Domtar et le secteur des p

1
Domtar et le secteur des pâtes et papiers

• Stratégies concurrentielles
• DESG
• 4-460

2
Le cycle de vie des produits
Maturité
Croissance
Déclin
Développement
Brassage (shakout)
Activité
Temps
Quelques essaies d utilisateurs précoces
Croissance des utilisateurs
Achats plus sélectifs
Saturation des utilisateurs
Perte dusage
Utilisateurs acheteurs
Bataille pour maintien des marché Emphase
sur efficience et faibles coûts
Sortie de concurrents Distribution sélective
Entrée de concurrents Tentatives
d essaies Bataille pour marché
Plusieurs concurrents Guerre de prix pour
volume Retrait des plus faibles
Conditions concurrentielles
Peu de compétiteurs
3
Les forces qui influencent l attrait du secteur
Pouvoir de négociation des clients
Changements technologiques
Intervention réglementaire et gouvernementale
Rivalité directe entre les concurrents
Menace de nouveaux entrants
Pression des substituts
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Croissance et volatilité de la demande
4
La rivalité directe entre concurrents
Dans certains secteurs, la rivalité est
civilisée alors que dautres, c est la guerre
Forte concurrence lorsque faible de concurrents
équili. Ou grand de petits concurrents qui
essaient ...
Structure de la compétition
Structure de coûts
Diversité des stratégies et des objectifs
Lorsquils ont des stratégies similaires, des
structures de coûts similaires, etc.
meilleures anticipations
Lorsque les coûts fixes sont élevés, lemphase
est sur lutilisation de capacité
Extension de la différenciation
Coûts de transferts
Lorsquil n y a pas de différences perçues
prix, conditions de ventes - forte rivalité
Lorsque le produit est durable ou spécialisé, ou
que le client a investi en apprentissage...
5
Menaces dentrants potentiels
Les marchés faciles à pénétrer deviennent surpeupl
és au détriment des profits futurs
Coûts de la MdO, du capital, accès préférentiel
aux matières 1e, locations favorables, brevets...
L avantage sur les coûts des facteurs
Économies déchelles
Anticipations des réactions des concurrents
Cela dépend comment furent défendues
les positions dans le passé. Riposte
vigoureuse, commitment, etc. nécessité d une
approche latérale...
Dépenses élevées en installations,
publicité, force de vente, etc.
Accès aux réseaux de distributions
La plupart des canaux de distributions ont des
capacités limités. Les nouveaux entrants doivent
trouver une niche ou payer une marge subst.
Ils servent à ériger des barrières à l entrée
Différenciation et coûts de transferts
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Le pouvoir des clients
Pouvoir de négociation
Sensibilité au prix

• Achat de larges volumes
• par quelques acheteurs
• dépendance et capacité
• excédentaire si
• Faibles coûts de transferts
• si faible différenciation,
• si substitut concurrentiel
• Menace crédible
• d intégration verticale
• Les clients qui connaissent
• les coûts des fournisseurs

• Mesure de la sensibilité des
• consommateurs au prix
• Influence du produit sur la
• performance ou la qualité du
• produit final
• Coût du produit et
• significatif du coût du
• produit final
• Le client et une faible marge
• nette (pression pour )

Le pouvoir des clients
7
Le pouvoir des fournisseurs

• Leur taille relative à celle des clients
• La dépendance des clients des produits des
• fournisseurs
• qualité équivalente ailleurs!
• Importance des coûts de transferts!
• La crédibilité d une menace d intégration
• verticale vers le consommateur final

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La menace des substituts
La disponibilité d un substitut acceptable qui
peut performer les mêmes fonctions ou offrir les
mêmes bénéfices - impose un plafond sur le
prix moyen qui peut être facturer, et donc
limite la valeur qui peut être créée
9
Les processus dévolution importants

• Évolution à long terme dans la croissance
• Modification dans les segments desservis
• Apprentissage des acheteurs
• Réduction de lincertitude
• Diffusion des connaissances possédées en propre

• Accumulation de lexpérience
• Expansion/contraction de léchelle de production
• Modification des coûts des facteurs de production
• Innovation
• dans les produits
• commerciale
• dans les procédés

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Évolution du secteur pendant la transition (vers
la maturité)

• Méthodes et pratiques de gestion qui changent
• de difficulté à trouver de nouveaux produits et
  applications
• Concurrence internationale devient plus intense
• Baisse de la rentabilité pendant la transition
• Accroissement du pouvoir des acheteurs

