Sumru T

1

• "KURUMSAL PERFORMANS
• YÖNETIM SISTEMI"

• Sumru TÜMER
• INSAN KAYNAKLARI BÖLÜM BASKANI
• MILLI PRODÜKTIVITE MERKEZI
• Ocak, 2007

2
KURUMSAL PERFORMANS YÖNETIM SISTEMIEGITIM
PROGRAMI

• Bilgi Çagi ve Kurumsal Performans Iliskisi
• Kurumsal Performans Yönetim Sistemi
• Kurumsal Performansi Ölçmek ve Degerlendirmek
  Için
• 7 Performans Boyutu
• Verimlilik Göstergeleri
• Performans Ölçümünde Temel Yaklasim Biçimi
• Bireysel Performansin Degerlendirilmesi
• Strateji Odakli Bir Organizasyon Olmak

3
Yeni ekonomide kurum/kuruluslarin yarattiklari
degerin 85i elle tutulamayan degerlerden
olusuyor (Brookings Enstitute)(bugün 10-15, 10
yil önce 38, 1982 62)

• DEGER ÜRETMENIN YOLU, SABIT KIYMETLERI
  YÖNETMEKTEN DEGIL, KURUM/KURULUSUN BILGI BAZLI
  STRATEJILERI ILE SABIT OLMAYAN DEGERLERINI
  YÖNETMEKTEN GEÇIYOR!

• ENTELLEKTÜEL SERMAYE

4

• TARIM ÇAGI ENDÜSTRI ÇAGI

1980 Nüfusun 50si

• BILGI ÇAGI

2000li yillar Nüfusun 2si

• BILGI EKONOMISINE GEÇIS
• 1950li Yillar ilk sinyaller
• 1990da sonra
• DÜNYA ARTIK BILGI ÇAGINDA

-Denetlenemeyen teknolojik gelismeler -Yasanan
siyasal, sosyal ve ekonomik degisimler ile
5
BILGI ÇAGININ TARIM ve ENDÜSTRI ÇAGINDAN FARKI

• Hammaddenin Sinirsiz Kullanilabilmesi
• Ancak bu sinirsiz kaynak kullanimini günün
  kosullarina uygun kazanimlar sekline gelebilmesi
  için
• finansal performansin yani sira,
• çalisanlarda, süreçlerde, müsterilerde bulunan
  bilginin de kullanilabilmesi gerekir.

6
ENTELLEKTÜEL SERMAYENIN DE DEGERLENDIRILEBILMESI
GEREKIR!

• GÜNÜMÜZDE SANAYI KURULUSLARINDA ENTELEKTÜEL
  SERMAYENIN PAYI?
• 21.Yüzyila yön veren olusumlarla nasil bas
  edilecek?
• -Bilgiyi üretebilme
• -Bilgiyi paylasabilme
• -Performansini ölçebilme
• TEMELDE YENILIKÇILIK

7

• Yeni ekonomide bilgi, sistemlere ve süreçlere
  dayalidir.
• - Bilginin yakalanmasi
• - kurumsal hafizaya depolanmasi
• - ürün ve hizmetlerde içerige dönüstürülmesi
• Kuruluslar arasi rekabet üstünlügü, sahip olunan
  insan kaynaginin yarattigi taklit edilemez bir
  fark olarak görülmektedir.
• ARTIK KURULUSLARIN YENI BIR ANLAYIS VE YENI BIR
  DÜSÜNCE TARZI ILE YÖNETILMESI GEREKLILIGI ORTAYA
  ÇIKMAKTADIR

8

• Günümüzde kuruluslarin içinde bulundugu bu yeni,
  karmasik ve degisken çevrenin ETKI ALANI
  ORGANIZASYON YAPILARI, TEKNOLOJI ve YÖNETIM
  YAKLASIMLARI üzerindedir.

9
DEGISIME NEDEN OLAN FAKTÖRLERIN ETKILERI

• Rekabet Üstünlügü Saglayan Faktörlerin Degisimi
• Kullanilan Yönetim Yaklasimlarinin Degisimi
• Isgücü Arzinin Yapisal Degisimi

10
REKABET ÜSTÜNLÜGÜ SAGLAYAN FAKTÖRLERIN DEGISIMI

• Geçmiste önemli olan sermaye, teknoloji,
  hammadde ve bilgi gibi rekabet unsurlarinin
  yerini isgücünün bilgi ve beceri birikiminin
  almasi.
• Isgücünün minimize edilecek bir maliyet unsuru
  olmaktan çikmasi ve bu konuda yapilacak
  yatirimlarin kalici ve kolay taklit edilemeyen
  bir rekabet üstünlügü saglamasi.

11
KULLANILAN YÖNETIM YAKLASIMLARININ DEGISIMI

• Klasik Yönetim Yaklasimi
• (1980den sonra)
• çalisanlarin katilimi ve uzlasmasina dayali
• Katilimci Yönetim Yaklasimlarina Geçis
• -Çalisanlara gösterilen saygi ve özverinin,
  kurulus çikarlarini ön plana alan ideolojik bir
  bagliliga dönüsecegi felsefesi-
• Temelde is gücünün katilimi ve yetkelendirilmesine
  dayali yaklasimlar
• (Takim Çalismasi, Sorun Çözme Gruplari, Sürekli
  Iyilestirme Programlari, vb.)

12
HIYERARSIK OTORITEDEN ISLEVSEL OTORITEYE

• Gücünü
• Organizasyon Yapisindaki
• Konumundan Alan
• yerini
• Gücünü
• Bilgi ve Beceri
• Birikiminden Alan

Hiyerarsik Otorite
Islevsel Otorite
13
ÇAGDAS ORGANIZASYONLARDA YÖNETIM FONKSIYONLARININ
PAYLASIMI

