derreurs résiduelles

Processus de conception
P/TU
Intégration (VVT)
Mesure de la maturité (i.e. contrat de service)
en exploitation
Assurance qualité et activités transverses AQ
Nombre de RA/AC
VVT
Exploitation et support
Mesure de la qualité de service
Durée
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DÉTAIL DU CYCLE DE DÉVELOPPEMENT (3/3)
CCD, DCD
CCG, DCG
CQFD global du projet
CG
CPTU, DPTU
CAQ/CG
CD
CVVT, DVVT
CAQ/CD
P/TU
CAQ/PTU
VVT
CAQ/VVT
AQ globale centralisée
CAQ CAQ/GC CAQ/CG CAQ/CD CAQ/PTU CAQ/VVT
?La recherche systématique des défauts se fait
préventivement dans toutes les phases du cycle de
développement
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PARAMÈTRES DU MODÉLE CQFD

• COÛT
• C'EST LE PRIX D'ACQUISITION FIXÉ PAR LE CONTRAT
  (i.e. nombre dHA)
• QUALITÉ
• CE QUI CORRESPOND AUX CARACTÉRISTIQUES
  NON-FONCTIONNELLES SELON ISO-9126 (i.e. exigences
  pour satisfaire le contrat de service)
• FACILITÉ D'EMPLOI
• FIABILITÉ (i.e. Sûreté de fonctionnement)
• PERFORMANCE / RENDEMENT
• MAINTENABILITÉ (i.e. Maintien en condition
  opérationnelle - MCO)
• PORTABILITÉ (i.e. évolution, migration sur
  d autres plates-formes, réutilisation)
• FONCTIONNALITÉ
• C'EST LA CARACTÉRISTIQUE CAPACITÉ FONCTIONNELLE
  SELON ISO-9126
• DIRECTEMENT ISSUE DE L'EXPRESSION DE BESOIN
  (ANALYSE DES FLUX, ANALYSE FONCTIONNELLE ISSUS DU
  MODELE DENTREPRISE)
• EN FIN DE REALISATION CE SONT LES LIGNES DE CODE,
  OU LES POINTS DE FONCTIONS
• DÉLAI
• DURÉE DE LA RÉALISATION

URPSE
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ESPACE MÉTHODOLOGIQUE DE LA GESTION DE PROJET
LOGICIEL
Axe arbre produit et caractéristiques qualité
produit (Cf. ISO/CEI 9126)

• 6 caractéristiques principales
• FURPSE
• Caractéristiques de lenvironnement système
• Sécurité, sûreté de fonctionnement,
  interopérabilité, etc.

Axe méthodes destimation (Cf. concept CQFD)
Axe méthodologies Cycle système et cycle de
développement (Cf. ISO/CEI 12207) ? Chaque phase
a des besoins et des exigences qui lui sont
propres en terme CQFD et risques
?Espace de possibilités de choix très grand donc
risque dinconsistance et dincomplétude si la
maturité du chef de projet est faible (Cf. CMM)
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PARTICULARITÉS DES PROJETS INFORMATIQUES

• LES RÉSULTATS SONT IMMATÉRIELS
• RUPTURE DES HABITUDES, CHANGEMENT DE PARADIGME
  CULTUREL
• L'INFORMATIQUE FAIT PARFOIS PERDRE LE SENS COMMUN
  ( ? IA)
• IMPORTANCE CRUCIALE DES PHASES DE CONCEPTION
• PRORIÉTÉS DIFFUSES ? PERFORMANCE, SURETÉ DE
  FONCTIONNEMENT
• PRÉSENCE DE FEED-BACKS DÉSTABILISATEURS
• DUS À LA VÉRIFICATION / VALIDATION TARDIVE DU
  TRAVAIL EFFECTUÉ
• POIDS DES ACTIONS INDIVIDUELLES
• FORMATION ET EXPÉRIENCE, SENS DE L'ÉQUIPE SONT
  IRREMPLACABLES
• ENVIRONNEMENT TECHNIQUE / HUMAIN TRÈS LABILE
• DEMANDES DE MODIFICATIONS CONTINUELLES (PARFOIS
  DÉRAISONNABLES)
• PERENNITÉ DES TECHNOLOGIES (RAREMENT gt 2-3 ANS)
• GESTION DE LA COMPLEXITÉ
• ASPECTS STATIQUES ? CE QUE L'ON VOIT
• ASPECTS DYNAMIQUES ? CE QUI S'EXÉCUTE

