Aktionsl

1

• Aktionslæring Om læring i Action Labs
• Real life and close up
• Forretningsdrevet aktionslæring på 100 timer
• Hvordan skaber vi mulighed for meningsfuld
  refleksion?
• Anne Mette Arnkjær og Lotte Svalgaard Action
  Lab A/S

2
Lotte Svalgaard Uddannet cand. psyk. fra
Københavns Universitet i 1995. Baggrund som
ekstern konsulent hos SHL Danmark og intern
lederudviklingskonsulent i den finansielle
sektor. Siden 2001 selvstændig
organisationspsykolog med kernekompetencerne
coaching, assessment, organisations- og
lederudvikling. Ekstern lektor og supervisor på
MPO (Master i Organisationspsykologi). Associeret
coach og konsulent på IMD, Lausanne. Tidligere
senior partner i Action Lab A/S. Nu erhvervs PhD
studerende.
2
3
Reg Revans (1907 2003) faderen til
aktionslæring
Større fokus på aktionslæring i en organisatorisk
sammenhæng

• Action Learning is a proces for working on
  important business problems or opportunities, in
  diverse teams, to both improve the business and
  develop the participants.
• Yury Boshyk, founder of the Global Forum on
  Executive Development and Business Driven Action
  Learning
• Revans basale forskrifter for aktionslæring
• When the velocity of change exceeds the velocity
  of learning, we are in trouble
• Learning Programmed instruction Questioning
  insight as a way to accelerate learning
• The problem or issue to be addressed by the
  action learning team is always real
• The familiar versus the unfamiliar
• No designated leader
• Action needs to be balanced by reflection
• Boshyk Dilworth, 2010

3
4
Hvad er aktionslæring?
Læring er centreret om behovet for at finde en
innovativ løsning på et reelt problem. Udvikling
af individ og gruppe er lige så vigtigt som at
finde en løsning på problemet. En synlig og
social proces der kan føre til organisatoriske
ændringer struktureret bottom-up involvering i
en defineret ramme.
En reel strategisk udfordring
Talent identification
Udvikling af individ
Udvikling af gruppe
Business
Competence
Development
Development
4
5
Action Lab som et eksempel på en struktureret
ramme for aktionslæring
Samtidig fokus på produkt og proces double
task

• Eksempler på proces fokus
• Rammesætning af den gode begyndelse
• Prioriteret tid til refleksion hver morgen
  (fokus individ, gruppe og organisation)
• Faciliterede team sessioner hvor teamet
  reflekterer i.f.t. deres samarbejdsproces,
  modtager konsulentsystemets observationer og
  hypoteser samt aftaler indsatsområder
• To individuelle feedback sessioner undervejs i
  programmet
• Struktureret ramme for refleksion i.f.t.
  personlig, gruppe og organisatorisk læring
  umiddelbart før programmets afslutning
• Individuelle refleksions- og feedback samtaler
  efter programmet

5
6
Plads til refleksion en afgørende ingrediens i
aktionslæring

• Formålet med morning roll calls er at
• Afdække og fastholde individuelle refleksioner og
  læringer
• Formålet med teamoptimeringen er at
• Afdække og fastholde gruppens refleksioner og
  læringer
• Dele konsulentsystemets observationer og
  refleksioner
• Invitere til kritisk refleksion i.f.t. gruppens
  proces
• Lytte til samt coache gruppen i.f.t. at de opnår
  klarhed om hvad der er vigtigt for dem i.f.t.
  vejen frem

6
7
Plads til refleksion en afgørende indgrediens I
aktionslæring

• Formålet med den individuelle feed-back er at
• Dele konsulentsystemets observationer og
  refleksioner
• Tune in, stay with, act on, move on
• Lytte til samt coache den enkelt så de opnår
  klarhed om hvad der er vigtigt for dem i.f.t.
  vejen frem (Incl inddragelse af nærmeste leder,
  HR Partner etc)

• Living Leadership
• Leading happens between people
• Leading is shaped by the context
• People are most efficient, when they bring
  themselves to leading.
• (Binney, Wilke, Williams 2005)

7
8
Flow I refleksionscirkel-metoden
6. Fælles opsamling
1. Hvad tager du med dig efter gennemgangen af
Action Lab Intensive? (1-2 ting)

• Ingen rigtige eller forkerte svar
• Lyt
• Undgå at afbryde

5. Gruppediskussion
2. Giv tid til refleksion
3. Skriv dine egne noter
4. Del individuelle svar rundt om bordet
8
9
Plads til refleksion vi ved jo godt det er
vigtigt
Reflection Careful thought, or an idea or
opinion based on this. Thinking quietly about
something. (Longman Dictionary of Contemporary
English)
(Men - ) hvad gør vi? When people - who
have a high need for achievement have an extra
half hour of time or an extra ounce of energy,
theyll un consciously allocate it to activities
that yield the most tangible accomplishments.
(Clayton Christensen How to measure your
life?)
9
10
Plads til refleksion hvornår opstår læring
Plads til refleksion hvornår opstår læring

Argyris double loop
Kolbs læringshjul

Forstyrrelse
?

Læring

Refleksion
Tryghed
10
10
10
11
Over og under overfladen i et Action Lab

• En veldefineret opgave en væsentlig
  forretningsudfordring af strategisk betydning
• Deltagere Nøgle personer som er udvalgt på
  grundlag af aftalte kriterier
• Succes kriterier som fokuserer på double task
• Tid og aktiv involvering fra topledelsen,
  opfordring hvad ville I gøre i.f.t. x, y, z,
  hvis I var i vores rolle autorisering til at
  tage ledelsesperspektivet

Målrationelt felt Hovedopgave Mission, vision,
succes kriterier Struktur, funktioner herunder
formelle roller og ressourcer
In- put
Out- put

• Eksempler på typiske dynamikker under overfladen
  
• Frygt for inkompetence og fiasko
• Autoritetstab som følge af ny rolle
• Frygt for eksponering
• Søskendedynamikker, herunder rivalisering og
  jalousi i teamet og mellem teams
• Forsvarsmekanismer
• Laveste fællesnævner

Det emotionelle felt Irrationelle, ubevidste
forestillinger om organisation og
hovedopgave Fantasier og følelser Uformelle
roller
Se Visholm, 2004 samt Bonnerup og Hasselager,
2009
11
12
Spørgsmål, refleksioner og erfaringer
Hvordan kan vi blive stadigt bedre til at skabe
motivation til at se den dobbelte opgave?
Hvad er jeres spørgsmål, refleksioner og
erfaringer?
12
13
Et muligt svar 3. bølge?
1. Bølge Enten eller 2. Bølge Både og I
parallelitet 3. Bølge Dobbelt opmærksomhed
14
Hvorfor er mindful ledelsesadfærd vigtig adfærd?

• Mindful ledelse er vigtigt for at kunne
• Arbejde med det der er
• Undgå kognitive genveje i kompleksitet
• Undgå emotionelle genveje i turbulens

15
Mindfuld adfærd I fleksibelt respons

• Den mindfulde tilstand

• Hjælper os til mindre afhængighed af
  konceptualisering
• Reducere kognitiv sårbarhed over for reaktiv
  respons
• Hjælper til mindful bearbejdning frem for
  automatisk bearbejdning

16
Mindfuld adfærd II Intra og inter
17
Spørgsmål, refleksioner og erfaringer
Hvordan skaber vi mulighed for meningsfuld og
nødvendig refleksion i en verden, der forandrer
sig stadig hurtigere?
Hvad er jeres spørgsmål, refleksioner og
erfaringer?
17