NOUVELLE GOUVERNANCE ET GESTION DES POLES

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NOUVELLE GOUVERNANCEET GESTION DES POLES

• Journée MEAH
• 11/01 PARIS

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Les réformes en cours

• La T2A, modalité dallocation budgétaire, basée
  en priorité sur une analyse de lactivité des
  hôpitaux, les obligent à réfléchir sur leurs
  coûts de fonctionnement et à comparer recettes et
  dépenses.

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La contractualisation interne et les délégations

•  Le contrat négocié puis cosigné entre le
  directeur et le président de la CME et le
  responsable de pôle, définit les objectifs
  dactivité, de qualité et financiers, les moyens
  et les indicateurs de suivi des pôles, les
  modalités de leur intéressement au résultat de
  leur gestion ainsi que les conséquences en cas
  dinexécution du contrat.

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Un schéma cible de contractualisation
COMPE PM Objectifs globaux de lhôpital
Objectifs contractuels du pôle
Actions correctrices
Prévisions de résultat activité, qualité,
coûts,
Détermination des écarts
Ressources mises à disposition
Confrontation aux standards de référence
Décisions opérationnelles de gestion
Mesure de la performance Quantitative
et qualitative
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Un socle indiscutable La compta ana médicalisée

• La CAM nous apparaît comme LOUTIL PRIVILEGIE
  pour porter un premier diagnostic sur la
  performance économique de lEPS et/ou des pôles.
  
• Elle doit permettre de
• Décomposer les processus de formation des coûts
• Expliquer les écarts réalisations/tarifications
• Déterminer les contributions des pôles au
  résultat de lEPS

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Un  nouveau contrôle de gestion 

• La  nouvelle  gouvernance et la gestion
  décentralisée par et avec les pôles constituent
  une incitation supplémentaire à mettre en oeuvre
  une comptabilité analytique médicalisée (CAM) et
  un  nouveau  contrôle de gestion

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Des outils de comptabilité analytique
à compléter
CREA/TCCM par pôles
(Tome ENSP/MEAH)
Le TCCM (BO Tome 1 1997)
Le calcul du coût de la logistique et du
médico technique (BO Tome 2)
Le calcul du coût des séjours. (BO Tome 3)
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Le titre et le sous-titre de louvrage
ENSP MEAH

•  Nouvelle gouvernance et comptabilité analytique
  par pôles 
•  Contribution méthodologique à la
  construction des TCCM et des comptes de résultats
  analytiques par pôles 
• sont donc justifiés par les préoccupations
  des hospitaliers et les réformes en cours

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Les auteurs de louvrage

• Louvrage sinscrit dans la continuité des
  travaux antérieurs des auteurs et des EPS et
  sappuie sur des réalisations concrètes
• Mr Philippe PEYRET, Professeur ENSP, chef de
  projet,
• Mme Florence FAVREL-FEUILLADE, DAF au Centre
  Hospitalier de Saint Denis 
• Mme Jacqueline HUBERT, Directrice de la clinique
  Jules Verne à Nantes 
• Mme Sidonie LASCOLS, DCG au Centre Hospitalier
  Universitaire de Nice 
• Mr Pierrick DIEUMEGARD, DAF au Centre Hospitalier
  de Niort 
• Mr Patrick MEDEE, Directeur du Centre Hospitalier
  de Périgueux 
• Mr Yvan PERARD, Directeur du Centre Hospitalier
  de Saint Nazaire 
• Conseiller scientifique Jean
  Claude MOISDON
  

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CREA, TCCM, Utilisation à des
fins de contractualisation interne

• Les Tableaux Coût Case Mix et les Comptes de
  Résultat Analytique sont deux des outils
  permettant de poser un diagnostic sur la
  performance économique dun pôle en appui à la
  contractualisation interne
• Aide à la quantification des objectifs (activité
  et moyens) et détermination du résultat
• Aide à lanalyse de la performance

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CREA, TCCM, une
méthodologie à des fins de
contractualisation interne

• A la demande de la MEAH, notre objectif était
  de concevoir une méthodologie
• Simple et robuste
• Innovante
• Modeste
• Reproductible

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Une méthodologie simple et robuste.