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INTERACTIONS AVEC L'ENVIRONNEMENT
Analyse des risques Evaluation
Suivi
Maître d'Oeuvre Industriel (MOE)
Maître d'Ouvrage (MOA)
Utilisateurs et/ou Clients
Caractéristiques générales, Mission du système
Spécification de besoin, choix technologiques
Spécification fonctionnelle, Architecture
Le Système et ses Exploitants
Sous-Traitances Partenariats
LIVRAISON
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PROCESSUS DE GESTION DE PROJET
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LES FONCTIONS ET LE PROCESSUS DE LA GESTION DE
PROJET
STRUCTURATION
ÉNUMÉRER TOUS LES TRAVAUX À FAIRE AUSSI
PRÉCISEMMENT QUE POSSIBLE
ESTIMATION
DÉTERMINER À L'AVANCE LES QUANTITÉS / QUALITÉS
DE RESSOURCES NÉCESSAIRES AUX DIFFÉRENTES TÂCHES
ORGANISATION
AFFECTER LES RESSOURCES RÉELLES, DÉFINIR LES
RESPONSABILITÉS, RÉPERTORIER LES CONTRAINTES
D'EXÉCUTION LIÉES À L'ENVIRONNEMENT
PLANIFICATION
DÉTERMINER LES DATES CLEFS VIS À VIS DU MO ET DU
MOI ANALYSE ET IDENTIFICATION DES RISQUES
ORDONNANCEMENT
DÉFINIR L'ENCHAÎNEMENT DANS LE TEMPS DE TOUTES
LES TÂCHES, LA SYNCHRONISATION, L'AFFECTATION
FINE DES RESSOURCES, LES PRIORITÉS
SUIVI
MESURER ET CONTRÔLER RÉGULIÈREMENT L'AVANCEMENT
RÉEL PAR RAPPORT AUX PRÉVISIONS RENDRE COMPTE
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LA STRUCTURATION (1/2)

• LES PRÉREQUIS
• LE PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT (CYCLE DE VIE)
• L'ARCHITECTURE DU SYSTÈME À RÉALISER
• N'EST GÉNÉRALEMENT PAS CONNU AU DÉMARRAGE DU
  PROCESSUS
• NOTION D'ARBRE PRODUIT
• DÉCOMPOSITION HIÉRARCHIQUE DU SYSTÈME EN
  CONSTITUANTS
• DÉFINIT LES RÈGLES DE VISIBILITÉ
• POUR LE MOA / MOE
• POUR LE CONTRÔLE QUALITÉ
• POUR LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE PROJET
• RÔLE FONDAMENTAL DU CHEF DE PROJET ET DE
  L'ARCHITECTE QUI SONT SOUVENT UNE SEULE ET MÊME
  PERSONNE
• L'ARBRE PRODUIT ÉVOLUE C'EST UN COMPROMIS POUR
  PERMETTRE DES VUES PLUS OU MOINS DÉTAILLÉES DE
  L'ACTIVITÉ SELON LES INTERLOCUTEURS
• L'ARBRE PRODUIT EST UN OUTIL DE COMMUNICATION
  FONDAMENTAL ENTRE TOUS LES ACTEURS DU PROJET
• IL STRUCTURE L'INFORMATION DU PROJET

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EXEMPLE ARBRE PRODUIT / OT (1/2)
VISION ARCHITECTURALE
LOGICIEL
TRAITEMENT 1
TRAITEMENT 2
TRAITEMENT 3
TRAITEMENT 4
ÉDITION
SAISIE
VISION HIERARCHIQUE (PBS)
C'EST LE RÉSULTAT DE L'ARCHITECTURE DU
PRODUIT (Vision synchronique gt le résultat)
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LA STRUCTURATION (2/2)

