Robert S. Kaplan

1
Robert S. Kaplan David P. NortonBalanced
Scorecard Kiegyensúlyozott stratégiai
mutatószámrendszerEszköz, ami mozgásba hozza a
stratégiátcímu könyv áttekintése, recenziója

Tárgy Vezetoi számvitel Eloadó Dr. Laáb
Ágnes Név Péterffy Réka (FAXUBZ)
2
Mi a Balanced Scorecard és miért van szükség rá?

• Szemléletes példa repülogép irányítását nem
  lehet egy muszerre bízni
• a különbözo irányítási rendszerek
  szempontjai, mutatói egyaránt fontosak
• A menedzserek olyanok, mint a pilóták
  információkra van szükségük!
• Az ipari korszakot felváltotta az információs
  korszak.
• Új képességek szükségesek a szervezet
  sikeréhez.
• Már nem elég a hagyományos
  pénzügyi-számviteli modell.
• Megoldás Balanced Scorecard (BSC)
• Megteremti az információs korszak vállalati
  menedzsmentjének alapjait.
• A múlt teljesítményét tükrözo hagyományos
  pénzügyi mutatókat kiegészíti a jövobeli
  teljesítményt leginkább meghatározó tényezokkel
  (teljesítményokozókkal).
• pénzügyi és nem pénzügyi mutatók használata!
• Léteznek más mutatótáblák is pl. Tableau de Bord
  (eredményjelzo tábla a siker kritikus tényezoit
  felhasználva)
• a BSC több ennél!

3

• Négy nézopont kiegyensúlyozott
  mutatószámrendszer
• Eredménymutatókat (múltra vonatkoznak)
  teljesítményokozókat (jövore vonatkoznak)
  egyaránt tartalmaz.
• Objektív könnyen számszerusítheto
  eredménymutatók.
• Szubjektív jövore vonatkozó teljesítménymutatók.
  
• Egyensúlyt teremt a rövid és hosszú távú célok
  között.
• A BSC egy új stratégiai vezetési rendszer. Segít
  a kritikus vezetési folyamatok végrehajtásában,
  a következokben
• A jövokép és a stratégia tisztázása és
  intézkedésekké alakítása.
• A stratégiai célok és mutatók összekapcsolása és
  kommunikálása.
• Tervezés, elvárások rögzítése és összehangolása a
  stratégiai intézkedésekkel.
• A stratégiai visszacsatolás és tanulás
  elosegítése.
• A Balanced Scorecardot fontosnak tartó
  vállalatoknak két feladata van
• A BSC kialakítása (4-8. dia) egy
  vagy több szervezeti egységre nézve
• A BSC, mint stratégiai vezetési rendszer
  alkalmazása (8-10. dia)
• I. A BSC kialakítása (egy vagy több szervezeti
  egységre nézve)
• Négy nézopont!

4
I. A BSC kialakításaA pénzügyi nézopont

• Elso lépés stratégiának megfelelo pénzügyi célok
  és mutatók meghatározása.
• stratégiának megfelelo pénzügyi teljesítmény
  meghatározása
• elvárások kijelölése a többi szempont számára
• A pénzügyi célok a vállalat hosszú távú céljait
  fejezik ki kiemelkedo hozam elérése minimális
  kockázat mellett!
• A célok különböznek az üzleti egység egyes
  szakaszaiban (növekedés, fenntartás, lefölözés).
• Három alapveto kérdés mentén lehet pénzügyi célt
  választani
• az árbevétel növekedése és összetétele,
• költségcsökkenés/a termelékenység növekedése,
  Fontos Kockázatkezelés!
• eszközkihasználtság/beruházási stratégia.
• A pénzügyi célok teremtik meg a négy nézoponton
  átívelo kapcsolatot.

• PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY
• Célok
• Mutatók
• Elvárások
• Intézkedések

• VEVOK
• Célok
• Mutatók
• Elvárások
• Intézkedések

• MUKÖDÉSI FOLYAMATOK
• Célok
• Mutatók
• Elvárások
• Intézkedések

KÜLDETÉS ÉS STRATÉGIA

• TANULÁS ÉS FEJLODÉS
• Célok
• Mutatók
• Elvárások
• Intézkedések

5
A vevoi nézopont

• A vevoi nézopont segít összehangolni a vevokkel
  kapcsolatos legfontosabb eredménymutatókat a
  megcélzott vevoi és piaci szegmensek igényeivel.
• A nézopont alapveto mutatócsoportja piaci
  részesedés megtartott/visszatéro vevok új
  vevok vevoi megelégedettség vevoi
  jövedelmezoség. ( ok-okozati láncba
  rendezhetok)
• Az eredménymutatók hiányossága utólagosak, nem
  adnak eligazítást az alkalmazottaknak.
• Azonosítani és mérni lehet a megcélzott piaci
  szegmensnek nyújtott ún. értékajánlatot.
• a vevoknek nyújtott érték fontossága
• három kategóriában lehet célokat, mutatókat
  választani
• termék-/szolgáltatásjellemzok, kapcsolat a
  vevokkel, image és hírnév.
• A muködési folyamatok nézopont
• - A vezetok itt azokat a folyamatokat határozzák
  meg, amelyek terén kiemelkedo teljesítményt kell
  nyújtania a vállalatnak.
• - Általában

PÉNZÜGYI NÉZOPONT CÉLJAI
VEVOI NÉZOPONT CÉLJAI
MUKÖDÉSI FOLYAMATOK CÉLJAI
6

• A muködési folyamatok céljai és mutatói
  rámutatnak a különbségre a hagyományos
  teljesítménymérési és értékelési rendszerek és a
  BSC között.
• A vezetoknek érdemes a muködési folyamatok teljes
  értékláncát meghatározni.
• Innovációs Eloállítási Értékesítés
• folyamat folyamat utáni
  szolgáltatások
• - Innovációs folyamat beépítése a muködési
  folyamatok nézopontjába (kutatási, fejlesztési
  folyamatok szerepe megno).
• Eloállítási folyamatok szakasza rövid ugyan, de
  fontos (ido-, minoség-, költségmutatók).
• Értékesítés utáni szolgáltatások folyamata
  utólagos (miután a vevo már megvette a
  terméket/szolgáltatást.)
• Tanulási és fejlodési nézopont
• Elso három nézopont milyen területen kell
  kitunni a szervezetnek?
• Negyedik nézopont megteremti az ehhez szükséges
  hátteret.
• Hogyan orizheti meg a vállalat a változási és
  fejlodési (tanulási) képességét?

Vevoi igény kielégítése
Vevoi igény azonosítása
7

• A nézopontban három fo kategória szerepel
• az alkalmazottak képességei (alkalmazottak
  elégedettsége, megtartása, termelékenysége),
• az információs rendszerek,
• a motiváció, meghatalmazás, egyéni és szervezeti
  összhang.
• Hiányoznak a konkrétabb, vállalatspecifikus
  mutatószámok (fejlodés várható ezen a téren).
• Általános mutatókat érdemes használni, míg ezek
  nem alakulnak ki.
• Egy lehetséges megoldás a hiányzó mutatókra
  szöveges értékelés alkalmazása (Michael Beer).
• Milyen a jó Balanced Scorecard?
• Négy nézopont pénzügyi és nem pénzügyi
  mutatók kialakítása
• ez nem elég a sikerhez!
• A BSC és a stratégia összekapcsolása három elv
  segítségével
• ok-okozati kapcsolatok felállítása
• teljesítményokozók beépítése
• pénzügyi mutatókkal való kapcsolat megteremtése.
• A sikeres BSC ismérvei
• képes kommunikálni, tükrözni a vállalati
  stratégiát (a pénzügyi és nem pénzügyi
  mutatókkal)
• megfelelo arányban tartalmaz eredménymutatókat és
  teljesítményokozókat.

