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REINGENIERIA
REINGENIERIA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO
RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS
ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y
CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS,
CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ. Fundamental
eliminar viejos paradigmas, no tener
preconceptos,, refutar cualquier forma
antigua. Radical descartar estructuras y
procedimientos actuales. Espectacular no son
mejoras incrementales o marginales. Procesos no
va dirigido a tareas, persona, estructuras sino
va dirigido el esfuerzo a los procesos. LAS
FUERZAS DE CAMBIO CLIENTES ellos deciden ahora
cómo, cuándo, y hasta cuánto estarían dispuestos
a pagar por un producto. Dependerá de la calidad
del mismo. COMPETENCIA las nuevas empresas
surgen con nuevas reglas para operar. CAMBIO la
globalización ha generado cambios al igual que la
tecnología.
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IMPORTANTE La calidad total nace en Estados
Unidos y se desarrolla en Japón. Calidad total no
es sinónimo de reingeniería. Automatización no es
reingeniería ya que sólo trabaja en el área de
informática y no en los procesos
productivos. Reorganización no es reingeniería,
dado que sólo se readecuan personas o tareas y
no procesos. RECURSO HUMANO EN
REINGENIERIA Líder alto ejecutivo que autoriza y
motiva el esfuerzo de la reingeniería. Nombra
a los dueños del proceso. Crea la nueva visión
de la empresa. Sus características, ambición,
inquietud y curiosidad intelectual. Dueño del
proceso ejecutivo responsable de un proceso
específico y del esfuerzo de reingeniería
enfocado en él. Trabaja a nivel micro (proceso).
Su trabajo no es hacer reingeniería, sino velar
por que se haga. Equipo de reingeniería grupo
dedicado a rediseñar un proceso específico,
lo diagnostican y supervisan su reingeniería y
ejecución. Hacen la reingeniería real. Sólo se
puede rediseñar un proceso por grupo. Existirán
tantos grupos como procesos queramos rediseñar.
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Zar de reingeniería es el responsable de
desarrollar técnicas e instrumentos de
reingeniería y lograr el trabajo en armonía de
todos los proyectos. Ejecuta el día a día de la
reingeniería. Es el jefe del equipo del líder.
Capacita y apoya a los dueños y equipos. Tiene
experiencia en reingenierías anteriores. Comité
directivo cuerpo formado por altos
administradores que son los formuladores de
políticas que desarrollan la estrategia global de
la organización y supervisan su progreso. El rol
más importante dentro de la Reingeniería es el
del LIDER. ETAPAS DE LA REINGENIERIA Preparación I
dentificación Visión Solución / Diseño técnico y
social Transformación
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ETAPAS DE LA REINGENIERIA PREPARACION Técnicas
administrativas para esta etapa búsqueda de
metas Facilitación Formación del
equipo Motivación Gestión del cambio Auto
evaluación Evaluación ambiental Administración
del proyecto
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ETAPAS DE LA REINGENIERIA IDENTIFICACION Técnicas
administrativas para esta etapa Modelación de
clientes Medida del rendimiento y análisis de
tiempo de ciclo Modelación de procesos Programas
de integración de proveedores y socios Análisis
del flujo de trabajo Correlación
organizacional Contabilidad de costos de
actividades Análisis de valor del proceso Gestión
del cambio, administración del proyecto y
facilitación.
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ETAPAS DE LA REINGENIERIA VISION Técnicas
administrativas para esta etapa Análisis de
flujo del trabajo El análisis de valor del
proceso Benchmarking Visualización
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ETAPAS DE REINGENIERIA SOLUCION / DISEÑO
TECNICO El propósito de esta etapa es especificar
la dimensión técnica del nuevo proceso. ETAPAS DE
LA REINGENIERIA SOLUCION / DISEÑO SOCIAL El
propósito de esta etapa es especificar las
dimensiones sociales del nuevo proceso. ETAPAS DE
LA REINGENIERIA TRANSFORMACION El propósito de
esta etapa es realizar la visión del proceso,
produce versiones piloto y de producción completa
de los procesos rediseñados y los mecanismos de
cambio continuo.
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• PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO DE LA REINGENIERIA
• Escoger el proceso a rediseñar en base a
• Disfunción que procesos están en mayores
  dificultades
• Importancia cuales procesos impactan más en los
  clientes
• Factibilidad cuales procesos son susceptibles a
  reingeniería
• Entender los procesos que se hace, cómo se hace
  y que gobierna su desempeño.
• Conocer el proceso y verlo desde el punto de
  vista del cliente
• La meta es entender el que y el porque del
  proceso NO el como
• Referenciar buscar empresas que estén realizando
  algo en forma óptima y averiguar como la hacen
  para emularlas.

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HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

• BENCHMARKING proceso sistemático y continuo para
  evaluar los productos, servicios y procesos de
  nuestra empresa en relación a una empresa
  considerada líder en su ramo, con el propósito de
  realizar mejoras organizacionales.
• TIPOS DE BENCHMARKING
• Interno actividades similares en diferentes
  sitios, departamentos, unidades operativas,
  países, de la empresa o corporación.
• Competitivo competidores directos que venden a
  la misma base de clientes.
• Funcional organizaciones acreditadas por tener
  lo más avanzado en productos, servicios, procesos.

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OUTSOURCING
Se le conoce como subcontratación. Se basa en
determinar que procesos generan valor agregado a
nuestro producto o servicio y cuando se localizan
los que no cumplan esto se subcontrata a un
tercero para que lo realice. Su principal
objetivo que las empresas se dediquen a su
función principal, con lo cual obtienen la
satisfacción del cliente. Logrando ser más
competitivas y obteniendo mayores utilidades.
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EMPOWERMENT

• Filosofía de reciente uso que delega el poder a
  los mandos inferiores para la toma de decisiones,
  logrando con ello una satisfacción más inmediata
  del cliente.
• Autoridad se delega, la responsabilidad se
  comparte.
• Las claves para su éxito
• Compartir la información con todos compartir la
  información genera responsabilidad.
• Crear autonomía por medio de fronteras aprender
  nuevas formas de pensar y trabajar juntos. Hay
  que educarlos.
• Reemplazar la jerarquía con equipos
  autodirigidos crear grupos que tengan la
  responsabilidad de todo un proceso o producto,
  que realicen el proceso administrativo en
  miniatura. El liderazgo es rotativo.

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JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)

• Atacar los problemas fundamentales atacar los
  problemas desde su origen y no buscar un
  paliativo que solucione el problema, pero que no
  lo evitará en el futuro.
• Eliminar despilfarros cada actividad debe
  agregar valor al producto. El despilfarro ocurre
  por negligencia de los empleados o por la
  ineficiencia de los controles de la empresa.
• Buscar la simplicidad se debe buscar la
  simplicidad de los procesos para tener una
  organización sencilla y fácil de manejar por
  medio de mecanismos simples y fáciles de
  trabajar.
• Establecer sistemas para identificar problemas
  los problemas no se pueden eliminar pero si
  prever para saber que poder hacer al surgir los
  mismos en el desarrollo de los procesos de la
  empresa.

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KAIZEN
El control total de la calidad es una filosofía
que debe ser aplicada a todos los niveles en una
organización y, esto implica un proceso de
Mejoramiento Continuo que no tiene final. Su
importancia contribuye a mejorar las debilidades
y afianzar las fortalezas de la organización,
lográndose ser más productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organización.