• OTOKRATIK
• GÜÇLÜ
• BILGILI
• BEN
• OTORITE
• DANISILAN

MÜSTERILER

• 
  
• KLASIK
  ÇAGDAS

ÇALISANLAR
TEPE YÖNETICI
ORTA KADEME YÖNETICI
DIREKTIFLER
ORTA KADEME YÖNETICI
TEPE YÖNETICI
DESTEK

• DEMOKRATIK
• PAYLASIMLI
• ERISILEBILIR
• BIZ
• KOÇ
• ISBIRLIGI
• YARDIMLASMA

ÇALISANLAR
14
ISGÜCÜ ARZININ DEGISIMI

• IS DEGISTIRME EGILIMININ ARTMASI
• - Degisik Kariyer Firsatlari Yakalamak
• - Küçülme ve Yalinlasma Yaklasimlari
  (krizler-istemeden kariyer degistirme)
• (Insan Kaynaklarina çalisanlarin kariyerlerini
  gelistirmek için yeni boyutlar eklendi)
• ISGÜCÜ ARZININ KOMPOZISYONUNUN DEGISIMI
• (Fabrika otomasyonunun artmasi, beyaz yakali
  isgücünün artmasi daha gelismis Insan Kaynaklari
  uygulamalarina gereksinim gösterdi)

15

• Ayrica bilgi ekonomisinin getirdigi yeni bakis
  açisi ile
• MÜSTERI, REKABET VE DEGISIM
• kavramlarinin çok farkli anlamlar tasimasi
  günümüzde yepyeni bir is dünyasi yaratmistir.
• Iste bu 3 güçteki kavram degisimleri kuruluslari,
  bugünün müsteri, rekabet ve degisiminin esneklik
  ve hiz gerektirdigi kosullarina, birkaç tamir
  yaparak uyum saglayamayacaklari gerçegi ile de
  yüz yüze getirmistir.

16
BILGI EKONOMISININ KURALLARI IÇINDE BASARIYLA
YASAYABILMEK IÇIN YÖNETICILER

• Günümüz organizasyonlarini

• Yeni bir anlayisla
• Yeni yaklasimlarla
• Degisen insan gücü potansiyeli ile

17
Bilgi Ekonomisinin Getirdigi Yeni Yönetim
Anlayisi

• Çoklu disiplinlerle kurulan çapraz fonksiyonel
  ekipler
• eski aliskanliklar ve yaklasimlardan uzaklasma
• yeni yollar ve yöntemler kazanma
• Bunun saglanabilmesindeki en önemli etkenler
• ILETISIM
• ISBIRLIGI
• ORTAK SAHIPLENME
• BIRLIKTE ÖGRENMEDIR

18

• KURUM/KURULUSUN PERFORMANSI
• KALITE? MALIYET? KARLILIK?

19
Son 75 yil içinde gelistirilmis en önemliyönetim
araciKURUMSAL PERFORMANS SISTEMI

• VIZYONDAN STRATEJILERE, STRATEJILERDEN IS
  HEDEFLERINE GIDEN YOLDA, KURUM/KURULUSUN TÜM
  BÖLÜMLERI, BIRIMLERI, SÜREÇLERI VE ÇALISANLARI
  ILE ETKILESIM HALINDE OLUSTURDUGU SINERJININ,
• KURUM BASARISINA ODAKLANMASI
• olarak tanimlanmaktadir.

20

• Stratejik planlama bir kurum/kurulusun asagidaki
  4 temel soruyu cevaplandirmasina yardimci olur
• NEREDEYIZ?
• NEREYE GITMEK ISTIYORUZ?
• GITMEK ISTEDIGIMIZ YERE NASIL
• ULASABILIRIZ?
• BASARIMIZI NASIL TAKIP EDER ve
• DEGERLENDIRIRIZ?

21
GARTNER fikir liderligini yaptigi KURUMSAL
PERFORMANS YÖNETIM SISTEMIni

• metodolojilerin Kurumsal Karne, Aktivite Bazli
  Yönetim, vb.
• performans göstergelerinin bu metodolojiler
  kapsaminda tanimlanan göstergelerle
• süreçlerin ve kurumsal performansin
  izlenmesinde kullanilan prosedürler
• kurumsal performansin belirlenmesi için,
  planlama, bütçeleme, tahmin, yönetim planlamasi
  ve analiz asamalarindan geçilmesi
• izlenmesinde ve yönetiminde kullanilan
  sistemlerin bütünü olarak tanimlaniyor!

22
GÜNÜMÜZDE KARSILIKLI ETKILESIM ve KATILIMCILIGI
ÖNGÖREN IYI YÖNETISIMIN

• TEMEL ILKELERI
• Seffaflik
• Hesap verebilirlik
• Etkenlik
• Ekonomiklik
• Verimlilik
• Katilimcilik

saglanmasinda önemli bir araç, ciddi bir biçimde
kullanima girmektedir!
23
IYI YÖNETISIM (etkilesimli yönetim)

• KURUM/KURULUSUN SEFFAFLIGI ILE BASLAYAN, HESAP
  VEREBILIRLIGI ILE DEVAM EDEN ve VERIMLILIK ILE
  SONUÇLANAN BIR SÜREÇTIR
• Yilmaz ARGÜDEN, 10.Ulusal Kalite Kongresi

24
KURUMSAL PERFORMANS SISTEMI ile

• Bir üst amaç olan kurumsal sürdürülebilirligin
  saglanmasinda verimlilik ilkelerine göre yönetimi
  öngören yaklasim, yalnizca kaynaklarin dogru
  kullanilmasini degil, dogru isin
  yapilmasini
• saglayan ölçümlerle de, kurum/kuruluslarda
  gelecekte olmak istenen yer ve bu yere ulasmak
  için gereken stratejilerin
• benimsenmesi saglaniyor!

25
dogru isin yapilmasi söz konusu oldugunda ise

• Kurum/kurulusun öncelikle ulusal düzeyde aldigi
  rol
• ve sonra,
• Stratejik Plan ve Programlari
• belirlenmesi,yeniden tanimlanmasi, gerektiginde
  yeniden düzenlenmesi önem kazaniyor!

26
KURUMSAL PERFORMANS SISTEMI

• Sadece ölçümleme araci degil,
• Stratejik yönetim için iyi bir iletisim araci
  olma niteligini de tasimaktadir.

27
KURUMSAL PERFORMANS YÖNETIM SISTEMI

• En yüksek stratejik hedefleri belirleme ve bu
  hedeflerin en tepe noktadan bölüm/birim, süreç ve
  çalisan düzeyine kadar yayilimini saglayarak
• Uygulama sonuçlarini verimlilik ilkelerine göre
  ölçen ve degerlendiren,
• Ulasilmak istenen sonuca ne kadar yaklasildigini
  belirleyen
• önemli bir araçtir.