• ORGANIGRAMME DES TÂCHES (Work Break-down
  Structure)
• NOMENCLATURE FINE DU PROJET DE FAÇON À POUVOIR
  ASSIGNER LES TÂCHES INDIVIDUELLES
• FORTE ADHÉRENCE AVEC LA GESTION DE CONFIGURATION
• TOUS LES RÉSULTATS (LOTS DE TRAVAUX - Work
  Package / Work Item) DOIVENT ÊTRE RÉPERTORIÉS
• DOCUMENTATION
• CODE SOURCE ET EXÉCUTABLES
• TESTS
• DIFFICULTÉS HABITUELLES AVEC CE QUI EST
  TRANSVERSAL / DIFFUS
• PERFORMANCE
• SURETÉ DE FONCTIONNEMENT
• MATÉRIALISE LES NIVEAUX DE REGROUPEMENT
• EN PARTICULIER POUR LES LOTS CONTRACTUELS,
  L'INTÉGRATION
• VA PERMETTRE LA MISE EN PLACE DE LA COMPTABILITÉ
  ANALYTIQUE DU PROJET (SAISIE DES COÛTS)
• COMME L'ARBRE PRODUIT DONT IL EST ISSU, L'OT
  ÉVOLUE
• IL DOIT NÉANMOINS ÊTRE ASSEZ STABLE POUR
  PERMETTRE UN SUIVI COHÉRENT

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EXEMPLE ARBRE PRODUIT / OT (2/2)
Expression de besoins (T0)
Conception générale (T1)
SAISIE
SAISIE
Conception détaillée (T2)
LOGICIEL
SAISIE
LOGICIEL
SAISIE
Programmation (T3)
Temps
Tests unitaires (T4)
Intégration (T5)
TRAITEMENT 1
TRAITEMENT 1
TRAITEMENT 1
TRAITEMENT 1
TRAITEMENT 1
TRAITEMENT 1
TRAITEMENT 1
TRAITEMENT 1
TRAITEMENT 1
TRAITEMENT 1
TRAITEMENT 1
TRAITEMENT 1
TRAITEMENT 1
TRAITEMENT 2
TRAITEMENT 3
TRAITEMENT 4
ÉDITION
ÉDITION
ÉDITION
ÉDITION
C'EST LE RÉSULTAT DU CYCLE DE DÉVELOPPEMENT DU
PRODUIT (Vision DIACHRONIQUE / FEUILLAGE gt
l'évolution dans le temps)
LE PLAN D INTÉGRATION DE LOGICIEL PEUT
REGROUPER, SELON LA STRATÉGIE ADOPTÉE S, T1, E
PUIS T2, T3, T4 ou T1, T2, T3 ET T4 PUIS S ET
E, etc.
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L'ESTIMATION (1/2)

• ÉLÉMENT FONDAMENTAL DU CONTRÔLE DES COÛTS
• RÉPOND AUX QUESTIONS
• COMBIEN CA VA COUTER?
• QUEL EST LE DÉLAI DE RÉALISATION PRÉVISIBLE?
• LES ALÉAS DE L'ESTIMATION
• L'EXPÉRIENCE DU CHEF DE PROJET / ARCHITECTE
• LA COMPLEXITÉ TECHNIQUE (STATIQUE, DYNAMIQUE) DU
  PROJET
• LE CONTRÔLE DE L'ENVIRONNEMENT (ORGANISATION,
  TECHNOLOGIQUE)
• L'OPTIMISME NATUREL ET L'IRRÉALISME DES
  INDIVIDUS L'ATTITUDE FACE À L'ERREUR
• LES MODÈLES
• ANALYTIQUES ? COCOMO
• REPOSENT SUR L'IDÉE QUE LE NOMBRE DE LIGNES DE
  CODE SOURCE EST UNE BONNE APPROXIMATION DE LA
  QUANTITÉ DE TRAVAIL À FOURNIR
• EMPIRIQUE
• POINTS DE FONCTION, CONSENSUS D'EXPERTS, GROUPE
  DELPHI

