Velkommen til 3. undervisningsgang

1
Kompetenceudvikling af pædagogiske ledere

• Velkommen til 3. undervisningsgang

2
Pædagogisk ledelseProgram for d. 16. og 17.
september

• D. 16. september
• 10.00 Velkommen til 3. undervisningsgang
  siden sidst og program for dagene
• Den pædagogiske leders fokus på at etablere
  involverende forandrings- processer
  inspiration fra Fair Proces
• Oplæg og grupperefleksioner.
• 12.00 Frokost
• 13.00 Fortsættelse af formiddagens tema
• Fokus på ledelse af lærernes
  kompetenceudvikling
• Oplæg og refleksioner i grupper
• Kobling af dagens refleksioner til egne
  AL-projekter. Interviewøvelse
• 19.00 Middag

D. 17. september 8.30 Forberedelse af
AL-præsentationer Egen tid eller tid i
skolegrupper 9.30 Fremlæggelse af
action-learning og egne læringsrefleksioner 1
1.30 Fælles afslutning af forløbet
planlægning af møder i erfa-grupper på
tværs 12.00 Frokost og tak for denne gang
3
Forløbsoversigt
Forberedelse Individuel coaching Møde i
lederteam Læringsrefleksioner ift. AL-opgaven
Forberedelse Beskrivelse af AL-opgave Individuel
coaching Møde i lederteam
Møde på tværs af modelskoler
3. internat
2. internat
Forberedelse Udfordringer i den pædago-giske
ledelses-opgave
?
1. internat
4
Refleksioner i par interviews på skift!

• Beskriv en situation, hvor du lykkedes rigtigt
  godt med din ledelse af en forandringsproces
• Kollegaen interviewer dig om situationen mhp. at
  finde frem til den ledelse, der virkede i forhold
  til initiering og deltagelse i forandringsprocesse
  n og dermed medvirkede til, at du/I lykkedes
• Beskriv en situation, hvor du ikke lykkedes
  eller stødte imod en mur i forhold til din
  ledelse af forandringsprocessen
• Kollegaen interviewer dig om situationen mhp. at
  finde tanker, vanskeligheder, spørgsmål og
  dilemmaer , der spændte ben for en vellykket
  forandring
• På baggrund af øvelsen udarbejdes en FLIP om det,
  der virker i forandringssituationer og de
  dilemmaer eller uafklarede spørgsmål, der kan
  stille sig i vejen for gode forandringsprocesser

5
Forandringsprojektet formuleret af EVA

• I dag forventes det, at erhvervsuddannelses-lærer
  e skal have lige meget vægt på det pædagogiske og
  det faglige. Det er en forskel fra tidligere,
  hvor mange lærere først og fremmest så sig selv
  som dygtige håndværkere. Den pædagogiske leder
  skal kunne stå i spidsen for denne
  forandringsproces, og derfor er det vigtigt, at
  lederne har kompetencerne til at sætte tydelige
  retningslinjer og samtidig få medarbejderne med
  på vognen.

6
Den potentielle konflikt fra lærerperspektivet
Når vi siger pædagogisk ledelse, tænker vi tit,
at det er noget rart, men det er det ikke altid,
f.eks. hvis du ikke er enig i den vej, ledelsen
vil have pædagogikken. Jeg synes, det, skolen
gjorde, var at tage ansvar, hvor den sørger for
at klæde folk ordentligt på med hensyn til, hvad
der skal ske rent pædagogisk, og med hensyn til
pædagogiske metoder det synes jeg er pædagogisk
ledelse, så det batter. Er vi ude i skuret og
mester har fundet ud af, at vi kan tjene flere
penge ved også at lægge tag, så kan det godt
være, at der er nogle, som har højdeskræk, men så
må de finde et andet sted at være!
7
Forståelse af dialog

• Dialog er en proces, hvoraf selve
  organisationens liv afhænger. Gergen
  Hersted, s. 16
• Uden dialog har vi intet at henholde os til i
  vores opfattelse af virkeligheden, vi har ingen
  begrundelser for vore handlinger, og rigtigt og
  forkert, godt og ondt har kun ringe mening. At
  være organiseret afhænger i det hele taget af
  kollektivt koordinerede ord og handlinger. Uden
  det ingen organisation!

