BPM Business Process Management

1
BPMBusiness Process Management

• Centro de Informática UFPE
• Jeane Mendes
• jmss2_at_cin.ufpe.br
• 03-10-2007

2
Agenda

• Business Process Management.
• Metodologias de BPM.
• Notações para modelagem de processos.

3
Motivação

• Transformação tecnológica acelerada
• Evolução de TI

Fonte Marcos Borges CHORD UFRJ, 2003
4
Motivação

• Competição acirrada entre as organizações
• Crescentes expectativas dos clientes
• Clientes mais conscientes e exigentes por um
  tratamento individualizado.
• HAMMER, M. CHAMPY, J.

5
Motivação

• A gestão das empresas deve possuir mecanismos que
  constantemente questionem os processos e as
  atividades existentes, avaliando como eles podem
  ser conduzidos a atingir
• Redução de custos
• Diminuição do tempo do ciclo de processo
• Melhoria da qualidade do produto final
• Agregar valor ao cliente em termos de serviço,
• flexibilidade, etc.
• CHING, H. Y
• Gestão baseada em custeio por atividades

6
BPM

• Do inglês, Business Process Management.
• Um conjunto de técnicas para garantir que os
  processos sejam continuamente monitorados e
  melhorados.
• RUMMLER, G. BRACHE, A.
• Desenvolvimento e manutenção de uma arquitetura
  de processos de negócios, que se utiliza de
  técnicas, metodologias e gerenciamento humano
  para garantir que os processos sejam
  continuamente melhorados e monitorados.
• Pinto Filho, J. B. A.

7
BPM
8
Definindo Processo...

• Do latim procedere, significa ação de avançar
  ou ir para frente
• Uma série de etapas criada para produzir um
  produto ou serviço
• RUMMLER, G. BRACHE, A.
• Conjunto de atividades com um ou mais tipos de
  entrada e que cria uma saída de valor para o
  cliente HAMMER, M. A

9
Características de processos organizacionais

• Interfuncionalidade
• A maioria dos processos importantes das empresas
  atravessa as fronteiras das áreas funcionais
• Conhecidos como transversais, transorganizacionais
  , interfuncionais, interdepartamentais,
  horizontais.
• Processos têm clientes
• Fluxo de valor uma coleção de atividades que
  envolvem a empresa de ponta a ponta, com o
  propósito de entregar um resultado a um cliente
  ou usuário final.
• GONÇALVES, J.E.L.

10
Como BPM adiciona valor às Empresas? -
Funcionamento Tradicional -
?
?
Herança do modelo de silos de Henry Ford
Os espaços em branco não são administrados
Soluções são fragmentadas
11
Enxergar a organização através das funções...

• Não mostra os clientes
• Não mostra os produtos e serviços
• Não existem idéias do fluxo de trabalho
• Algumas responsabilidades se perdem entre os
  departamentos
• Visão limitada.

12
Como BPM adiciona valor às empresas? -
Funcionamento Moderno -
13
Centrar a gestão dos negócios nos processos que
os movem permite...

• Descobrir os processos ocultados pelo
  organograma
• Redesenhar o trabalho em função dos processos
  essenciais ao negócio
• Concentrar-se nos resultados finais e no valor
  para os clientes
• Vincular as atividades das diferentes funções
  internas aos fatores competitivos da organização
• Facilitar aos funcionários visualização do
  encadeamento de suas atividades com os processos
  a que estão relacionadas.

14
Metodologias de Redesenho de Processos de Negócios
15
Metodologias de Redesenho de Processo de Negócio

• APE
• Aperfeiçoamento dos Processos Empresariais
• HARRINGTON, H.J.
• Hummler-Brache
• Apesar de não ter sido responsável por lançar o
  movimento de redesenho de processos, tornou-se a
  mais usada na metade da década de 90.

16
Hummler-Brache - Fases

• 1) Posicionamento do projeto
• Levantamento dos pontos fortes e fracos da
  organização
• Identificação dos processos de negócio críticos.
• 2) Definição do projeto
• Determinar as metas para o processo selecionado e
  designar a Equipe de Processo.

17
Hummler-Brache - Fases

• 3) Análise do processo como é
• Determinar como o processo atual funciona e
  identificar oportunidades para aperfeiçoamento
  (desconexões)
• 4) Projeto do processo como deveria ser
• Projetar um processo novo que atenda aos
  objetivos do projeto e elimine as desconexões
  identificadas.

18
Modelagem de Processos
Como É
Desconexões Sugestões
Como Será
DESAPRENDER
RECRIAR
19
Preparação para Mudança

• Sensibilização dos participantes
• Discussão das mudanças
• Motivação para participação ativa.

20
Redesenho dos Processos

• Análise e seleção das desconexões
• Avaliação das sugestões levantadas
• Redesenho dos processos e discussão acerca das
  ferramentas de tecnologia a serem incorporadas
• Definição de premissas.