28
KURUM/KURULUSLARDA PERFORMANSIN ÖLÇÜLEBILMESI
IÇIN

• 1. Kurumsal Performansin Degerlendirilmesi
• -Mali Göstergeler
• -Teknik Göstergeler
• 2. Bireysel Performansin Degerlendirilmesi
• -Hedeflere Ulasma
• -Yeterlilikler

29
KURUMSAL PERFORMANSI ÖLÇMEK VE DEGERLENDIREBILMEK
IÇIN

• STRATEJIK HEDEFLER
• 7 PERFORMANS BOYUTU
• VERIMLILIK GÖSTERGELERI
• PERFORMANS ÖLÇÜM MODELI
• BIREYSEL PERFORMANS DEGERLENDIRME

30
KURUMSAL PERFORMANS SISTEMIni OLUSTURURKEN

• Performans 7 boyutu kurum/kurulusun stratejik
  hedeflere ulasmasinda gösterdigi performansi en
  iyi gözlemleyebilecegimiz ve saptanan sorun
  noktalarini en kolay degerlendirebilecegimiz
  önemli bir boyuttur.

31
7 Performans Boyutu

• ETKENLIK, VERIM, KALITE, VERIMLILIK,ÇALISMA
  HAYATININ KALITESI, YENILIK ve KARLILIK
• göstergeleri ile ölçümler yapilmasi,
• kurumsal performans sisteminde
• girdi-süreç-çikti-yaratilan katma deger (kalite
  sonuçlari)
• degerlendirmelerini yapabilmek için gereklidir.

32
Performans Boyutlari

• VERIM

• KALITE

• ETKEN

• VERIMLILIK

Yenilik
Çalisma hayatinin kalitesi
KARLILIK
33
7 Performans Boyutu

• Süreç ve çiktilar araciligi ile,
• Girdiler ve yaratilan katma deger (etkiler)
  arasinda bir baglanti kurulur ve böylece
  kurum/kurulusun verimlilik, etkenlik ve
  ekonomiklik (tutumluluk) göstergeleri ile
  stratejik hedeflere ne kadar ulasabildigi
  yorumlanabilir.

34
VERIMLILIK NEDIR?
Verimlilik orani, en genel ve yalin biçimde
belirli bir dönemde üretilen ürün/hizmetin
(Çikti) bu üretimi gerçeklestirmek amaciyla
kullanilan mal ve/veya hizmetten olusan
kaynaklara (Girdi) bölünmesi ile belirlenir.
ÇIKTI(LAR)
GIRDI(LER)
Üretim faktörlerinin üretebilme gücünü açiklayan
teknik bir orandir!
35
Uluslararasi Çalisma Örgütünün (ILO) Verimlilik
Tanimi
VERIMLILIK, KULLANICILARIN TALEP ETTIGI
ÜRÜN/HIZMETLERIN, HANGI ETKENLIK VE ETKILILIK
DÜZEYINDE ÜRETILDIKLERINI TANIMLAR
36
TEMEL KAVRAMLAR
Çikti Girdi
Verim ve
Üretkenlik
Hasila Harcama
Ekonomiklik
Kar Sermaye
Karlilik
Gerçeklesenler Amaçlananlar
Etkenlik
Gerçeklesenler Eldeki Olanaklarin En Iyi
Kullanilmasiyla
Gerçeklestirilebilecek Olanlar
Etkililik
37

• VERIM

• Temel olan her hangi bir üretim süreci sonucunda
  elde edilen çiktinin ne kadar girdi ile elde
  edildiginin sorgulanmasidir.
• Girdi için temel alinan sorular
• Ne kadar?
• Hangi nitelikte?
• Verim söz konusu oldugunda, bir üretim sürecinde
  belirli bir dönemde üretilen ürün/hizmetin
  niceliginin ya da niteliginin yükseltilmesi
  gerekmektedir.

38

• VERIM

• Oran, üretim sürecinde kullanilan üretim
  etmenlerinin üretkenlik düzeyini
  açiklamaktadir.
• Tek boyutlu (yalnizca belli bir dönemde üretilen
  çiktinin niceliginin ya da niteliginin
  artirilmasi) bir kavramdir.

39

• ÜRETKENLIK

Çikti Girdi
Üretkenlik (prodüktivite)
Üretkenlik üretim faktörlerinin üretebilme
gücünü açiklayan ve verimlilik kavrami ile en
çok karistirilan kavramdir. Paydadaki girdilere
göre toplam üretkenlik (tüm girdilerin devreye
sokuldugu) ya da kismi üretkenlik (yalnizca bir
girdinin isleme sokuldugu) seklinde
hesaplanabilir. Çevresel kosullarin etkisi
altindadir. Ayrica teknoloji ve insan
kaynaklarindaki degisimler, sermaye, kalite,vb.
degisimlerden hem etkilenir hem de onlari
etkiler. Diger göstergelere göre daha genis
kapsamli bir orandir.
40

• EKONOMIKLIK

Satis Hasilati Toplam Maliyet (Harcama)
ÇIKTILAR (Fiyat x Miktar)
Ekonomiklik
GIRDILER (Fiyat x Miktar)
Isletmelerin ürettikleri ürün ya da toplam
degerlerinin, bu amaçla katlandiklari
maliyetlerin toplamina oranlanmasi ile
hesaplanir. Karliliktan farkli bir kavramdir.
41

• EKONOMIKLIK

• Üretkenlikten farki, hem payi hem de paydasi iki
  bilesenlidir.Oranin payinda da paydasinda da
  girdilerin ve çiktilarin niteligine ve niceligine
  yer verilmektedir. Ekonomiklik oraninin
  yükseltilmesi üretkenlik düzeyinin artirilmasina
  baglidir.
• Ancak ekonomiklik kavraminda hesaplamalara
  katilan fiyatlar, yönetim basarisina bagli oldugu
  kadar piyasa etkilerine de baglidir.