8
Dialogens 7 nøglebegreber
Gergen og Hersted kap. 2
9
Relationelle scenarier/dramaer
En handling inviterer til den næste

• a) Stiller spørgsmål
• b) Besvarer
• a) Stiller forslag
• b) Argumenterer for/mod forslaget
• a) Beder om hjælp
• b) Yder hjælp
• a) Fortæller om en positiv begivenhed
• b) Udtrykker glæde

Det er vigtigt for den relationelle leder at
forstå mønstrene

• 3 forskellige slags mønstre
• Generative
• Opretholdende
• Degenerative

10
Degenerative scenarier

• De degenerative scenarier er nedbrydende. De
  fører til fjendtlighed, tavshed eller relationens
  sammenbrud
• Stiller forslag Angriber forslag
• Ønsker en position Ønsker samme position
• Kritiserer Kritiserer tilbage
• Inviterer/involverer Trækker sig
• Etc.
• Kan du genkalde dig degenererende scenarier fra
  egen praksis?

11
Interaktionsmønstre
Et interpersonelt mønster er gentagne
interaktioner mellem to eller flere personer, der
kobler adfærd, ideer, attituder, følelser eller
overbevisninger hos de enkelte deltagere. Det har
en gavnlig effekt at navngive mønstre, så kan de
bedre identificeres, når de praktiseres. (Tomm)
Præstationsbegrænsende interpersonelt mønster
Interpersonelt flowmønster
Interpersonelle transformationsmønstre
At frembringe handlinger/oplevelser, der
udfordrer nogle af komponenterne i det
begrænsende mønster
Team, udvikling og læring,Reinhard Stelter s.
73-78
12
Fair Proces
Et strategisk procesdesign til at guide
forløbsstyringen efter principperne for Fair
Proces
13
Hovedpointe i Fair Proces

• Ledelsens håndtering af forandringens
  procesniveau har afgørende betydning for
• medarbejdernes engagement i at udvikle og
  afprøve løsninger,
• ejerskabet til løsningerne
• villigheden til at implementere de løsninger,
  ledelsen siger god for
• .samt tillid til ledelsens beslutninger.

Når medarbejderne er involveret i at drive
forandringen og har ejerskab til formålet med
forandringen, stiger succesraten fra 30 procent
til formidable 79 procent. McKinsey (2010)
14
De tre grundlæggende, praktiske principper i
fair proces

• Involver
• Involver organisationsmedlemmerne i udvikling og
  afprøvning af løsninger, der har indflydelse på
  deres arbejde
• Forklar
• Forklar betyder, at give kendskab til
  tilblivelsesprocessen og rationalet bag
  beslutninger, og kriterierne for at de enkelte
  individers input/ideer eventuel blev valgt til
  eller fra i den endelige beslutning
• Præciser forventninger
• Det er vigtigt, at de involverede hele tiden har
  en klar forståelse af, hvad der forventes af dem

15
Dynamikken i fair og unfair proces
Proces
Holdning
Adfærd
Tillid til Ledelsen Beslutninger strategien
Aktiv og frivillig implementering af
strategien/løsninger
Opleves fair Involver Forklar Præcisér
forventninger
Opleves unfair Overtrædelse af mindst et af
principperne for fair proces
Passiv eller modvillig i implementering
strategien/løsninger
Mistillid til Ledelsen Beslutninger
Strategien
Kilde Kim, W. Chan og Mauborgne, Renée (1998)
Procedural Justice, Strategic Decision Making
and the Knowledge Economy, Strategic Management
Journal, vol. 19, 323-338.
16
Fair Proces huset
Autopoiese
Fremskridt i meningsfyldt arbejde
17
Kontekstafklarende spørgsmål i Fair Proces
Fokus på Sag Hvorfor er vi her? Hvad er
formålet? Hvad skal skabes? Hvad er til
diskussion hvad er ikke? Hvad skal kunne lade
sig gøre bagefter, som ikke kan lade sig gøre nu?
Sammenhæng til organisationens strategi i
øvrig? Relation Gensidige forventninger,
herunder forventninger til adfærd og roller Tid
Hvad er tidsrammen?
18
Tydeliggør sammenhænge
Hvordan understøtter begivenheden forløbets
formål? Hvilke aktiviteter og processer kan
bringes i anvendelse for at nå det ønskede
formål? Hvordan forbinder begivenheden sig med
det, der er gået forud og det der kommer efter?
FORLØBET
Hvilke mål skal forløbet nå? Hvilke begivenheder
skal forløbet bestå af? Hvordan bindes det hele
sammen?
BEGIVENHEDEN
ØJEBLIKKET
Hvordan kan jeg agere meningsfuldt overfor
medarbejderne nu og her? Hvordan hænger det der
sker sammen med begivenhed og forløb
19
Vilkår og mulighedsrum
VilkårsrumRammer og retning Lederens styring
MulighedsrumInvolvering Medarbejdernes
indflydelse
20
Forløbsstyring - faser
Gør til drift
Forklar
Sæt kontekst
Involver i udvikling
Involver i afprøvning
21
Dialogisk kommunikation