• Baisse de la croissance
• Intensification de la lutte pour les parts de
  marché
• Clients qui deviennent plus expérimentés
• Lutte qui se fait davantage sur les coûts et les
  services
• Augmentation de capacité est plus problématique

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Implications de la maturité en matière
dorganisation

• Plus grande coordination entre les fonctions
• Revoir les anticipations financières
• Une plus grande discipline au sein de
  lorganisation
• Perspectives davancement...
• Attention accrue à la dimension humaine
• Recentralisation

• Structure et stratégie
• Ajustement des systèmes de contrôle et de
  motivation
• Plus grande attention
• au service à la clientèle
• aux coûts
• à la commercialisation
• Moins de créativité et plus de détail

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Questions clés et analyse des 5 forces
concurrentielles
Nécessité didentifier les facteurs de
lenvironnement qui peuvent influencer la
capacité dune organisation à se positionner
relativement à ses avantages
I
Quelles forces influencent le degré de rivalité,
et quelles opportunités avons-nous pour
construire un avantage concurrentiel!
II
Quelles forces sous-jacentes alimentent la
concurrence! Est-ce quelles sont appelées à
changer! Pourquoi!
III
Comment nos principaux concurrents se situent en
relation avec ces forces concurrentielles!
IV
Quest-ce qui peut-être fait pour influencer ces
forces!
V
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Développement de stratégies
Quelle base?
Quelle direction?
Comment?
Directions alternatives

• Protège et construit
• Pénétration de
• marché
• Développement de
• produit
• Développement de
• marché
• Diversification
• reliée
• non reliée

• Développement
• interne
• Acquisition
• Développement
• Conjoint/alliances

Méthodes alternatives

• Finalité corpora-
• tive et aspirations
• Stratégies
• concurrentielles
• génériques des
• SBU
• Le rôle de la
• maison-mère

Bases de choix
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Cadre danalyse de la concurrence
Objectifs
Stratégies
Domtar
Hypothèses
Capacités
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Diagnostic des forces et faiblesses

• Capacité de croissance
• effectifs, compétences
• capacité dusine
• croissance quil peut soutenir
• capacité de réaction rapide
• réserves mobiles
• capacité demprunt
• capac. produc. excéden
• nouveaux produits prêts à commercialiser

• Déterminer leur capacité à entreprendre des
  manoeuvres stratégiques et/ou à réagir
• Évaluer les capacités dans chaque domaine
  fonctionnel

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Diagnostic des forces et faiblesses

• Capacité de résistance
• liquidités
• unanimité de la direction
• horizon à long terme
• pressions de la bourse

• Capacité dadaptation au changement
• concurrence sur les coûts
• gamme de produits complexes
• promotion commerciale
• progrès technologique et désuétude de
  léquipement

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Création des avantages actifs et capacités

• Les actifs supérieurs
• ce sont les ressources tangibles que lentreprise
  a accumulées et qui peuvent être comparées
  directement avec les concurrents
• taille et étendue
• capacité d utilisation
• couverture de la distribution
• de personnes aux ventes et au service
• dépense en publicité et promotion
• capacité financière
• réputation, notoriété

• Les capacités distinctes sont la colle qui tient
  ces actifs ensembles et permet leur déploiement
  de manière avantageuse
• chacune est un paquet complexe d habiletés et
  de connaissances qui s exerce à travers les
  processus organisationnels et permet la
  coordination des activités

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Analyse des forces, faiblesses, menaces et
opportunités
Enjeux clés de lenvironnement
Politique et législatif
Nouvelles technologies
Tendances démographiques
Environnement concurrentiel
Outil très utile pour résumer notre diagnostic
interne et le confronter aux enjeux clés de notre
analyse de l environnement
Principales forces
Le but est d identifier jusquà quel point
lactuelle stratégie de lorganisation, et ses
principales forces et faiblesses, peuvent
composer avec les changements de
l environnement
Principales faiblesses
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Bases des avantages concurrentiels l horloge
stratégique
Différenciation
Hybride
4
Élevée
Focus différentiation
3
5
Valeur perçue
6
2
Faible prix
Faible prix et faible valeur ajoutée
Stratégies destinées à l échec (6, 7, 8)
7
1
8
Faible
Faible
Élevé
Prix
20
Une stratégie hybride (route 3)

• Ajouter de la valeur et chercher à réduire le
  prix, simultanément
• requiert
• habileté à comprendre et livrer une valeur
  désirée par le client
• tout en ayant une base de coûts qui permet des
  bas prix
• tout en maintenant un réinvestissement suffisant
  pour maintenir et développer les bases de
  différentiation