21
Hummler-Brache - Fases

• 5) Implantação
• Introduzir as mudanças necessárias à
  implementação do processo como deveria ser.

22
Hummler-Brache - Fases

• A fase de implantação não é o fim, mas, sim, o
  início
• Garantir o atingimento de seus objetivos
• Identificar possíveis problemas que requeiram
  mudanças posteriores
• Definir donos de processo
• Se a infra-estrutura para o gerenciamento
  contínuo de um processo não for estabelecida, ele
  entrará em deterioração rapidamente.

23
Acompanhamento dos Processos

• Medição é o instrumento central do gerenciamento
  e do desempenho dos processos
• Medições de processos se originam em medições de
  satisfação do cliente com as saídas do processo
• Metas do processo podem provir de objetivos
  estratégicos ou requisitos de clientes.

Pinto Filho, J. B. A.
24
Modelagem de processos de negócio
25
Modelagem de ProcessosNotações

• Fluxogramas representação gráfica da relação
  existente entre as atividades e os processos
  empresariais
• UML notação visual e orientada a objetos,
  mantida pelo OMG, para modelagem e análise de
  sistemas, que vem sendo utilizada para
  representar os modelos dos conceitos de negócios
• BPMN Projetada para ser extensível e simples,
  utilizada tanto pelas pessoas que especificam com
  as que gerenciam processos.

26
Modelagem de processos BPMN

• Business Process Modeling Notation
• Originalmente desenvolvida pela BPMI.org
  (Business Process Management Initiative), em
  2005, se uniu ao OMG
• Gerou o grupo BMI Business Modeling
  Integration

27
BPMN - Objetivo

• Prover uma notação de processos que seja de fácil
  entendimento por todos os usuários de negócios
• Pessoas de negócio que irão monitorar e gerenciar
  esses processos
• Analistas de negócios que esboçam os processos,
• Desenvolvedores responsáveis por implementar a
  tecnologia que irá executar tais processos
• Eventualmente, sistemas.

28
BPMN - Especificação

• Processos privados (internos) ocorrem dentro da
  organização
• Processos abstratos (públicos) interações de um
  processo privado com entidades de negócio
  externas
• Processos de colaboração (global) modelam troca
  de mensagens entre dois ou mais processos de
  negócio.

29
BPMN - Especificação

• Em sub modelos são criados BPD (Business Process
  Diagram),
• Elementos de 4 categorias
• Objetos de fluxo definem o comportamento
• Evento, Atividade e Gateway

30
BPMN - Especificação

• Objetos de conexão conectores de objetos de
  fluxo
• Fluxo seqüencial, Fluxo de mensagem e Associação.
• Artefatos informações adicionais sobre os fluxos
• Dados, grupo e anotação

31
BPMN - Especificação

• Swimlanes
• Dividir um diagrama BPMN de acordo com os
  responsáveis pela execução das atividades
• Forma fácil de ver onde um fluxo de processo
  atravessa uma linha funcional ou departamental.

32
BPMN - Exemplo
33
BPMN - Exemplo
34
Vídeo Ferramenta de BPM

• BEA AquaLogic BPM

35
Conclusões

• BPM traz inúmeros ganhos a uma organização, porém
  não é um simples conceito nem é fácil de
  implantar
• Envolve mudança em estruturas, culturas,
  processos, para a qual nem todas as organizações
  estão preparadas.
• A tecnologia contribui para o sucesso de um
  projeto de BPM, mas não é o foco, em primeiro
  lugar deve-se conhecer e identificar
  oportunidades nos processos.

36
Referências

• HAMMER, M. CHAMPY, J., Reengenharia
  revolucionando a empresa em função dos clientes,
  da concorrência e das grandes mudanças da
  gerencia. Rio de Janeiro Campus, 1995.
• CHING, H. Y. Gestão baseada em custeio por
  atividades. 3ª ed. São Paulo Atlas, 2001.
• Pinto Filho, J. B. A. (2007), Gestão de
  Processos de Negócio Uma adaptação da
  Metodologia de Rummler-Brache Baseada numa
  Aplicação Real, Dissertação de mestrado em
  ciências da computação, UFPE, Recife.
• GONÇALVES, J.E.L., As empresas são grandes
  coleções de processos. São Paulo Revista de
  Administração de Empresas, Jan./Mar 2000, v.40.
• HAMMER, M. A empresa centrada em processos. São
  Paulo HSMeducation, 2002.
• RUMMLER, G. BRACHE, A., Melhores Desempenhos das
  Empresas. São Paulo, Makron Books, 1994.
• HARRINGTON, H.J., Business process improvement.
  New York McGraw Hill, 1991.

37
BPM
Jeane Mendes jmss2_at_cin.ufpe.br