• Hvad kan lederen gøre for at skabe dialogiske
  kommunikationssituationer i udforskningen af
  løsninger
• Lyt efter mønstre snarere end at lytte efter
  indholdet i samtalerne
• Spørg den mindst talende
• Etabler parvise interviews
• Få meget talende til at forholde sig til
  hinandens forslag (Hvad sætter du størst pris på
  i X forslag? Hvad bekymrer dig?)
• Stil brobyggende spørgsmål (Hvordan kobler dine
  overvejelser sig på det X sagde lige før?)
• Få mellem løsningsforslag og rammer og retning
  for indsatsen (vilkårsrummet) (Hvordan passer
  forslaget til kravet om ..?)
• Udfold logikkerne/erfaringerne bag udsagn/forslag
  (Hvad er det for tanker/erfaringer/ perspektiver,
  der får dig til at foreslå den løsning?)

22
Design af beslutningsproces
Design 3
Design 2
Design 1
Lederen beder medarbejderne udvikle løsninger
Lederen alene udtænker og formulerer løsning
Lederen fremsætter påtænkte løsning(er) og beder
medarbejderne kvalificere dem
23
Ledelsespositioner og balancer i forhold til
ledelsesopgaven/-processen
Involvering og medejerskab
Samskabelse
Kontrol og styring af indhold
Information
Coach
3. Lederen sætter rammer og retning og involverer
helt åbent medarbejderne i at udvikle løsninger
2. Lederen sætter retning, rammer og anviser
x-antal konkrete løsninger, som medarbejderne
skal drøfte mhp, at kvalificere løsning (er).
Chef
1. Lederen sætter retning og rammer og udmelder
konkrete løsninger
Inspireret af Bo Vestergaard. Beslutningsprocesdes
ign,
24
Med deles med angivelse af kilden Bo Vestergaard
(2013) Fra upopulære forandringer til
medarbejdere, der udvikler løsninger
25
Refleksionsøvelse med udgangspunkt i
positionsbegrebet. Samtale i trioer.

• Hvilke positionspræferencer har jeg, når jeg
  leder forandringsprocesser i organisationen?
• Hvilke positionsinvitationer møder jeg typisk
  fra mine medarbejder, chefer og andre relevante
  aktører, når jeg leder forandringsprocesser?
• Hvor er der forskellige forventninger til de
  positioner, der bringes i spil? Hvad er
  konsekvensen heraf i forhold til min pædagogiske
  ledelsesopgave?

26
Ledelse af lærernes kompetenceudvikling
27
Elevcentreret skoleledelse

• The more leaders focus their work and learning
  on the core business of
  teaching and learning, the greater will be their
  influence on student outcomes
• Professor Viviane Robinson, Student-Centered
  Leadership 2011
• Skoleledelsens svar på John Hattie
• Et forskningsbaseret perspektiv på, hvordan og
  hvorfor skoleledelse får effekt på elevernes
  læringsudbytte
• Placerer sig i et større forskningsfelt med fokus
  på læringscentreret skoleledelse

28
HVAD er skoleledelsen væsentlige opgaver
29
Den pædagogiske ledelsesopgave

• .. handler om et særligt fokus på kerneopgaven,
  dvs. på undervisningen og elevernes læring, og om
  at udpege en retning herfor
• .. omfatter arbejdet med at sætte mål for det
  pædagogiske arbejde og udvikle strategier for,
  hvordan skolen når derhen, hvor man gerne vil,
  herunder løbende at følge op på resultaterne.
• .. omfatter at sætte rammer for og medvirke til
  at udvikle evnen til pædagogisk refleksion hos
  medarbejderne at sikre at lærerne har de
  nødvendige kompetencer, at sparre med lærerne om
  deres undervisning samt at sikre hensigtsmæssige
  rammer for undervisningen.