8

• A Balanced Scorecard koncepciója nem csak egy
  szervezeti egységre vonatkozhat.
• kiterjesztheto az alábbiakra
• több üzleti egységbol álló vállalatok (FMC és
  Johnson Johnson példája)
• joint venture-ök, szövetségek (Oiltech példája)
• funkcionális egységek (a Telco Info Support (IS)
  egységének példája)
• kormányzati intézmények és nonprofit szervezetek
• (létezésük lényegét tartalmazza a Scorecard a
  pénzügyi nézopont itt nem cél, hanem korlát)
• - Szervezeti egységek Balanced Scorecardjai Összv
  állalati Balanced Scorecard
• (hozzáadott érték)
• összhangot kell teremteni közöttük
• összvállalati szintu elony (Goold és szerzotársai
  szüloi elonynek nevezik)

9
II. A BSC mint stratégiai vezetési rendszer
alkalmazása

• Alkalmazottak magatartását össze kell hangolni a
  stratégiai célokkal javul a végrehajtás
• BSC lehetové tesz a fentrol lefelé való
  összehangolási folyamatot.
• Gond nagy szervezetnél az összehangolás
  összefüggo mechanizmusok használata
• Három mechanizmus kommunikációs és oktatási
  programok célkijelölési programok kapcsolat az
  érdekeltségi rendszerrel
• A BSC-nek egy integrált stratégiaalkotási és
  operatív kerettervezési folyamat alapját kell
  képezni! Ehhez négy lépés kell1. Kihívó
  célok, elvárások megfogalmazása
• 2. Stratégiai intézkedések azonosítása
• 3. Kritikus, több egységet érinto
  intézkedések
• 4. Éves eroforrás-elosztás és kerettervezés
  közötti kapcsolat
• Hogyan kell a stratégiai célokat, programokat,
  a (pénzügyi) eroforrásokat a stratégiához
  kapcsolni?
• Fontos a folyamatos visszacsatolás stratégiai
  tanulási folyamat!
• (BSC leginnovatívabb területe)
• A hatékony stratégiai tanulási folyamatnak három
  eleme van (közös stratégiai keret
  visszacsatolási folyamat csoportos
  problémamegoldási folyamat)
• Folyamatos kétkörös -stratégiai- tanulás!

10

• BSC nem csak teljesítménymérési rendszer
  irányítási és vezetési (menedzsment-) rendszer
• segítségével a stratégia konkrét célokká
  alakítható
• Irányítási és tervezési naptár része lesz a BSC
  (Kenyon Stores példája).
• Sikeres BSC mindenki tudja, hogy erofeszítései
  nem hiábavalók motiváció!
• A felsovezetés részvétele szükséges a jó BSC
  megalkotásához.
• Létezik egy szisztematikus fejlesztési terv a BSC
  kialakításához (tapasztalatok alapján), amely
  négy lépcsobol áll 1. A teljesítményértékelés
  struktúrájának meghatározása.
• 2. Konszenzus teremtés a stratégiai
  célkituzések kapcsán.
• 3. A mutatók kiválasztása és összeállítása.
• 4. A bevezetés megtervezése.
• Egy BSC elokészíto projekt átlagosan 16 hétig
  tart. BSC, mint stratégiai vezetési
  rendszer!
• Recenzió a könyvrol
• - Sok érdekes kérdést tárgyal a könyv, ami
  miatt egy percre sem válik unalmassá az
  olvasása.
• - A fejezetek logikusan, egymásra épüloen
  vannak felépítve.
• - A kiemelten fontos részek többször vannak
  említve, összefoglalva, ami megkönnyíti az
  ismeretek elsajátítását. A megértést segítik
  továbbá a gyakorlati példák.
• - A téma iránt érdeklodoknek alapkönyvként
  szolgálhat.