42
KARLILIK ORANLARI

• Brüt Satis Kâri Net satis hasilati-satilan
  mallarin maliyet fiyatlari
• Isletme Faaliyet Kâri Brüt satis kâri dönem
  giderleri
• Dönem Kâri Isletme faaliyet kâri-üretim maliyeti
  disindaki tüm giderler
• Net Dönem Kâri Dönem kâri vergi ve sosyal
  yükümlülükler (AKAL, 2000)
• Mali Kârlilik (Net Kâr/Öz Sermaye) x 100
• Satis (sürüm) Kârliligi (Brüt (ya da net)
  Kâr/Satislar) x 100
• Katma Deger Kârliligi (Kâr/Katma Deger) x 100
• Özsermaye Kârliligi (Kâr/Öz Sermaye) x 100
• Toplam Aktif Kârliligi (Kâr/Toplam Sermaye) x
  100
• Ciro Kârligi (Kâr/Toplam Satislar) x 100

43

• ETKENLIK

Gerçeklesenler Amaçlar/Hedefler (planlananlar)
Etkenlik
Etkenlik düzeyi bir kurulusun amaç ve hedeflerine
dayali oldugu için görece olarak daha öznel
(sübjektif) ve en çok degiskenli bir
degerlendirme biçimidir. Bu oranin paydasindaki
amaçlar/hedefler uzun döneme iliskin olgular
oldugu için, kisa dönemli karlilik ve
ekonomiklik düzeylerini yükseltme amaçlari
etkenlik düzeyinin belirlenmesinde dikkate
alinmaz.
44
ETKENLIK

• Özellikle üretkenlik artisindan olumlu yönde
  etkilenir. Etkenlik yalnizca bir gerçeklesme
  düzeyini degil, kisa dönemli gerçeklesmelerin
  kurulusun uzun dönemli amaçlarina, hedeflerine ve
  ilkelerine uygunlugu yönünden degerlendirilebilmes
  ine de olanak verir.

45

• ETKILILIK

Gerçeklesenler Eldeki Olanaklarin En Iyi
Kullanilmasiyla (Üretken, Ekonomik, Karli,
Etken) Gerçeklestirilebilecek Olanlar
Etkililik
Herhangi bir etkinlik sonucu elde edilenlerle,
sahip olunan olanaklarin en iyi kullanilmasiyla
(üretken, ekonomik, karli, etken,vb.) elde
edilebilecek nicelik ya da nitelige ulasma
düzeyini açiklamaktadir.
46
Eldeki olanaklarla gerçeklestirilebileceklerin
ne kadari gerçeklestirilebildi?sorusunun
yanitini vermektedir.

• ETKILILIK

• Etkililik düzeyinin artirilmasi, kurum/kurulusun
  gelistirdigi ya da benimsedigi verimlilik
  artirici teknik ve yaklasimlar temel alinarak
  gerçeklestirilmektedir. Özellikle hizmet üreten
  kurum/kuruluslarin degerlendirme çalismalarinda
  önem kazanmaktadir.

47

• VERIMLILIK

Verimlilik, kosullara ve kurulus yönetiminin
seçim ve kararlarina bagli olarak, verim,
üretkenlik, ekonomiklik, karlilik,
etkenlik, ve etkililik gibi degerlendirme
alanlarindan biri ya da birkaçini yahut tümünü
kapsayabilen semsiye bir kavramdir. Dolayisiyla
verimlilik için tek boyutlu bir açiklama yapmak
anlamli degildir. Zaten bu nedenle taniminda çok
çesitli savunulara rastlanmaktadir. KAYNAK
Doç. Dr. Yücel ÇAGLAR. Orman Isletmeciliginde
Verimlilik Yönetimi, Yayinlanmamis Seminer Notu.
MPM, 2004.
48

• PERFORMANS (BASARIM)

• Kurum/kuruluslarda belirli bir dönemde,belirli
  bir hedefe ulasma derecesinin ve bu hedefe nasil
  ulasildiginin belirlenmesidir.
• Performans göstergeleri
• -Hangi etkinlik alaninda?
• -Hangi dönemde?
• -Nelerin?
• -Ne pahasina?
• sorularinin yanitlarini da vermektedir.

49
PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE TEMEL YAKLASIM

• Süreçler ve çiktilar araciligi ile girdiler ve
  etkiler arasinda baglanti kurularak verimlilik,
  etkenlik ve ekonomiklik (tutumluluk) açisindan
  degerlendirme yapmaktir.
• - Sayistay, Performans Denetimi Özet El
  Kitabi, Çeviri Dizisi, 1997, Yayin No11 Özgün
  Adi Value For Money Handbook)
• - Kamu Idareleri Için Stratejik Planlama
  Kilavuzu, Haziran 2006, www.sp.gov.tr

50
PERFORMANS ÖLÇÜM MODELI
TUTUMLULUK (EKONOMIKLIK)
GIRDILER
Kaynak maliyetlerini en aza indirmek (uygun
kalite ile)
SÜREÇLER
VERIMLILIK
çikti/girdi oranini optimal düzeye çekmek
ÇIKTILAR
ETKENLIK
Çiktilarin stratejik hedeflerle
karsilastirilmasi (faaliyetlerin hedeflenen
etkisi ile gerçeklesen etkisi arasindaki iliski)
ETKILER (YARATILAN KATMA DEGER)
51
KURUMSAL PERFORMANSIN ÖLÇÜLMESINDE KULLANILAN
PERFORMANS GÖSTERGELERIKAMU IDARELERI IÇIN
STRATEJIK PLANLAMA KILAVUZU, T.C.DEVLET PLANLAMA
TESKILATI, Haziran, 2006

• GIRDI
• Bir ürün ya da hizmetin üretilebilmesi için
  gereken insan, finansal ve fiziksel kaynaklardir
  ve girdiye iliskin göstergeler, ölçmeye baz
  alinacak ilk durumu yansitir.
• Örn. Okuma yazma seferberligi için gereken
  ögretmen miktari.
• ÇIKTI
• Üretilen ürün ya da hizmetin miktaridir.
  Ancak sonuca ulasilip ulasilmadigini göstermez,
  üretilen ürün ya da hizmetin kalitesi hakkinda
  bilgi vermez ve üretim sürecinin etkililigi
  konusunda tek basina açiklayici degildir.
• Örn. Okuma yazma seferberligi programini
  tamamlayan ögrenci sayisi.

52

• VERIMLILIK
• Girdi ve çikti arasindaki iliskiyi gösterir.
  Birim çikti basina girdi ya da maliyet oranidir.
  Çiktilar (mallar, hizmetler ya da diger sonuçlar)
  ile bunlarin üretiminde kullanilan kaynaklar
  arasindaki iliskidir. Verimli bir faaliyet,
  kullanilan girdi (insan, finansal ve fiziksel
  kaynaklar) ile en çok çiktinin (üretilen ürün ya
  da hizmetin miktari) ya da verili çiktinin en az
  girdi ile ve en uygun kalite dikkate alinarak
  elde edilmesidir.
• Örn. Okuma yazma seferberligi programini
  tamamlayan ögrenci basina düsen maliyet.