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L'ESTIMATION (2/2)
EXPRESSION DE BESOIN
Délai généralement très court (qq semaines) entre
la remise du cahier des charges et le devis
initial, même pour de très gros projets.
1ÈRE ESTIMATION (GROSSIÈRE)
DEVIS INITIAL
ÉTUDE FONCTIONNELLE
RÉ-ESTIMATION (MOINS GROSSIÈRE)
Délai et charge de travail pouvant représenter 5
à 10 de la réalisation pour de très gros
projets. Réalisation de maquettes
PRÉ-ÉTUDE TECHNIQUE
ÉTUDE TECHNIQUE COMPLÈTE
ESTIMATION FINALE (TRÈS PRÉCISE)
RÉALISATION
SUIVI DE LA RÉALISATION
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L'ORGANISATION (1/2)

• PARAMÈTRE TRÈS IMPORTANT MAIS ÉMINEMENT VARIABLE
• UNE ORGANISATION INADAPTÉE EST UNE CONDITION
  SUFFISANTE D'ÉCHEC
• LE BUT D'UNE ORGANISATION EST DE PRENDRE DES
  DÉCISIONS
• ELLE PEUT ÊTRE
• CENTRÉE SUR LE PRODUIT
• HIÉRARCHIQUE
• CHAQUE PROJET EST TOTALEMENT AUTONOME
• MATRICIELLE
• CHAQUE PROJET PREND SES RESSOURCES DANS DES
  CENTRES DE COMPÉTENCES TECHNIQUES ET LES PARTAGE
  AVEC D'AUTRES PROJETS
• CENTRÉE SUR LA SATISFACTION DU CLIENT
• ORGANISATION EN RÉSEAU
• TOUTE LA MÉTROLOGIE ET LE SUIVI SONT ORIENTÉS EN
  FONCTION DU BUT RECHERCHÉ
• SAVOIR VIVRE ET S'ADAPTER
• STRATÉGIES COOPÉRATIVES

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L'ORGANISATION (2/2)

• L'ORGANISATION EST UNE MACHINE À COMMUNIQUER
• COMMUNICATION FORMELLE
• STRUCTURE DE L'ACTIVITÉ ? SYNTAXE
• SENS / FINALITÉ DE L'ACTIVITÉ ? SÉMANTIQUE
• PERTINENCE, ERGONOMIE ? PRAGMATIQUE
• COMMUNICATION INFORMELLE
• VERBALE, EXPÉRIENCE, PARADIGME CULTUREL
• ÉCRITE
• BRUIT
• TOUT CE QUI N'EST PAS DIRECTEMENT UTILE AU PROJET
• RÉGULATION
• ÉLIMINATION DES PARASITES PAR INTRODUCTION DE
  FILTRES ET DE REDONDANCES
• ATTENTION À LA DUALITÉ SYSTÈME / MÉTASYSTÈME
• LE CHEF DE PROJET EST UN NŒUD QUI TRANSMET LE BON
  MESSAGE AU BON DESTINATAIRE
• ACQUITTEMENT DES MESSAGES (Bien Reçu, Bien
  compris, Bien exécuté)
• FILTRAGE ET TEMPORISATION ÉLIMINATION DU BRUIT

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LA PLANIFICATION (1/3)

• LA PLANIFICATION RÉPOND AUX QUESTIONS
• QUELLES SONT LES DATES LOGIQUEMENT POSSIBLES?
• QUELLES SONT LES MARGES? DATES AU PLUS TÔT / AU
  PLUS TARD?
• QUELLES SONT LES ACTIVITÉS À MARGE NULLE?
• QUELLE EST L'INCIDENCE SUR LE PLAN GLOBAL D'UN
  RETARD?
• QUELLE EST LA DUREE TOTALE DU PROJET?
• LES GRAPHIQUES DE PLANIFICATION
• RÉSEAUX LOGIQUES - PERT
• C'EST LE GRAPHE DES TÂCHES À EXÉCUTER
• SPECTACULAIRE, MAIS PEU UTILE EN PRATIQUE
• GANTT
• DONNE LA VISION CALENDAIRE DES ACTIVITÉS
• C'EST L'OUTIL FONDAMENTAL DU CHEF DE PROJET

