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Profession Chef d'Entreprise
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Profession Chef d'Entreprise

• Module 3 Ateliers de Management
• 19 avril 2005

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PARTIE 1 les conditions dexistence dune équipe
La notion de leadership  Phénomène collectifIl
ne sagit pas dune qualité propre à un individu,
mais plutôt dune manière de se comporter en
groupe, des liens entretenus avec les autres
membres. La plupart des chefs ont du leadership
mais pas tous  certains en ont si peu quils ne
seraient pas reconnus comme chefs sils nen
avaient pas le titre officiel.Le degré de
leadership peut varier dune situation à une
autre  un chef peut avoir du leadership qui
demande de la lucidité, de lobjectivité et du
calme et se montrer dépassé dans une situation
demandant présence, cordialité, soutien ou
chaleur.Le leadership nest pas non plus
attaché à une fonction, ni consécutif à une
fonction. En fait le leadership requiert en effet
des qualités de vision, de détermination, de
loyauté et des ressources de conviction, de
motivation, dentraînement et de gratification 
en chaque cas toutefois, il répond à des besoins
ponctuels, précis, circonstanciés et variables 
et selon le contexte culturel, il se pare dune
touche particulière de sérieux, ou dhumour, ou
de discrétion, ou desprit, ou de respect, ou
denthousiasme, ou de chaleur, ou de contagion
émotive. De toutes façons, il se mérite.
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PARTIE 1 les conditions dexistence dune équipe
Phénomène qui implique la réciprocitéParce que
le leadership est un phénomène collectif, il
implique forcément la réciprocité. De fait les
leaders ne sont pas indépendants du groupe auquel
ils appartiennent  ils le guident, le
conduisent, laccompagnent, linfluencent et sont
aussi influencés par lui.Les leaders ont du
leadership parce quils souhaitent en avoir et
parce quon veut leur en accorder.Lintégration
de linteraction dans les données concrètes du
groupe est un élément aussi fondamental que
laspect collectif.
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PARTIE 1 les conditions dexistence dune équipe

• Phénomène qui implique la mobilitéMoins
  lattribut dune personne quun aspect de
  lorganisation globale, le leadership existe dans
  la mesure où les membres du groupe, différenciés
  entre eux, exercent une influence différente dans
  le groupe. Le leadership est un réseau
  dinfluence réel  il ne se répartit pas dune
  manière mathématiquement égale chez tous  il se
  polarise davantage autour de certains
  membres.Bien prétentieux et illusionné celui
  qui rêverait davoir toujours le plus de
  leadership à tous les moments de la vie de son
  groupe et à toutes les phases de son évolution.

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PARTIE 1 les conditions dexistence dune équipe

• Les sources de leadershipLe leadership tient à
  plusieurs sources quon ramène à cinq formes
  dinfluence - Linfluence naturelle à base
  didentification naturelle (héros à qui on
  aimerait ressembler)- Linfluence légitime,
  lorsque lon reconnaît à un membre du groupe le
  droit davoir de linfluence- Linfluence
  dexpert  cest le type dinfluence quexerce
  sur le plan intellectuel ou sur le plan pratique,
  celui ou ceux à qui on reconnaît des
  connaissances, une expérience ou une compétence
  particulière.- Linfluence de récompense est
  celle dun membre perçu comme possédant un
  avantage qui peut être partagé par ceux qui le
  désirent ou comme offrant une possibilité de
  gratification souhaitée par dautres.-
  Linfluence de punition appelée aussi influence
  de coercition, jouant le rôle inverse de la
  précédente.

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PARTIE 1 les conditions dexistence dune équipe

• On pourrait donc définir le leadership comme
  suit  la capacité dentraîner et dinfluencer
  les autres, et lacceptation mutuelle de cette
  capacité dans la poursuite et latteinte des
  objectifs partagés au sein du groupe.

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PARTIE 1 les conditions dexistence dune équipe

• Avant de constituer une équipe, la notion de
  groupe est à définir clairement 
•  
• Une personne morale, un système, un ensemble
  humain, doté dune finalité, dune existence,
  dun dynamisme et de phénomènes qui lui sont
  propres, distinct de la somme des individus qui
  le constituent, mais étroitement tributaire des
  relations qui sétablissent entre les individus
  et la finalité, et entre les individus entre eux.
• Après la notion de groupe, nous faisons
  apparaître la notion de membership.

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PARTIE 1 les conditions dexistence dune équipe

• Après la notion de groupe, nous faisons
  apparaître la notion de membership.
•  
• Dans cette distinction nous faisons apparaître
  la différence entre labstrait et le concret.
• Le membership, cest la membréité pourrait-on
  dire, le fait même dêtre membre dun groupe, la
  façon concrète dont chacun perçoit, dune part
  ses affinités et ses attaches au groupe et
  dautre part, ses responsabilités et ses
  obligations dans ce groupe. Même dans
  lexpression québécoise,  payer son
  membership , le règlement de la cotisation
  recouvre exactement la description évoquée plus
  haut  ce quimplique le fait dêtre membre dun
  groupe, ce que cela coûte et rapporte.