• Qui sadosse aux guides précédents pour les
  règles
• De découpage,
• Daffectation des charges,
• De déduction des produits,
• Dutilisation de lENC comme référence.
• De construction du TCCM.

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... innovante

• Car elle se situe au niveau des structures
  internes des hôpitaux
• Car elle sefforce de répondre à certaines
  questions restées pendantes depuis 1997 et à
  celles posées par lOrdonnance de mai 2005
• Car elle propose des solutions testées et mises
  en oeuvre dans différents établissements de santé

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modeste

• Car elle reconnaît ses propres imperfections et
  approximations, voire ses incertitudes
• Car elle laisse des choix aux hospitaliers et
  favorise la discussion en interne tant dans la
  construction des TDB que dans linterprétation
  des résultats
• Car elle na pas lambition dépuiser tous les
  aspects du contrôle de gestion hospitalier
• Car ce nest pas un guide officiel stricto sensu.

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et reproductible.

• Par 150 établissements (en 3 ans) avec laide de
  la MEAH
• Pour tous les autres ES qui le souhaitent car le
  bouquin est GRATUIT et téléchargeable sur le site
  de la MEAH.
• Parce que nous lenseignons
  (déjà 7 sessions ont été organisées
  1 intervention aux journées ENC)

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Définition du CREA

• Ce nest pas un EPRD par pôles car nous
  comptabilisons des charges directes et indirectes
  pour obtenir un coût complet ANALYTIQUE
• Mais nous calculons un résultat car nous
  comparons des recettes réelles et des charges
  réelles
• En conséquence nous limitons les CREA aux pôles
  produisant des recettes T2A ou des titres 2 et
  3, ce qui exclut (à ce jour) les CREA pour les
  unités médico techniques ou logistiques

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CREA TCCM T2A
Système dinformation Négociation Mesures
Nouvelles
TCCM Y
Structure des Coûts ?
Analyse des résultats
Charges déconcentrées  POLE Y  Définition des
Objectifs
Déséquilibre ?
CREA Y
PMSI Y
Insuffisance des recettes ?
Projet Médical Environnement Concurrentiel Certifi
cation
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La construction du CREA

• Les problèmes ne sont pas nouveaux et nous avons
  identifié
• 2 préalables,
• 3 écueils pour les charges
• 6 difficultés pour les produits

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2 préalables

• Le FICOM et le respect des règles de découpage
  analytique
• La qualité du recueil de linformation médicale,
  tous les facteurs qui entraînent une sous
  valorisation de lactivité entraînent une sous
  dotation en recettes T2A et faussent toute
  interprétation des résultats dun pôle.

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Les difficultés de construction Côté dépenses

• 3 écueils non pas méthodologiques mais
   quotidiens 
• Laffectation du personnel et sa valorisation
• Personnel médical
• Personnel non médical
• Les pratiques dengagements des dépenses, des
  sorties de stocks et leurs affectations exactes
  sur les SA consommatrices
• Le suivi des actes médico techniques (faits en
  interne ou en externe) en quantité et/ou en
  valeur par pôles

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Côté recettes 6
difficultés

• Les RSS multi pôles
• T2A, 35, 50 ou 100?
• La répartition de la DAC entre les pôles
• Les  hébergements 
• Les recettes des  Urgences  
• La DAF et les autres sources de
  financement.
• Il sagit, cette fois, de choix méthodologiques
  et en
• conséquence , nous proposons parfois plusieurs
  solutions
• en chiffrant les écarts

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Le TCCM par pôle limites

• Champ plus limité Uniquement les unités
  dhospitalisation MCO (hors Cons. et SAMT)
• Pas de TCCM pour les  réa 
• Utilisation de la dernière ENC (N-2) qui amène à
  revaloriser éventuellement le référentiel pour
  lanalyse des écarts
• Traitement différent des  urgences  assimilées
  à une SAMT dans le TCCM