53
SONUÇ (YARATILAN ETKI)

• Elde edilen çiktilarin, hedeflerin
  gerçeklestirilmesinde nasil ve ne ölçüde basarili
  olduklarinin göstergesidir. Hedeflenen sonuçlara
  ulasmadaki basari düzeyi (gerçeklesen/hedeflenen)
  etkenlik ve eldeki olanaklarin en iyi
  kullanimiyla (üretken, ekonomik, karli, etken,
  vb.) elde edilmesi etkililik oranlari sonuç
  göstergeleri olarak kullanilmaktadir.
• Dolayisiyla sonuç göstergeleri, hem hedeflere
  ulasma derecesini hem de bu hedefe ulasirken
  eldeki olanaklarin en iyi kullanilip
  kullanilmadigini ölçmekte ve eldeki olanaklarla
  gerçeklestirilebileceklerin ne kadari
  gerçeklestirildi? sorusunun yanitini
  vermektedir.

54
SONUÇETKENLIK/ETKILILIK

• Özellikle etkenlik oranlari, yalnizca bir
  gerçeklesme düzeyini degil, kisa dönemli
  gerçeklesmelerin kurulusun uzun dönemli
  hedefleri ve ilkelerine uygunluk yönünden
  degerlendirilebilmesine de olanak verir.
  Etkililik oranlari ise, ayni zamanda kurulusun
  benimsedigi verimlilik artirici teknik ve
  yaklasimlarin analiz edilmesini ve yeniden ele
  alinmasini gerektirdigi için iyilestirme gücü
  yüksek bir göstergedir.
• Örn. Okuma yazma seferberligi sonucunda hedef
  kitle içinde okur-yazarlik oranindaki artis.

55
ÇIKTI ve SONUÇ

• Çikti ve sonuç oranlari birbirlerine
  karistirilmamasi gereken göstergelerdir. Ayni
  anlami ifade ettikleri durumlar da olmasina
  karsin, çikti sadece üretilen ürün ya da hizmetin
  miktarini gösterir. Sonuç ise, bu miktarin
  yarattigi etkiyi ve meydana getirdigi degisikligi
  ölçer.
• Örn. - Okuma yazma seferberligi programini
  tamamlayan ögrenci basina düsen maliyet
  (çikti).
• - Okuma yazma seferberligi sonucunda
  hedef kitle içinde okur-yazarlik oranindaki
  artis (sonuç).

56
KALITE

• Üretilen ürün ya da hizmetten yararlananlarin
  beklentilerinin ne ölçüde karsilandiginin
  göstergesidir. Hedef kitlenin beklentilerinin
  karsilanmasinda ulasilan düzey (güvenirlik,
  davranis biçimi, esneklik, zamanlama, teknik
  bilgi, vb.) verilen hizmetin ya da üretilen
  ürünün yarattigi etkinin ölçülebildigi
  göstergelerle saptanmaktadir.
• Örn. Okuma yazma seferberligine katilanlarin bu
  programi degerlendirme sonucu (örn. 10 üzerinden
  9 ya da 10 üzerinde 7, vb.).

57

• Hedefler için birden fazla performans göstergesi
  belirlenebilir ve hedefin niteligi performans
  göstergesini de etkiler. Bu nedenle, belirlenen
  bir hedef için yukaridaki göstergelerden
  hangisine yönelik etkili sonuçlar bekledigimiz
  önceden saptanabilir ve göstergelerin çesitliligi
  bunun üzerinde yogunlastirilabilir.

58
KURUM/KURULUSLARDA PERFORMANSIN ÖLÇÜLEBILMESI
IÇIN

• 1. Kurumsal Performansin Degerlendirilmesi
• -Mali Göstergeler
• -Teknik Göstergeler
• 2. BIREYSEL PERFORMANSIN DEGERLENDIRILMESI
• -HEDEFLERE ULASMA
• -YETERLILIKLER

59
PERFORMANS DEGERLENDIRME YÖNETIM SISTEMI DE

• Çalisanlarin kurulus amaçlari dogrultusunda
  görevlerini istekle yerine getirmeleri ve
  yeteneklerini kullanmalarini saglamak için
  uygulanan bir yönetim teknigidir.

60
Çalisana gerçeklestirdigi basarisini belirli ve
objektif standartlar içinde gösterir ve
performansini artirmak için iyi ve dogru
tanimlanmis hedefler verir.
PERFORMANS DEGERLENDIRME YÖNETIM SISTEMI

• Yöneticiye ise astlarinin performansini artirmak
  için etken bir rol kazandirir ve yaraticilik,
  motivasyon ve verimliligin gelistirilmesi
  yönünden beklentilerini açiklama firsati verir.

61
ÇÜNKÜ ÇALISAN BIR INSANIN YAPTIGI ISTEN DUYACAGI
GERÇEK TATMIN

• Sagladigi Basarisinin Fark Edilmesinden
• Kendi Yeteneklerini Ortaya Koyabilmesinden
• Kendi Kararlarini Verip Uygulayabilmesinden

62

• Çalisanlarin is tatmini duymalarini saglayarak,
  yeteneklerini kullanmalarina ve becerilerini
  ortaya çikarmalarina neden olmak ve her çalisanin
  motivasyon artisindan kaynaklanan performansini,
  kurulus performansina katarak
• VERIMLILIGI YÜKSELTMEK MÜMKÜNDÜR

63
PERFORMANS DEGERLENDIRME Neden Bu Kadar
Önemlidir?
Kurulus için alinmis stratejik bir
kararin hayata geçirilmesi için gerekli
bireysel uygulamalar Kurulusun sahip
oldugu insan kaynagina iliskin veriler
Yeni stratejilerin belirlenmesinde potansiyel
64
ÇALISANLARINA ANLAYISLI DAVRANMAK YERINE ?

• Isleri Daha Ilginç ve Anlamli Hale
  Getirmeli,
• Isin Çalisanina Gurur ve Öz Saygi Vermesini
  Temel Zorunluluk Olarak Kabul Etmelidir!