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LA PLANIFICATION (2/3)

• PREND EN COMPTE LES CONTRAINTES
• LOGIQUES (CYCLE DE VIE)
• TEMPORELLES (JALONS / MILESTONES)
• MÉTHODE DE CALCUL POUR PLACEMENT OPTIMAL
• ALGORITHMES RO
• DÉPENDENCE ENTRE ACTIVITÉS

A1
A2
Lien FIN - DÉBUT
Lien DÉBUT - DÉBUT
Lien FIN - FIN
Lien DÉBUT - FIN
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EXEMPLE DE LIENS
LA PLANIFICATION (3/3)
32
L'ORDONNANCEMENT (1/2)

• L'ORDONNANCEMENT PREND EN COMPTE
• LA GESTION DU TEMPS CALENDAIRE
• LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
• EN QUANTITÉ ? IL Y A x DÉVELOPPEURS DE
  DISPONIBLES
• EN QUALITÉ ? FORMATION, EXPÉRIENCE
• LA GESTION DES AUTRES RESSOURCES
• MATÉRIEL, APPAREILS, OUTILS LOGICIEL, AGL,
  DÉTACHEMENT D'UN EXPERT, ...
• L'ORDONNANCEMENT REPOND AUX QUESTIONS
• COMBIEN DE PERSONNES DOIT-ON / PEUT-ON AFFECTER
  AU PROJET?
• QUELLE EST LA COURBE D EFFORT PAR PHASE DU
  PROJET?
• QUELLES SONT LES DATES EFFECTIVES PRÉVISIBLES?
• COMENT GERER LES CONGES DE MANIERE OPTIMALE?
• QUEL EST L'IMPACT SUR LE PROJET D'UNE PERSONNE
  SUPPLÉMENTAIRE? DU DÉCALAGE DES CONGÉS DE x OU y
  ? DE L ABSENCE IMPREVISIBLE D UNE PERSONNE?
• L'ORDONNANCEMENT PROCÈDE PAR SCÉNARIOS
• VALIDER DES HYPOTHÈSES, OPTIMISER LES RESSOURCES,
  MINIMISER LES RISQUES, MAXIMISER LE PROFIT

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L'ORDONNANCEMENT (2/2)

• LES RÉSULTATS PRINCIPAUX
• PLANNING DÉTAILLÉ DES PERSONNES
• GÉNÉRATION DU GANTT
• ANTICIPATION ET PRÉVISION
• COURBE DE CHARGE DES DIFFÉRENTES RESSOURCES
• REND VISIBLE LES ASPECTS CINÉMATIQUES ET
  DYNAMIQUES DU DÉVELOPPEMENT
• ANALYSE ET OPTIMISATION DE LA COURBE DE CHARGE
• QUELQUES PHÉNOMÈNES INTÉRESSANTS
• MONTÉE EN CHARGE ? SEUILS D'IMPOSSIBILITÉ
• APPRENTISSAGE, EXPÉRIENCE ? ON A LA CHARGE, MAIS
  PAS LA PRODUCTIVITÉ
• TURNOVER ? BISEAUX
• SEUIL / RATIO D'ENCADREMENT ? EN DÉÇA D'UN
  CERTAIN SEUIL, LES PROBLÈMES NE SONT PLUS TRAITÉS
• AMÉLIORATION DE LA COURBE
• LISSAGE ? ON DÉPLACE LES ACTIVITÉS À L'INTÉRIEUR
  DE LEUR MARGE POUR MINIMISER LES RUPTURES OU -
• NIVELLEMENT ? ON DÉCALE LES ACTIVITÉS JUSQU'À
  TROUVER UNE RESSOURCE DISPONIBLE ON SORT DES
  DÉLAIS IMPARTIS

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LE SUIVI (1/3)