Pædagogisk ledelse på Erhvervsskolerne, EVA
30
Fokus på ledelse af lærernes pædagogiske
kompetenceudvikling

• Erfaringsudveksling og inspiration med
  udgangspunkt i spørgsmålet
• Hvordan leder den pædagogiske leder lærernes
  pædagogiske kompetenceudvikling? (egne
  erfaringer, udfordringer, metoder etc.)
• Metode
• Non stopskrivning med udgangspunkt i spørgsmålet
  (7 minutter)
• Parvise interviews
• Samtaler i gruppen
• Fælles opsamling af gruppens ideer

31
Hvorfor er det væsentligt at reflektere over
praksis

• Når både ledere og medarbejdere oplever konstante
  krav om nye initiativer og forandring på de ydre
  linjer, kræver det i stigende grad, at lederen
  kan give tid til ro til eftertanke for
  medarbejderne (og sig selv) på de indre linjer.
• En reflekteret og kontinuerlig pædagogisk praksis
  er afgørende. Drift uden refleksion giver ikke
  udvikling. Derfor skal medarbejderne på
  forskellig vis støttes i at reflektere over deres
  daglige arbejde.

Fra UVM, temahæfteserie nr. 7, anerkendelse,
dialog og feedback
32
Hvordan håndterer lederen ledelse af
læreprocesser?

• Et konstruktivistisk udgangspunkt Vi begriber
  med de begreber vi har erkendelsesprocessen er
  altid et spørgsmål om selverkendelse og
  konstruktion af viden er altid et spørgsmål om
  selvkonstruktion
• Lederen kan altså ikke diktere, hvad der skal
  læres. Lederen må tilrette et læringsmiljø, der
  muliggør og understøtter læring og lederen må
  forsøge at fremprovokere refleksion gennem
  tilpasse forstyrrelser
• Når lederen giver plads til refleksion må han
  forholde sig til, hvad formålet er i den konkrete
  situation
• Refleksionsinitierende ledelse handler om,
  hvordan lederen kontinuerligt forsøger at
  initiere refleksion og forstyrre forståelser i
  organisationen. Det fordrer at lederen har
  kompetencer til at lede strukturerede
  refleksionsprocesser

33
Tilgange til refleksionsarbejdet
Refleksions-type Refleksionens karakter Iagttagelses-niveau Eksempler på spørgsmål, der fremmer Formål
Refleksion-i-handling Praktiske eksperimenter og teoretiske overvejelser og konklusioner i retning af problemløsning 1. Ordens iagttagelse og beskrivelse (nu) Hvad gør vi? Hvordan virker det? Vi havde planlagt, men måske skulle vi.. At blive bedre til praksis
Refleksion-over-handling Refleksion over indhold og/eller proces 2. Ordens iagttagelse (tidsforskudt) Hvad gjorde vi? Hvad virkede -virkede ikke? Lærte deltagerne det de skulle? At blive klogere på og lære af praksis
Refleksioner over refleksioner i og over handling Præmisrefleksion kritisk refleksion over antagelser og præmisser 2. Ordens iagttagelse (højere niveau) Hvorfor er det lige det vi gør? Hvad antagelser er styrende for at Hvad kunne gøres anderledes? At udvikle praksis fremadrettet
34
Hvordan skaber jeg læringsrum i organisationen?

• Inddragelse i forhold til målformulering,
  planlægning og udvikling
• Mulighed for at arbejde med opgaver, der
  indeholder et højt læringspotentiale
• Mulighed for at eksperimentere med og indgå i
  erfaringsudveksling og refleksion
• Fremmer medarbejdernes læring i det daglige
  arbejde

Rasmussen 2015
35
Organisatorisk læring
Erfaring Oplevelse af fejl
Handlinger eller tanker
Første ordens læring Analyse
Anden ordens læring Refleksion over gældende
værdier og normer
Argyris og Schön Jordansen s. 148
36
Kobling til AL-opgave

• Interview hinanden på skift i trioer
  (interviewer, fokusperson og observatør). Der er
  20 minutter til hvert interview.
• Spørgeramme
• Kan ideer og begreber fra Fair Proceshuset og
  refleksionerne om ledelse af lærernes
  kompetenceudvikling kvalificere dit AL-projekt?
  Hvilke begreber er relevante i forhold til dit
  AL-projekt? Hvorfor lige dem?
• Hvis du anvendte de ideer i forbindelse med
  AL-projektet, hvad kunne der så ske?
• Hvilke udfordringer/problemer ville du da få
  nemmere ved at håndtere som leder?
• Hvordan ville medarbejdere/andre reagere herpå?
• Observatøren genfortæller det som han/hun har
  hæftet sig ved i samtalen
• Hvordan kan jeg integrere disse tanker i forhold
  til præsentationen af AL-projektet i morgen?

37
Aktion Learning model
Et projekt, der er en virkelig udfordring og har
betydning for din pædagogiske ledelsesopgave