65

• Günümüzde
• Önceliklerin degismesi
• Sinirli kaynaklarin tüketilmeden kullanilmasinin
  gerekliligi
• Insan sermayesine verilen önem
• Ayni nitelikteki isi, daha az emek, daha az zaman
  ve kisaca daha az kaynak harcayarak daha çok
  degere dönüstürebilmenin de önemini artirmis ve
  bunun için daha çok yorulmak gerekmedigini
  anlasilmistir.

66

• Günümüzde gelismis ya da gelismekte olan ülkeler
  su iki soruya ayni anda yanit bulmak zorunda
  kalmislardir
• Insan kaynaklarimizi daha etkili nasil
  kullanabiliriz?
• Sermaye kaynaklarimizi daha etkili nasil
  kullanabiliriz?
• Bu sorulara yanit ararken bulunan çözüm
  ekonominin çesitli yöntemlerini kullanirken ve
  özellikle de insan ve teknoloji arasinda optimal
  bir denge kurabilmek için çaba harcarken,
  verimlilik artisi saglamanin tek yol oldugu
  gerçegidir.

67
Çalisanlarinizdan Basarili
OlmalariniIstemek Için
Önce is tatmini duymalarini saglayacak ortamlar
gelistirmeli!
Sonra yeteneklerini kullanmalarina ve
becerilerini ortaya çikarmalarina neden olmali!
68

• ayni is unvaninda çalisan tüm isgörenlerin

• ayni ücreti almalari
• ve böylece ücret adaleti saglanmis olur.

Ücret adaletinin saglanmasi çalisanlar arasindaki
huzursuzluklari yok eder, ancak, daha basarili
olmaya özendirmek için yeterli degildir
69
PERFORMANS DEGERLENDIrME ILE YÖNETICI öncelikle
bir karsilastirma ve ölçme

• BASARI

Geçmise Yönelik Bilgilerden yola
çikarak

Gelecege Yönelik Bilgilerden Yola
çikarak

• GIZIL GÜÇ

70
PERFORMANS DEGERLENDIRME
YETENEKLERINI GIZIL GÜCÜNÜ IS
ALISKANLIKLARINI
71

• PERFORMANS DEGERLENDIRMENIN
• 3 TEMEL ISLEVI

Basariya iliskin dogru bilgi

Gelecege yönelik bilgi
Etken bir is
gelenegi
72
PERFORMANS DEGERLENDIRME ORGANIZASYONLARIN
VAROLUSLARI IÇIN GEREKLI OLAN GELISIM VE
MOTIVASYON FONKSIYONLARI ÜZERINE YOGUNLASIR
! Her seye ragmen, zaman zaman bu iki fonksiyon
birbirleri ile çatisabilir.
73

• UYGULAMADA ORTAK BULGULAR

• ÇABA
• YETERLILIKLER
• IS TANIMLARI

74
TAKIMLARI BIR BÜTÜN OLARAK DEGERLENDIRMEK KOLAY
DEGILDIR!

• (Çalisanlar arasinda rekabet degil isbirligi ve
  yardimlasmayi özendirme ve grup dayanismasini
  saglama)
• Çünkü takimin basarisi sadece kendi gücüne bagli
  degildir
• Dis çevre etkileri
• Isletme Politikalari
• Girdileri
• Diger takimlarla isbirligi
• Iletisim gücü
• Teknik bilgi potansiyeli
• Bu nedenlerle hem takimin hem bireyin
  performansi?

75
Takim çalismalarinin degerlendirilmesinde
davranissal yeterlilikler önemlidir!

• 3 FAKTÖR !

• Tüm takimca basarilan ve süreç kalitesini dikkate
  alan süreç gelistirme miktari (müsteri
  memnuniyeti)
• Takimin süreç gelistirme çabalarina bireyin
  katkisi (takim performansina yansiyan birey
  çabalari)
• Süreç gelistirmek ve takima katkida bulunmak için
  çalisan tarafindan gelistirilen yeteneklerin
  düzeyi (bireyin yeteneklerini gelistirmek için
  harcadigi çaba)
• PERF.DEG. (W1S1) (W2S2) (W3S3)
• 
  agirlik
• 
  performans faktörü

76
PERFORMANS DEGERLENDIRME YÖNETIM SISTEMININ TEMEL
ILKELERI

• ILKE BIreysel hedef belIrleme
• ILKE ÇALISANLARIN SISTEME KATILIMINI
  SAGLAMA

77
PERFORMANS DEGERLENDIRME YÖNETIM SISTEMI ile

• Çalisanin Belli Bir Dönem Içindeki
• Ise Katkisi
• Etkenligi
• Verimliligi
• objektif bir biçimde belirlenerek,

• ISINDEKI GENEL BASARISI

KendIsIne önceden verIlen hedeflere ulaSma
derecesIne göre saptaNMIS OLUR!
78

• PERFORMANS DEGERLENDIRME SISTEMINDE
• KULLANILAN TEMEL VERILER

• TEMEL SORUMLULUKLAR
• BASARI GÖSTERGELERI
• BASARI STANDARTLARI
• YETERLILIKLER
• DAVRANISSAL
• TEKNIK
• YÖNETSEL

HEDEFLER
79

• HEDEFLER BELIRLENIRKEN

• NE? Elde edilmek isteniyor?
• NEREDE? Gerçeklesecek?
• NE ZAMAN? Gerçeklesecek?
• NASIL? Hedefe varilacak?

80
TEMEL SORUMLULUK ALANLARI(Ana Sonuç Alanlari)

• Çalisanin Yaptigi Isi Anlamak

• Isin amaci ve bu amaca ulasmak için yerine
  getirilmesi gereken görev ve sorumluluklar
  belirlendikten sonra, bu görev ve sorumluluklar
  gerçeklestirildiginde ulasilacak sonuçlar temel
  sorumluluk alanlarini belirler
• Bu sorumluluk yerine getirilmedigi takdirde kabul
  edilebilir performans mümkün olabilir mi?

81

• IS TANIMI VE GEREKLERI

Isin amaci ve bu amaca ulasmak için yerine
getirilmesi gereken görev ve sorumluluklar
Bu görev ve sorumluluklar yerine getirildigi
zaman ulasilacak sonuçlar

• TEMEL SORUMLULUK ALANLARI

NEDIR?
Basarisi degerlendirilen çalisanin
YAPTIGI ISI ANLAMAK!
82
PERFORMANS GÖSTERGELERI

• ÇALISANDAN NEYIN BEKLENDIGI
• ve
• BASARININ NASIL ÖLÇÜLECEGI
• konusunda ortak dil olusturmaktir!

