Title: Management%20des%20Organisations%20et%20des%20Projets
1Management des Organisations et des Projets
- II Les modèles de management de projet
2Management des Organisations et des Projets /II
les modèles de management de projet
2Planification -Work Breakdown structure (WBS)
- 3Ordonnancement
- PERT
- GANTT
- Réseaux des antécédents
- 4Pilotage et contrôle de gestion
- coutenance
- scoreboards
- Meeting
3Management des Organisations et des Projets /II
les modèles de management de projet
Modèle du Project Management Institute Vs Modèle
de lingénierie concourante
Organisation a priori et programmation
Vs Organisation du pilotage et du chemin faisant
4Management des Organisations et des Projets /II
les modèles de management de projet
II.1 le modèle du Project Management Institute
5Management des Organisations et des Projets /II
les modèles de management de projet
II.1 le modèle du Project Management Institute
6Management des Organisations et des Projets /II
les modèles de management de projet
II.2 le modèle de lingénierie concourante
- Lobjectif est la mise en œuvre de quatre
principes - la réactivité (vitesse de réaction aux aléas du
projet) - Lanticipation des problèmes de développement
- Lorientation client
- Loptimisation finale sur le périmètre du projet
et pas seulement sur une dimension particulière
7Management des Organisations et des Projets /II
les modèles de management de projet
II.2 le modèle de lingénierie concourante
On identifie six facteurs de vitesse 1
limplication de la DG en tant que catalyseur
(initie et protège le projet) 2
Lauto-organisation des équipes projet
autonomie, auto-transcendance et fertilisation
croisée
8Management des Organisations et des Projets /II
les modèles de management de projet
II.2 le modèle de lingénierie concourante
On identifie six facteurs de vitesse 3 le
recouvrement des différentes phases du projet
Type A
Type B
Type C
9Management des Organisations et des Projets /II
les modèles de management de projet
II.2 le modèle de lingénierie concourante
On identifie six facteurs de vitesse 4 le
multi-apprentissage (apprentissage pointu et
apprentissage large) 5 Le contrôle
subtil (contrôle par les pairs, cooptation,
plateau de travail ouvert, ajustement mutuel,
évaluations de groupe et forte tolérance aux
erreurs) 6Le transfert organisationnel de
lapprentissage
10Management des Organisations et des Projets /II
les modèles de management de projet
II.2 le modèle de lingénierie concourante
- Les principes de lIC
- recouvrement systématique des phases avec une
très forte coopération amont-aval - Cela suppose
- une forte connaissance de laval par lamont
- Une présence des métiers de laval dès lamont
- Une communication permanente
- Le développement dun esprit déquipe fort pour
éviter les rivalités
11Management des Organisations et des Projets /II
les modèles de management de projet
II.2 le modèle de lingénierie concourante
- Les principes de lIC
- Une direction de projet lourde
- Cela suppose
- Des directeurs de projet dédiés
- Avec un poids hiérarchique affirmé
- Une rémunération lourde et fonction des résultats
pour assurer la pérennité de léquipe de direction
12Management des Organisations et des Projets /II
les modèles de management de projet
II.2 le modèle de lingénierie concourante
- Les principes de lIC
- Une coordination de lactivité en plateau
- avec les acteurs internes et externes
- Pour favoriser léchange
- Renforcer le sentiment dappartenance
13Management des Organisations et des Projets /II
les modèles de management de projet
II.2 le modèle de lingénierie concourante
- Les principes de lIC
- Un co-développement avec des partenaires
14Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.1 définition III.2 constitution III.3
animation
15Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.1 Définition
- Équipe de travail
- Communauté de pratiques
- Équipe projet
16Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.1 Définition
- Deux types dacteursles acteurs projets
- rattachés durablement au projet
- ils ninterviennent que sur le projet mais sur
tout le projet - ils sont responsables de la performance globale
- le chef de projet est celui qui parmi eux à le
mandat de gestion (le plus souvent une lettre de
mission) - Il est responsable des ressources et de leur
utilisation, de lorganisation et de la
coordination interne et externe
17Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.1 Définition
- Deux types dacteursles acteurs métiers
- Rattachés à des services fonctionnels ou
prestataires - Présent temporairement sur le projet
- Leur résultat concerne la réalisation dune
fraction du projet
18Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.1 Définition
- Deux définitions pour léquipe projet
- Au sens large tous les contributeurs (projet et
métier) - Au sens strict les acteurs projets (ex Renault
Mégane 12 vs de 1000)
19III.1 Définition
Trois types de structure (daprès Clark et
Wheelwright)
20Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.1 Définition
Structure projet fonctionnelle - matricielle
Direction métier
Acteurs métiers sur le projet
Chef de projet métier
Liaison non hiérarchique
Coordinateur de projet
21Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
Structure projet matricielle
Direction métier
Acteurs métiers sur le projet
intervenants extérieurs
Chef de projet métier
Coordinateur de projet
22Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
Structure équipe projet
Direction métier
Acteurs métiers sur le projet
intervenants extérieurs
Chef de projet métier
Coordinateur de projet
23Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.2 constitution
- Les motivations de limplication dans une équipe
projet - perception dopportunité de carrière
- Expérience valorisable même en cas déchec
- Constitution de réseau
- Être acteur plutôt que facteur