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PARTIE 1 les conditions dexistence dune équipe

• Le premier élément du membership est donc
  évidemment une certaine prise de conscience
  dappartenir à un groupe, den faire partie.
  Cest le sentiment, quel que soit le rang social
  de la personne concernée, dêtre non seulement
  reconnu et accepté comme membre dans une mesure
  satisfaisante pour soi et pour le groupe.Cet
  élément pourra être nommé solidarité ou
  appartenance  parce que cet aspect est concret
  est variable, il importe de veiller à son
  maintien.

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PARTIE 1 les conditions dexistence dune équipe

• Le deuxième élément tient à lactualité de chacun
  des membres en ce qui concerne les différentes
  tâches qui incombent au groupe et les échéances
  auxquelles celui-ci est astreint. Cest pour
  chacun des membres, le fait davoir à sacquitter
  dun certain nombre de fonctions, y compris
  celles de la discussion, et la manière dont il
  sacquitte de ces fonctions. Parce que cet
  élément est lui aussi concret et variable, il
  faut veiller à sa qualité.
• Le troisième élément concerne lorientation
  générale du groupe. Cest la part respective que
  chacun des membres prend dans lélaboration des
  objectifs du groupe, dans sa direction et sa
  conduite, bref, dans les grandes lignes de son
  fonctionnement.

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PARTIE 1 les conditions dexistence dune équipe

•       Une manière dêtre, de penser et dagir
  caractérisée par - la conscience clairement
  ressentie dappartenir à un groupe, et la
  reconnaissance de cette appartenance - la
  conscience de participer à la vie du groupe dans
  une mesure satisfaisante pour soi et pour le
  groupe- la conscience de prendre une part
  réelle et satisfaisante, tant pour soi que pour
  le groupe à lorientation et au fonctionnement du
  groupe.
•  

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PARTIE 2 la délégation un outil incontournable
pour tout bon manager

• Diriger cest faire faire ! Tout responsable
  dencadrement a pour responsabilité dobtenir des
  résultats, datteindre des objectifs fixés pour
  son service, son unité.
•  
• Pour que vous puissiez mener à bien cette
  mission, lentreprise vous a conféré le pouvoir
  de confier à dautres des tâches, des objectifs,
  des missions.
•  
• Il existe plusieurs modalités dexercice de ce
  pouvoir et plus particulièrement de la
  délégation.
•  
• Cependant, si tout le monde saccorde sur lidée
  quil faut déléguer, dans la pratique, est
  quelque peu différente !
•  
• Et chacun trouve de bonnes raisons de ne pas
  déléguer.

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PARTIE 2 la délégation un outil incontournable
pour tout bon manager

• Les freins majeurs à la délégation- lhyper
  centralisation des décisions- labdication qui
  consiste à se débarrasser des problèmes et des
  responsabilités qui y sont liés- la méfiance du
  responsable par rapport à son délégataire- la
  quête du sosie qui procèderait à son image- le
  droit à lerreur qui reste le plus souvent
  théorique- le contrôle qui savère généralement
  tatillon- le responsable qui a peur de perdre
  son pouvoir- la peur dun collaborateur qui
  deviendrait un rival.

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PARTIE 2 la délégation un outil incontournable
pour tout bon manager

• Pourquoi déléguer ?Si les obstacles à la
  délégation sont nombreux, à y regarder de plus
  près, les raisons qui encouragent une pratique
  volontariste de la délégation sont en nombre tout
  aussi important.Ainsi peut-on déléguer pour -
  mieux gérer son temps- faire face à une
  surcharge de travail- utiliser et développer
  les compétences de ses collaborateurs-
  augmenter leur sens des responsabilités-
  développer la motivation au travail- installer
  la confianceSi la légitimité de la délégation
  nest plus à prouver, son efficacité réside
  cependant dans son processus de mise en uvre.

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PARTIE 2 la délégation un outil incontournable
pour tout bon manager

• o        
• Les temps forts dune délégation réussieMettre
  en uvre une délégation efficace suppose que vous
  ayez mené une réflexion précise.Que
  déléguer ?Tout ne se délègue pas. Comme
  responsable, il vous appartient de distinguer
  parmi vos responsabilités celles que vous devez
  conserver (confidentialité, responsabilité à fort
  enjeu, activités très importantes) de celles que
  vous pouvez déléguer (importantes et
  secondaires).A qui déléguer ?Les choix du
  délégataire est une des clés de la réussite de la
  délégation. Il dépend - des compétences
  requises pour mener à bien la mission- des
  compétences du collaborateur ou de ses capacités
  à les acquérir,- de ses motivations- de sa
  disponibilité- de sa volonté délargir le champ
  de ses compétences.Déléguer suppose donc une
  bonne connaissance de vos collaborateurs. Une
  réponse positive à chacune de ces questions vous
  permet - de vous consacrer lesprit libre à
  dautres activités- de mettre en place un
  contrôle adapté (ni trop rigide, ni trop
  souple).