83
PERFORMANS GÖSTERGELERI

• KARLILIK Is Programlari/Gerçeklesme, Satis
  Gelirleri, Kar/Giderler, Net Gelir, vb.
• KALITE Sikayetler, Denetim Sonuçlari,Hata Orani,
  Fire Orani, Standart Sapma, vb.
• ÜRETIM Birim Maliyetler, Gerçeklesen ve Standart
  Maliyetler Karsilastirmasi, Kullanim Orani,
  Devamsizli, Isçilik Maliyetleri,Hurda Orani, vb.
• PAZARLAMA Müsteri Sayisi, Yeni Ürün Sayisi,
  Gerçeklesme Orani, Pazar Payi, Satis Hacmi,vb.
• MALIYET KONTROL Gerçeklesen ve Standart Maliyet
  Karsilastirmasi,Gerçeklesen ve Tahmini Maliyet
  Karsilastirmasi, Isgücü Maliyetleri, Kayip Is
  Saatleri, Direk/Indirekt Isçilik Orani,vb.

84
PERFORMANS STANDARTLARI

• Geçmis dönem gerçeklesme verileri dikkate
  alinarak is için standart bir düzey belirlenir
• Mevcut durumu (gerçeklesen durumu) gösterir

85
YETERLILIKLER

• KURULUSUN IS HEDEFLERININ GERÇEKLESTIRILEBILMESI
  IÇIN, ORGANIZASYONDAKI HER POZISYON IÇIN KRITIK
  OLARAK TANIMLANAN

BILGI BECERI DAVRANIS DEGERLER
Temeldir -----------------------------------------
----------- Bilginin kullanilmasi sonucu ortaya
çikar ------- Bilgi ve becerinin sonuca
yöneltilmesidir ------- Sürece anlam katan
kisisel özelliklerdir ----------
86
YETERLILIK Tanimlanmis bir performans
göstergesini gerçeklestirmektir. Böylece
hedeflere ulasilmis olur.

• Yeterlilikler
• Yetkinlikler

Bilgi, Beceri
Tutum, Davranis Degerler
BILGI
BECERI
DAVRANIS
DEGERLER
87
PERFORMANSIN TEMEL VERILERI

• IS TANIMLARI
• TEMEL SORUMLULUK ALANLARI
• PERFORMANS GÖSTERGELERI
• PERFORMANS STANDARTLARI
• 
  
• 
  
• HEDEFLERE ULASMA DERECESI ?
  
  
• Ancak sadece hedeflere ulasmak degil hedeflerin
  Nasil gerçeklestirildigi de önemlidir!
• YETERLILIKLER
• Davranissal
• Is Disiplinine Uyum
• Teknik
• Yönetsel

Hedefler S. Anlasilabilir M. Ölçülebilir A.
Basarilabilir R. Ulasilabilir T. Zamanli
88
KATILIMCI PERFORMANS DEGERLENDIRME YÖNETIM SISTEMI
1- PERFORMANS DEGERLENDIRME GÖRÜSMESI PLANLAMA VE
HAZIRLIK 2- PERFORMANS DEGERLENDIRME GÖRÜSMESI
- Geçmis Dönem Degerlendirmesi - Gelecek
Dönemin Planlamasi . Hedef Belirleme
. Yeterlilikler . Kisisel
Gelisim Plani 3- DESTEK VE YÖNLENDIRME
89
KURUMSAL PERFORMANS SISTEMI

• Kurumsal stratejilerin uygulanma olanaklarini
  degerlendiren ve artiran bir yaklasim biçimi
  olarak ele alindiginda ise
• STRATEJI ODAKLI BIR ORGANIZASYON
• olmayi gerekli kilmaktadir.

90
Prof. Dr. Robert KAPLAN (Harvard Business School)

• Endüstri Çaginda
• Strateji yukaridan asagiya dogru hayata
  geçirilirdi. Yukaridakiler ne yapilmasi
  gerektigini belirler ve komuta kontrol zinciri
  üzerinden asagidakilere iletirlerdi.
  Asagidakilerin stratejiyi anlamalari degil,
  söyleneni yapmalari gerekiyordu
• Frederick TAYLOR bu durumu standart insanlar
  için, basit isler. olarak özetlemistir.
  
  

91
BILGI ÇAGINDA

• . bilgiye dayali organizasyonlarda, strateji
  ancak bilgiye sahip olanlarin
• kurum stratejisini anlayabildikleri ölçüde hayata
  geçebiliyor!
• Bunun için üst yönetim stratejileri formüle
  etmeli ancak daha sonra tüm çalisanlarini
  kurum/kurulus stratejileri konusunda
  egitmelidir
• Prof. Dr. Robert KAPLAN (Harvard Business School)

92
STRATEJI ODAKLI ORGANIZASYoN olmak gerekiyor!

• STRATEJI ODAKLANMA
  ORGANIZASYON

Hedef belirleme, bütçeleme, ödüllendirme, vb.
birçok standart organizasyon aracini kullanmak
Stratejiyi açik bir biçimde olusturmak
Stratejiye odaklanarak formüle edilmesini bir
karne üzerinde anlatilarak, açik bir sekilde
aktarilacak hale gelmesini saglamak
93
STRATEJI ODAKLI ORGANIZASYoN ile

• TÜM ORGANIZASYONUN STRATEJI DOGRULTUSUNDA
  HIZALANMASINI SAGLAYARAK, STRATEJILERIN HAYATA
  GEÇIRILMESI
• ANLASILMALIDIR!