- Accroître sa visibilité, être connecté aux enjeux
stratégiques de lentreprise
24Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.2 constitution
- Les compétences des chefs de projet (Midler 1993
et Garel 2003)) - Compétence instrumentale du pilotage de projet
- Maîtrise des champs techniques impliqués dans le
projet - Compréhension des spécificités du projet et
adhésion à ses objectifs - Compétence social et leadership
25Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.2 constitution
La composition de léquipe
Premier modèle
DG ou direction projet ad Hoc
Chef de projet
équipe
26Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.2 constitution
La composition de léquipe
Second modèle
Salariés expérimentés ou encadrement de terrain
DG ou direction projet ad Hoc
Chef de projet
équipe
DRH
27Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.2 constitution
La composition de léquipe
- Affinité
- Compétences
- Légitimité
- Apport en terme de soutien politique (global ou à
chaque étape)
28Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.2 constitution
La composition de léquipe
Lidéal est dorganiser une rotation
métier-projet dans le déroulement de la carrière
des acteurs Pour cela deux outils utiles -les
comités de carrière -la gestion des cadres à
hauts potentiels
29Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.2 constitution
La composition de léquipe la gestion des cadres
à hauts potentiels
- Quelques principes de la gestion des cadres à
haut potentiel - Existence dune liste secrète des cadres à haut
potentiel - Des formations spécifiques (dans 58 des grandes
entreprises) - Des acteurs dédiés (dans 44 des grandes
entreprises) - Des rétributions spécifiques (dans 33 des
grandes entreprises) - Des postes réservés (dans 21 des grandes
entreprises)
30Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.3 animation
Le cadre de référence les métarègles (Spie
Batignolles)
31Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.3 animation
- Trois métarègles de référence
- organisation concentrique centrée sur le
responsable du projet - Organiser des procédures rayonnantes
- Organiser des ruptures dans la vie de léquipe
pour éviter le fonctionnement routinier
32Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.3 animation
Lexemple de
33Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.3 animation
Lexemple de
- Implication dun directeur pendant la phase de
lancement du projet - Désignation dun chef de projet et dun
commandant - Séminaire de lancement (kick off meeting)
premier jour avec les cadres et les interfaces
clients / deuxième jour avec léquipe entière - Séminaire de
34Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.3 animation
Le fonctionnement en plateau permet le
déploiement de quatre processus (Garel 1996) 1
laccès au acteurs transversaux et léloignement
des hiérarchies métiers 2 Les outils de gestion
(contrats, objectifs et tableau de bord,
indicateurs, etc.), le plateau crédibilise et
opérationnalise les contraintes, notamment celles
déchéance
35Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.3 animation
- 3 Le contact direct et lajustement mutuel, la
co-conception (par opposition à la conception
distribuée) - 4 Les objets physiques expliciter les savoirs
tacites (la note se joue elle ne se verbalise
pas) et garder des traces - Maquettes, prototypes, dessins, photos, plans,
etc.
36Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
37Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.3 animation / les outils danimation des
équipes projets1
- - le Weekly status report un aperçu général du
projet au travers dindicateurs clés, les tâches
réalisées et les décisions importantes (de la
semaine), les points à discuter, les risques liés
au projet et les prochaines réunions, les actions
importantes à venir.
- - Le Compte-Rendu de Réunion est le résumé des
discussions relatives à une assemblée ou une
réunion, qui comprend également les décisions
prises et les actions à mettre en œuvre.
Généralement, un CRR est précédé par lenvoi dun
Ordre Du Jour.
1 daprès Eric Di Pol - NURUM/MBA-Ecofi MOP
38Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.3 animation / les outils danimation des
équipes projets
- Le "Change Request" qui est une demande de
changement / de modification émanant du client.
- - Le tableau de bord de suivi de la production
- - Le follow up ou tableau de suivi des temps le
temps prévisionnel (ou temps initial / planifié)
cest le temps estimé (et vendu au client) pour
réaliser la/les différentes tâches, le réalisé
(ou temps passé) la somme du temps passé à
travailler la réévaluation (ou le Reste A Faire)
39Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.3 animation
- Lévaluation et la rémunération des acteurs
projets - Quand évaluer à la fin et à chaque passage de
cap - Récompense la performance globale plus que la
performance individuelle
40Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.3 animation
- Lévaluation et la rémunération des acteurs
projets - Qui chef de projet, hiérarchie, client
- Quels critères liés aux résultats (qualité
coûts délais) et critères de marché / critères de
comportement et critères hors performance (
ancienneté, nature du travail, niveau
hiérarchique)
41Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.3 animation
La carrière des acteurs projets
2 Gestion de projets et dengagements
intégration socialisation, appartenance et
amélioration des compétences
3 Réflexion sur les compétences acquises et les
besoins en formation. Fin de la participation au
projet et recherche dune nouvelle mission
Espace de renouvellement
1 Implication dans un projet évaluation des
objectifs professionnels
42Management des Organisations et des Projets /III
les équipes projet
III.3 animation
- La carrière des acteurs projets
- Babyblues
- Autosatisfaction
- Effet de renommé
- Turnover et chasseurs de têtes