Stratgie dEntreprise

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Stratégie dEntreprise

• Politique Générale et Stratégie
• Séance 4

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Politique dentreprise Stratégie

• ?La politique dentreprise est lune des plus
  jeunes sciences du management. Son objet est
  lentreprise en tant quacteur de la vie
  économique et sociale. Elle vise à connaître les
  déterminants, endogènes et exogènes, de cet
  acteur, afin dexpliquer les comportements
  passés, de prévoir, et surtout dorienter ses
  comportements futurs. La liberté de lentreprise
  concerne en premier lieu le choix des objectifs
  généraux que celle-ci entend poursuivre, et des
  stratégies quelle développe à cette fin.

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Politique dentreprise Stratégie

• ?Ce que lon appelle stratégie, à lintérieur
  même de la politique dentreprise, correspond à
  lexercice difficile de ces choix. Cest un
  domaine de connaissance déjà plus ancien, qui
  sest construit à partir des théories économiques
  appliquées à lentreprise, et où la notion de
  concurrence était à la base de tout raisonnement.
  Cest dailleurs en référence à cette notion, qui
  évoque un état de guerre entre les combattants
  que sont les entreprises sur un terrain
  représenté par le marché, que les premiers
  théoriciens ont adopté le terme de stratégie.

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Stratégie définitions

• ?Nous définirons la stratégie (issue du
  Strategor) de la façon suivante élaborer la
  stratégie de lentreprise, cest choisir les
  domaines dactivités dans lesquels lentreprise
  entend être présente et allouer des ressources de
  façon à ce quelle sy maintienne et sy
  développer.

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Stratégie définitions (suite)

• ?Cette définition identifie deux niveaux de
  stratégie
• La stratégie de groupe (ou corporate strategy
   Politique Générale ), élaborée par la Haute
  Direction, qui détermine les domaines dactivité
  de lentreprise. Cest cette stratégie de groupe
  qui conduit lentreprise à sengager dans tel ou
  tel secteur, ou à se retirer de tel ou tel autre,
  afin de se constituer un portefeuille dactivités
  équilibré
• La stratégie concurrentielle (ou business
  strategy  stratégies dactivités ) mise en
  uvre dans chacun de ces domaines dactivité.
  Cette stratégie concurrentielle définit les
  manuvres que lentreprise doit accomplir afin de
  se positionner favorablement face à ces
  concurrents dans un secteur donné. Celle-ci est
  élaborée au niveau des divisions opérationnelles
  de produits et de marchés, et qui correspond
  largement au management stratégique.

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Définition Henry Mintzberg 5 P

• 5 P pour définir le concept de stratégie
• P comme plan, soit un type daction voulu
  consciemment.
• P comme pattern (modèle), soit un type daction
  formalisé, structuré.
• P comme ploy (manuvre), soit une action destinée
  à réaliser un objectif précis (il ne sagit que
  de tactique).
• P comme position, soit la recherche dune
  localisation favorable dans lenvironnement, pour
  soutenir durablement la concurrence.
• P comme perspective, soit une perception de la
  position dans le futur.

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Suite Henry Mintzberg 5 P

• Ces 5 P sont interreliés, on peut par exemple
  imaginer les séquences suivantes
• Dans les grandes organisations bureaucratiques,
  la rédaction du plan (souvent le Business Plan
  ), la rédaction du plan joue un rôle déterminant
  dans le processus stratégique. Le plan va se
  formaliser (Pattern), sexécuter au travers de
  manuvres (Ploy), se dérouler dans le temps
  (Perspective) en entraîner un certain
  positionnement sur le marché.
• Dans les petites organisations, le processus est
  différent. Les manuvres joue un rôle important
  (on dit que la stratégie est réactive), la
  stratégie émerge de ces manuvres elle se
  structure sur le tas, progressivement, acquiert
  une certaine durée, une certaine perspective de
  temps, et contribue à positionner lentreprise,
  sans quil y ait de plan formalisé au départ.