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TCCM par pôles

• Cette approche permet de
• déceler les "anomalies" dans la structure des
  coûts du pôle et éventuellement dans son
  organisation interne
• Analyse des coûts unitaires
• Analyse des volumes consommés
• Mais aussi de mener une analyse transversale du
  fonctionnement des pôles (interrogations sur
  lorganisation générale de lEPS par comparaison
  avec lENC)

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Contractualisation et intéressementquelques
questions

• Quelle est lorigine du financement de
  lenveloppe intéressement? Prélèvements sur les
  résultats et/ou provisions
• Quelle est la nature des dépenses autorisées par
  lintéressement?
• Peut on verser un intéressement aux pôles
  excédentaires si lEPS est globalement en
  déficit? Et si oui, comment?
• Lintéressement est-il à hauteur de la totalité
  du résultat ou partiel? Quel doit prélever
  létablissement?
• Peut on verser un intéressement financier à un
  pôle déficitaire économiquement mais qui a
  atteint ses autres objectifs activité, qualité,
  meilleure organisation?
• Sur quelle base intéresser les pôles médico tech?
  ladministration?
• Comment éviter  léclatement  de la structure?

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ET MAINTENANT AVANT DE TERMINER

• QUELQUES TABLEAUX ILLISIBLES MAIS DISPONIBLES
  DANS LOUVRAGE

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(No Transcript)
27
(No Transcript)
28
BON COURAGE ET MERCI POUR VOTRE ATTENTION

• P PEYRET ENSP MEAH
• 11 01 2006

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ANNEXES

• Les difficultés didentification
  des recettes du CREA
  et les préconisations des
  auteurs

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RSS multi pôles

• METHODE N2  Au prorata de la durée de séjour
  dans chaque pôle pondérée par le Poids moyen du
  séjour mono unité (PMS)
• METHODE N3  Au prorata de la durée de séjour
  du patient au sein de chaque pôle pondérée par le
  prix moyen de la journée (PMJ) des séjours mono
  unités de chaque pôle.
• En fait, il y a 4 solutions dans louvrage mais
  nous privilégions celles ci-dessus

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T2A au taux annuel

• Nous enregistrons les recettes réelles et donc
  nous comparons les  recettes  T2A à 35 en 2006
  aux dépenses 2006 (ce qui va poser le problème de
  la DAC, diapo suivante)
• Nous affichons pour information la recette
  théorique avec une T2A à 100 pour anticiper
  laboutissement de la réforme et signaler aux
  pôles les gains ou efforts potentiels

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La DAC

• Soit, une répartition de la DAC au prorata des
  dépenses du pôle par rapport au total des
  dépenses du budget MCO.
• Soit, une répartition au prorata des recettes
  GHS du pôle par rapport au total des recettes GHS
  de létablissement.
• PAS DE CHOIX DES AUTEURS ET DONC CHOIX LAISSE
  AUX ETABLISSEMENTS

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 Les hébergements 

• Hypothèse 1  La recette du GHS est perçue par le
  pôle  hébergeur  Remboursement de  lactivité
  médicale  du demandeur 
• Hypothèse 2  La recette du GHS est perçue par le
  pôle demandeur qui rembourse  lhébergeur . Ques
  tion à quel prix?
• Journée  SAC  hébergeur ?
• Journée SAC  demandeur  ?
• Nous préconisons la solution 2.2 mais.

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Urgences

• Le 1er problème une dizaine de recettes
  externes différentes pour les Urgences
• Le 2ème des échanges internes avec les pôles
  dhospitalisation parfois difficiles à valoriser
  mais qui nécessitent de prévoir des
   remboursements  par les SAC à la SA
   urgences 
• 3 solutions décrites mais libre choix

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DAF / Psychiatrie / SSR

• La Dotation Annuelle de Financement est répartie
  au prorata des charges constatées sur les SA
  quelle finance  
• En létat actuel des travaux sur les PMSI SSR et
  psychiatrie, cette solution respecte le modèle
  économique de la dotation globale qui était basé
  sur une déconnexion des ressources et de
  lactivité.
• Mais si vous êtes en mesure de définir un
  consensus en interne et un indicateur
  dactivité, nhésitez pas à lutiliser et à nous
  écrire !