• SUIVRE UN PROJET, C'EST
• MESURER L'ÉTAT RÉEL DU PROJET
• COMPARER LE RÉEL ET LES PRÉVISIONS
• ANALYSER LES ÉCARTS, LEURS RAISONS, LES TENDANCES
• PRODUIRE LES SYNTHÈSES ET LES RAPPORTS
  D'AVANCEMENT POUR LES DIFFÉRENTS ACTEURS (MOA,
  MOE, Direction Générale, ACQ,...)
• PROPOSER DES ACTIONS CORRECTRICES
• PRODUIRE UN NOUVEAU PLANNING
• CONSERVER LES HISTORIQUES
• PÉRIODICITÉ
• À AJUSTER EN FONCTION DE LA TAILLE, DE
  L'AVANCEMENT, DES RISQUES, ... CAR C'EST UNE
  OPÉRATION LOURDE
• UNE TROP GRANDE FRÉQUENCE EST À ÉVITER
• BRUIT DE FOND CONSIDÉRABLE, BUREAUCRATIE
• LE CHEF DE PROJET FAIT DE LA GESTION DE PROJET ET
  NE S'OCCUPE PLUS DU PROJET

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LE SUIVI (2/3)

• ANALYSE DES RETARDS
• ON NE PRODUIT PAS À LA VITESSE INITIALEMENT
  PRÉVUE
• ON A SOUS-ESTIMÉ LA DIFFICULTÉ
• LES RESSOURCES N'ONT PAS ÉTÉ ALLOUÉES AU NIVEAU
  PRÉVU
• MACHINE, QUALIFICATION ET FORMATION DES
  DÉVELOPPEURS
• L'ENVIRONNEMENT GÉNÉRE TROP DE PERTURBATIONS
• MANQUE DE SOLIDARITÉ / DÉSACCORDS AU SEIN DE
  L'ÉQUIPE DE RÉALISATION
• ON A SOUS-ÉVALUÉ LA CHARGE DE TRAVAIL ET / OU LES
  RESSOURCES NÉCESSAIRES AU PROJET
• IL FAUT RÉESTIMER EN FONCTION
• DE LA MEILLEURE CONNAISSANCE QUE L'ON A DU PROJET
• DES RÉSULTATS OBTENUS
• DE SCÉNARIOS PLUS RÉALISTES
• LA PRÉCISION DE L'ESTIMATION DOIT S'AMÉLIORER AU
  FUR ET À MESURE DE L'AVANCEMENT
• LA DÉRIVE
• LE COEFFICIENT DE RETARD EST CONSTANT
• LE COEFFICIENT DE RETARD AUGMENTE

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LE SUIVI (3/3)
Production
?T / T K0
Trajectoire réelle
Trajectoire estimée
Dérive constante
?T / T K1 K2 ???T
Dérive croissante
Écart en production
Accélération de la dérive
?TA
TA
Temps
Retard calendaire
37
LES FACTEURS HUMAINS

• C'EST LE FACTEUR ESSENTIEL DE LA GESTION DE
  PROJET
• QUELQUES CAUSES SUFFISANTES D'ECHEC
• LES DONNÉES SONT UTILISÉES POUR JUGER LES
  PERSONNES
• LES TÂCHES / RESPONSABILITÉS NE SONT PAS
  CLAIREMENT ATTRIBUÉES
• LES MÉTRIQUES ADOPTÉES SONT BUREAUCRATIQUES ET NE
  MESURENT PAS LES ASPECTS ESSENTIELS DE L'ACTIVITÉ
• ÊTRE NÉGATIF ET CULPABILISER SANS CESSE LES
  COLLABORATEURS
• NE PAS TENIR COMPTE DES INFORMATIONS REMONTÉES
  PAR L'ÉQUIPE
• NE PAS TENIR L'ÉQUIPE INFORMÉ DE L'AVANCEMENT

Les données ne sont pas des mesures au sens
mathématiques elles doivent toujours être
interprétées. Elles doivent être? PRÉCISES?
FIDÈLES? RÉGULIÈREMENT COLLECTÉES La rétroaction
sur l'équipe est indispensable pour améliorer
le processus.
EQUIPE
1 FOIS PAR SEMAINE
CHEF DE PROJET
ENVIRONNEMENT