94
STRATEJILERIN HAYATA GEÇIRILMESINDE 5 ANA PRENSIP
(KAPLAN)

1. Stratejiyi tüm organizasyonun anlayabilecegi
   biçimde haritalamak
2. Organizasyonun degisik parçalarini birlestirip,
   hizalayarak sinerji olusturmak
3. Stratejiyi herkesin isi haline getirerek
   organizasyonu motive etmek
4. Stratejiyi sürekli bir süreç haline getirerek
   ögrenme ve adaptasyonu saglamak.
5. Ve yönetici liderligi ile degisim sürecini
   harekete geçirmek

95
Organizasyonel HizalamaRummler/Brache Modeli
Organizasyonel Hizalama Hedefler Yapi Yönetim
Organizasyon Organizasyonel Hedefler Organizasyonel Yapi Yönetim Yapisi
Süreçler Süreç Hedefleri Süreç Yapilari Is Akisi Tanimi
Is Is Hedefleri  Is Yapisi Çalisan Yönetimi
Kaynak Rummler, G.Brache,A.P. (1990). Improving
Performance How to Manage the Organization
Chart. San Francisco, CAJossey_Bass
96
ORGANIZASYONEL HIZALAMA
Organizasyonel Hizalama Hedefler Yapi Yönetim
Organizasyon Kurum misyonuna ait hedeflerin siralanmasi Hedeflere ulasmak için en uygun yapinin seçilmesi Organizasyonel performansin hedeflerle ölçümü
Süreçler Hedefleri destekleyen kilit noktalarin özelliklerinin tanimlanmasi Hedefleri gerçeklestirebilmek için gereken is akisinin dokümante edilmesi Mevcut is akisinin kilit noktalara göre ölçümü
Is Süreç hedefleri ile ilgili is tanimlarinin yazilmasi Hedeflere iyi sekilde ulasmayi saglayan bir organizasyon semasi tasarlayin Hedeflere dayali olarak bireysel performansin ölçümü
97
ORGANIZASYONEL HIZALAMA
Organizasyonel Hizalama Hedefler Yapi Yönetim
Organizasyon Kurum misyonuna ait hedeflerin siralanmasi Hedeflere ulasmak için en uygun yapinin seçilmesi Organizasyonel performansin hedeflerle ölçümü Kurum misyonuna ait hedeflerin siralanmasi Hedeflere ulasmak için en uygun yapinin seçilmesi Organizasyonel performansin hedeflerle ölçümü Kurum misyonuna ait hedeflerin siralanmasi Hedeflere ulasmak için en uygun yapinin seçilmesi Organizasyonel performansin hedeflerle ölçümü
Süreçler Hedefleri destekleyen kilit noktalarin özelliklerinin tanimlanmasi Hedefleri gerçeklestirebilmek için gereken is akisinin dokümante edilmesi Mevcut is akisinin kilit noktalara göre ölçümü Hedefleri destekleyen kilit noktalarin özelliklerinin tanimlanmasi Hedefleri gerçeklestirebilmek için gereken is akisinin dokümante edilmesi Mevcut is akisinin kilit noktalara göre ölçümü Hedefleri destekleyen kilit noktalarin özelliklerinin tanimlanmasi Hedefleri gerçeklestirebilmek için gereken is akisinin dokümante edilmesi Mevcut is akisinin kilit noktalara göre ölçümü
Is Süreç hedefleri ile ilgili is tanimlarinin yazilmasi Hedeflere iyi sekilde ulasmayi saglayan bir organizasyon semasi tasarlayin Hedeflere dayali olarak bireysel performansin ölçümü Süreç hedefleri ile ilgili is tanimlarinin yazilmasi Hedeflere iyi sekilde ulasmayi saglayan bir organizasyon semasi tasarlayin Hedeflere dayali olarak bireysel performansin ölçümü Süreç hedefleri ile ilgili is tanimlarinin yazilmasi Hedeflere iyi sekilde ulasmayi saglayan bir organizasyon semasi tasarlayin Hedeflere dayali olarak bireysel performansin ölçümü
98
KURUMSAL PERFORMANS ayni zamanda

• Kurumu bir bütün olarak ele alarak, vizyonu
  stratejilere dönüstürmek, stratejik yönetim ve
  stratejik çalisma anlayisini kurumun bütününe
  yaymak için uygulanan Kurumsal Karne yaklasimini
  da ifade etmektedir.
• Faaliyetlerin ve sonuçlarinin izlenmesinde,
  süreçlerle ve kisilerle iliskilendirilmesinde,
  KURUM KARNESI, BÖLÜM KARNESI VE KISI KARNESI
• Stratejik planlama çalismalarinin sonuçlarinin
  bir sisteme bagli olarak izlenmesini sagliyor.

99
KURUM KARNESININ AMACI

• ÖLÇÜM YAPMAK DEGIL, STRATEJIYI UYGULAMAYA
  ALMAKTIR. BUNUN IÇIN KURUMU BIR BÜTÜN OLARAK ELE
  ALIR ve VIZYONUN STRATEJILERE ve IS HEDEFLERINE
  DÖNÜSTÜRÜLMESINI SAGLAR.
• (Finansal/Müsteri/Ögrenme ve Büyüme/Süreç)
• KURUM KARNESI PERFORMANSLA STRATEJIYI BIRBIRINE
  BAGLAR!

100
10 BASARI

• Stratejilerin is hedeflerine dönüstürülememesi
• Is hedeflerini gerçeklestirecek yeterliliklerin
  belirlenememesi
• Stratejilerin tüm kuruma ve çalisanlara
  yayiliminin saglanamamasi
• Stratejilerin çalisanlarin is yasantilarinin bir
  parçasi haline gelmemesi
• STRATEJIK YÖNETIM/ÇALISMA ANLAYISININ KURUMA
  YAYGINLASTIRILAMAMASI

101
KAPLAN ve NORTON kurum karnesinin grafik olarak
ifadesi olan

• STRATEJI HARITASINDAN bahsederek
• Böylece isin, destek birimlerin ve diger
  çalisanlarin istenen sonuçlara ne derece
  ulastigini ve yil içinde hedeflerden ne kadar
  sapildigini görme sansi elde edilmis olur.
• Son 10 yil

102
STRATEJI HARITASI

• Kurumsal performansa isik tutacak stratejik
  temalari yansitir
• Bu temalar için gerekli kritik hedefleri belirler
  (gelecek 1-2 yil için)
• Böylece kurumun stratejik önceliklerini bir araya
  getirir
• Yöneticiler ve ekiplerinin motivasyonunu saglar
• Hareket planlarini ortaya çikarir
• Kurumsal stratejinin tüm çalisanlara
  bildirilmesini saglayan açik ve homojen bir
  araçtir.

103

• ÖLÇÜMLEYEMEDIGINIZI
• YÖNETEMEZSINIZ.
• TANIMLAYAMADIGINIZI DA
• ÖLÇÜMLEYEMEZSINIZ

Prof.Dr. Robert KAPLAN