• Avantages dune telle stratégie lorsque
• plus grand volume et maintien des marges à cause
  de la base de coûts
• segment de marché avec des besoins particuliers
  mais qui facilites une approche de faibles coûts
• IKEA
• bonne qualité
• clients qui acceptent de transporter et monter
  les meubles

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Stratégies de base (6) et croissance de
lentreprise
Produits et services
Amont
Intégration verticale
Existant
Nouveau
Aval
Produit de base
Expansion de la gamme de produit
Existant
Clients
Expansion des marchés
Diversification
Nouveau
Brandt, p. 50
22
Directions pour le développement stratégique
Produits
Nouveaux
Actuels
Développement de produit
Protège/construit

• retrait
• consolidation
• pénétration
• de marché

Actuels

• sur les compétences
• actuelles
• avec de nouvelles
• compétences

Marchés
Développement de marché
Diversification

• sur les compétences
• actuelles
• avec de nouvelles
• compétences

• nouveaux segments
• nouveaux territoires
• nouveaux usages

Nouveaux
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Protéger/construire sur sa position actuelle

• Retrait lorsque
• l entreprise manque les ressources et
  compétences
• comparé aux leaders
• lorsque la valeur intrinsèque des produits ou
  actifs se déprécie
• les ressources et compétences limités -
  nécessité de concentrer vers d autres priorités
• les anticipations des actionnaires clés

• Consolidation
• protéger et renforcer sa position actuelle
• fit des ressources et facteurs de succès
• importance du maintien de la part de marché
• forte corrélation entre performance et part de
  marché relative
• rotation des actifs
• pouvoir de marché
• difficulté à faire sans être une des 3 marques

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Protéger/construire sur sa position actuelle

• Consolidation et facteurs clés
• forte part de marché et
• stratégie de prix/qualité supérieurs
• stratégie durable
• RD pour améliorer et différentier le produit
• renforce la position
• justifie les prix supérieurs
• maintien de la qualité, l innovation et la
  propriété intellectuelle
• qualité supérieure et profits

• marketing et inefficacité de la consolidation!
• Simplement augmenter les dépenses de marketing
  comme moyen de consolider sa position qui nest
  pas suffisant
• Pénétration de marché
• les commentaires précédents qui sont valables ici
• lorsque le marché est en croissance vs statique
• aisance relative (croissance)
• difficile (maturité)

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Développement de produit

• les résultats
• risques et potentiellement non rentables
• la majorité des nouveaux produits qui ne se
  rendent jamais au marché
• et parmi ceux qui se rendent, peu sont un
  succès!
• Requiert un engagement à investir lourdement en
  RD
• les firmes avec de fortes parts de marché qui
  bénéficient d un haut taux de RD
• les 2e, 3e, etc. qui souffrent d un
  investissement plus que modéré en innovation

• Pourquoi
• habileté à analyser et comprendre les besoins
  changeants d un groupe particulier de clients
• compétences clés en RD
• lorsque le cycle de vie de produits est court
• consumer electronics
• à long terme
• requiert lacquisition de nouvelles compétences

26
Développement de marché

• Lorsque les aspirations dépassent le opportunités
  dans le marché actuel
• extension dans les segments de marché non
  actuellement desservis
• requiert modifications produits
• développement de nouveaux usages
• extension géographique
• ajustements du produit et méthode de marketing

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Le cycle de l avantage concurrentiel

• Sources davantages
• actifs supérieurs
• capacités supérieures

Facteurs clés de succès

• Indicateurs de
• performance
• satisfaction
• loyauté
• profits,
• parts de marché

Investissement en renouvellement

• Avantages de
• position réalisés
• valeur supérieure

Barrières à limitation
Dynamique concurrentielle qui détruit
les avantages
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Lérosion de lavantage

• Le maintien des avantages concurrentiels est une
  affaire de degré
• la plupart des avantages sont transitoires parce
  quils peuvent être copiés rapidement
• les plus contestés sont les prix qui sont
  rapidement contrés par les concurrents
• la plupart des innovations de produits sont
  également rapidement contrées

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Pourquoi lérosion des avantages!