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Michael Porter What is Strategy Harvard
Business Review 1996

• Lessence de la stratégie est de choisir dêtre
  performant sur certaines activités différemment
  que ce que font les rivaux (concurrents)
• Les positionnements stratégiques peuvent être
  basés sur les besoins des clients, leur
  accessibilité, ou sur la variété des produits ou
  services de lentreprise.
• La valeur compétitive dune activités
  individuelle ne peut pas être séparée dun
  ensemble.
• Stratégie définir le positionnement de
  lentreprise, faire des compromis et forger des
  liens entre les activités

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Premiers modèles danalyse stratégique

• Années 60, Harvard Business School dans un
  ouvrage devenu classique (Business Policy,Text
  and Cases, 1965) des professeurs Learned,
  Christensen, Andrews et Guth modèle LCAG du nom
  de leurs auteurs.
• Bien que ce modèle est aujourdhui dépassé et
  simpliste, il reste à lorigine des approches les
  plus récentes de la stratégie.
• Le modèle LCAG confronte lentreprise à son
  environnement concurrentiel en évaluant la plus
  ou moins grandes adaptations des compétences et
  ressources propres à lentreprise aux contraintes
  que lui impose cet environnement. Cette
  confrontation entre analyse interne (de
  lentreprise) et analyse externe (de
  lenvironnement concurrentiel) a été représentée
  comme indiqué dans la figure suivante

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Modèle LCAG
Analyse Externe
Analyse Interne
Opportunités Menaces
Forces et Faiblesses
Choix stratégiques

• Politiques fonctionnelles
• -production
• Marketing
• R D
• Finances
• Ressources Humaines

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Le SWOT

• Centré sur lévaluation des forces (strengths) et
  faiblesses (weaknesses) de lentreprise dune
  part, sur lidentification des opportunités
  (opportunities) et menaces (threats) présentes
  dans lenvironnement dautre part, le modèle LCAG
  est également connu sous lacronyme SWOT

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Principe de lanalyse SWOT

• ORGANISATION ?Forces
• Capacités ?Faiblesses
• Humaines
• Financières
• Technologiques
• Commerciales
• ENVIRONNEMENT ?Opportunités
• Tendance ?Menaces
• Partenaires (clients, fournisseurs, concurrents)
• Demandes
• Exigences

• Lanalyse SWOT consiste à identifier les
  caractéristiques importantes de lentreprise et
  de son environnement et à les qualifier de
  positif ou de négatif en fonction de leur
  interaction.

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Forces et faiblesses déterminantes

• Pour qualifier des caractéristiques de forces et
  de faiblesses, il faut s assurer quelles sont
  déterminantes pour la réussite dans une situation
  donnée, car si elles nont quun impact (positif
  ou négatif) très faible, autant ne pas leur
  accorder de priorité.
• Plusieurs filtres permettent de réaliser quatre
  analyses en se basant sur linformation
  stratégique sur les caractéristiques les plus
  importantes de lactivité de lentreprise, par
  rapport

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Forces et faiblesses déterminantes(suite)

• Aux concurrents dans un environnement
  concurrentiel, une force ou une faiblesse
  nexiste que par rapport aux concurrents
  limportant nest pas dêtre fort ou faible mais
  meilleur ou moins bon queux
• Aux clients puisque vous accordez de
  limportance aux clients, une force doit
  permettre de mieux satisfaire leurs attentes
  alors quà linverse une faiblesse ne doit pas
  trop les concerner
• À vos objectifs une force (ou même une
  faiblesse) sera plus utile quelle aidera à aller
  dans une certaine direction et une faiblesse (ou
  même une force) dautant plus gênante quelle
  lempêchera
• Aux opportunités et aux menaces une force est
  dautant plus importante quelle permet de saisir
  une opportunité ou de se protéger dune menace,
  alors quà linverse une faiblesse est dautant
  plus gênante quelle empêche de saisir une
  opportunité ou accroît une menace.

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Bilan
Concurrents
Diagnostic concurrentiel Adaptation à la
concurrence
Forces Faiblesses
Clients
Diagnostic clients Adaptation à la demande
Diagnostic stratégique Adaptation stratégique
Diagnostic dynamique Cohérence interne
Opportunités Menaces
Objectifs
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Adaptation stratégique

• Une opportunité sera dautant plus réelle quon
  dispose des forces permettant de la saisir, sans
  que les faiblesses ne linterdisent. Une
  opportunité face à laquelle on ne dispose
  daucune capacité pertinente reste une
  opportunité pour les autres, au moins tant que
  lon ne développe pas les capacités adéquates.
• A lopposé, une menace à laquelle on est peu
  sensible, car on dispose des forces permettant de
  la réduire et que les faiblesses ne lamplifie
  pas, est probablement moins grave pour
  lentreprise que pour une autre que ses
  faiblesses amplifieraient sans que ses forces ne
  permettent de la réduire.

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Prochaine séance

• FIT (adéquation) / INTENT (Intention)
• Diagnostic stratégique