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PARTIE 2 la délégation un outil incontournable
pour tout bon manager

• Comment déléguer ?Déléguer, cest mettre en
  uvre un processus, cest créer les conditions de
  réussite en respectant les étapes
  suivantes 1- Proposer la délégationUne
  délégation ne simpose pas, elle peut être
  acceptée ou refusée  vous veillerez donc à
  vérifier lintérêt que porte le délégataire
  choisi à la mission.Le droit de refuser fait
  partie intégrante de la délégation.2- Délimiter
  le champ de la délégationVous précisez au
  délégataire les limites de la délégation, ainsi
  que les règles du jeu à mettre en uvre.Vous
  convenez ensemble - des responsabilités
  confiées et leurs limites (en dautres termes,
  jusquoù la délégation peut aller),- des droits
  et devoirs de chacun tout au long de la
  délégation.

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PARTIE 2 la délégation un outil incontournable
pour tout bon manager

• Vous rappelez les deux principes
  fondamentaux - la coresponsabilité, déléguer
  ce nest pas abandonner ses responsabilités. Vous
  conservez la responsabilité quoi quil arrive, le
  délégataire est responsable devant son supérieur
  hiérarchique.- lirréversibilité, sauf à
  vouloir démotiver votre collaborateur, une
  délégation ne se reprend pas en cours de route.
  La mission nest retirée au délégataire quen cas
  de faute grave.

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PARTIE 2 la délégation un outil incontournable
pour tout bon manager

• Le responsable sengage à - informer le
  délégataire- laider en cas de difficultés,
  cest à dire se rendre disponible en termes de
  temps si besoin est- appliquer dans les faits
  le droit à lerreur.Le délégataire sengage
  quant à lui à - mener à bien la mission dans
  le temps imparti- accepter les formes du suivi
  qui seront négociées dans létape suivante-
  faire remonter en temps voulu les difficultés
  importantes rencontrées en cours de
  mission.Cette clarification des rôles de
  chacune des parties prenantes est sans conteste
  le gage majeur de la réussite dune
  délégation.Vous pouvez vous consacrer, lesprit
  libre, à vos autres activités.Le délégataire se
  sent en protection et vit le suivi comme une
  opportunité motivante daides et déchanges
  dexpérience plutôt que comme un contrôle
  rigoureux et tatillon.

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PARTIE 2 la délégation un outil incontournable
pour tout bon manager

• Définir lobjectif de la délégationConfondre
  délégation et répartition des tâches est une
  erreur en termes de management.Déléguer cest
  confier à une personne la réalisation dun
  objectif ainsi que les responsabilités quil
  sous-entend  cela ne peut en aucun cas se
  confondre avec le fait de donner une tâche à
  quelquun.La notion de tâche transforme en
  effet le collaborateur en simple exécutant qui se
  soumettrait à un ordre. Autonomie et motivation
  disparaissent du même coup.La notion dobjectif
  renvoie au contraire à une logique de la
  responsabilité, de linitiative.Motivation et
  autonomie surgissent alors comme les éléments
  moteurs de la délégation.Cest donc ensemble
  que manager et délégataire définiront lobjectif
  de la délégation ainsi que les critères
  dappréciation de la réussite. Ceux-ci seront
  définis en répondant à cette question 
   quest-ce qui nous permettra de dire que nous
  avons réussi dans cette mission ? Ces critères
  doivent tenir compte de lobjectif, du niveau de
  qualité souhaité, de la plus ou moins grande
  expérience du délégataire, dans le domaine au
  début de la mission.Celui-ci connaît ainsi, dès
  le début de la mission, les critères à partir
  desquels sa performance sera évaluée.

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PARTIE 2 la délégation un outil incontournable
pour tout bon manager

• Négocier les moyensLadhésion du délégataire
  obtenue sur lobjectif à atteindre, il convient
  de négocier avec lui les moyens nécessaires pour
  mener à bien sa mission. Ils peuvent être de
  natures différentes 
• - financiers
• - humains
• - matériels et équipements
• - formation.

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PARTIE 2 la délégation un outil incontournable
pour tout bon manager

• Les pièges à éviter en matière de délégation-
  Confondre délégation et répartition des tâches-
  Ne pas définir des objectifs- Imposer une
  délégation- Eviter de parler de lappréciation
  de la mission- Ne pas laisser de marges de
  manuvre au délégataire- Proposer une mission
  trop difficile au délégataire- Déléguer sans
  contrôler- Etre interventionniste sur la façon
  de faire et la réalisation de la tâche.- Ne pas
  donner un véritable droit à lerreur-
  Sattribuer la paternité de la réussite de la
  délégation.

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