• La plus grande menace
• les changements dans les règles du jeu
  auxquelles les gestionnaires sont habitués
• et la création de nouveaux avantages par les
  concurrents
• Également larrivée de nouveaux entrants qui
  peuvent transférer des avantages (actifs et
  capacités) de marchés reliés
• ATT et le marché des cartes de crédit en 1990
• 4e joueur en 2 ans
• ils étaient le plus large gestionnaire de
  transactions

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Érosion et différences entre industries

• Les marchés qui diffèrent quand à la viabilité
  des avantages
• Les avantages de courte durée
• le marché de l électronique
• les nouveaux produits qui sont copiés en quelques
  mois
• la seule base davantages soutenables est
  lhabileté à continuellement innover

• Les avantages de longue durée
• les industries qui bougent plus lentement
• avantages durables
• uniques capacités fermement liées à
  l organisation
• les firmes pharmaceutiques
• brevets
• Microsoft et le first mover advantage
• établir le standard
• créer des coûts de transferts élevés

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Trois catégories de cycles concurrentiels

• Cycle lent
• les firmes avec des avantages hautement durables,
  
• uniques et fortement attachés à lorganisation
• fortement protégés de la pression concurrentielle
• brevets, localisation, image de marque, forte
  relation acheteur/fournisseur
• prix stables, fortes marges
• menace changement dans la réglementation et les
  technologies

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Cycles concurrentiels...

• Cycle standard
• Lorsque les firmes font face à une compétition
  extensive de quelques concurrents qui poursuivent
  le même marché de masse

33
Cycles concurrentiels...

• Cycle rapide
• firmes dans des marchés
• avec des cycles de vie des produits très courts
• compression des marges importantes
• requiert des innovations continues pour pallier à
  lobsolescence rapide des produits

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Position concurrentielle et attrait du secteur
Posture compétitive de lentreprise
Faible
Fort
Fort
GAGNANTS
Dilemme
Construire
Attrait du secteur
Maintenir
Acceptable
Récolter
Profitable
PERDANTS
Faible
35
Domtar et lindustrie des PP Quatre questions...

• Évolution du secteur et nouvelles règles du jeu à
  maturité
• Implications stratégiques
• Pièges stratégiques
• Implications en matière dorganisation

36
Évolution le secteur des pâtes et papiers...

• Ralentissement économique et baisse de
  rentabilité (déficit pour lensemble de
  lindustrie)
• Fabrication requiert de en recyclage
  nouvelles règles du jeu
• normes environnementales
• fibres recyclées
• Augmentation de capacité aux U.S. et surplus sur
  plusieurs marchés
• accroissement de la concurrence
• réduction des prix

37
Évolution le secteur des pâtes et papiers...

• Avantages concurrentiels québécois qui
  satténuent écarts de coûts en faveur des usines
  américaines
• qualité de la fibre
• coûts énergétiques
• systèmes de transport
• Écarts de coûts et
• âge des installations
• capacité des machines
• productivité inférieure
• frais de transports supérieur

38
Évolution le secteur des pâtes et papiers...

• Nouvelles normes environnementales
• le marché qui en tient déjà compte
• va requérir des investissements très
• grande vulnérabilité des usines
• vieilles
• produits à faible valeur ajoutée

39
Implications stratégiques le cas de Domtar

• Situation en 93
• pattern stratégique chez Domtar
• 1,9 milliards (3e au Canada, 40e au monde)
• 47 dans le secteur des PP
• aucun bénéfices depuis 89
• Pourquoi...
• trop dispersé ?
• creux des prix
• forte concurrence sur le secteur du papier fin

40
Implications stratégiques le cas de Domtar

• Redressement stratégique
• réduction des coûts
• effectifs
• production/marketing
• souplesse des méthodes de travail
• augmentation de productivité
• recentrage sur la fabrication des papiers fins
• satisfaction des besoins des clients
• qualité des services et des produits

41
Implications stratégiques le cas de Domtar

• Activités de RD
• importance et nouvelles règles du jeu
• pressions écologiques
• produits à valeur ajoutée
• requiert dabsorber des coûts supérieurs
• réorganisation du CRD
• effectifs
• choix des axes de développement et projets
• réduire le nombre de projets à 15

42
Implications stratégiques le cas de Domtar

• procédé CORB
• coûts des fibres secondaires et avantages du
  CARTON
• coûts de 50/tonne
• grande quantité disponible
• bon système de collecte
• 15 ans dexpérience chez DOMTAR
• résultats
• brevets
• commercialisation de la technologie
• bouleverse lindustrie
• accroît la capacité de Windsor
• qualité le double
• réduit les coûts de 100/tonne

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Domtar dans un secteur à maturité conclusion

• Lévolution du secteur traduit bien les éléments
  clés à maturité
• Les comportements stratégiques observés chez
  Domtar également
• On observe la stratégie en regard des pièges
  identifiés dans les secteurs matures
• Le profil dorganisation reflète également le
  profil attendu en situation de maturité