Nastavni predmet:

1

• Nastavni predmet
• ANALIZA FINANSIJSKIH IZVEŠTAJA
• Biznis plan struktura, dinamika i analiza

Prof. dr Jovica Lazic Drinaka Pekovic, saradnik
u nastavi Željko Racic, saradnik u nastavi
2
l o g o -- naziv preduzeca -

• B I Z N I S P L A N
• Adresa
• Telefon
• ?-mail
• www
• Ovaj poslovni plan pripremljen je od strane
  menadžment tima preduzeca... i namenjen je
  potencijalnim kreditorima/investitorima. Ovo je
  poverljiv dokument koji sadrži ideje, koncepte,
  metode i informacije koje ne mogu biti kopirane i
  iskorišcene bez prethodne pismene saglasnosti
  preduzeca/autora.

3
S A D R Ž A J

Strana

• 0. Izvršni rezime
• 1. Menadžment i organizacija
• 2. Proizvod / usluga
• 3. Marketing plan
• 4. Formulisanje strategije konkurentnosti
• 5. Plan proizvodnje i operativni plan
• 6. Finansijski plan
• 7. Plan rasta i razvoja
• 8. Dodaci / prilozi

4
Rezime biznis plana

• Veoma važan, ali ne i najvažniji deo biznis
  plana. Ovo nije uvod, u kojem treba prepricati
  sadržaj plana.
• Ovo je prvi deo vašeg poslovnog plana koji ce
  potencijalni kreditor/finansijer procitati i
  kojim morate osvojiti njegovu pažnju i interes za
  celinu plana.
• Ovaj deo treba da sadrži opis vašeg preduzeca,
  proizvoda/usluge i vaše tržišne pozicioniranosti
  i mora biti sažet i direktno odražavati suštinu
  vašeg preduzetnickog poduhvata.

5
Najvažnije celine su

• Kako ste došli do vaše preduzetnicke ideje?
• Koji su vaši osnovni ciljevi?
• Opis vašeg proizvoda / usluge i vaše ciljno
  tržište,
• Definicija vašeg uspeha i vaše konkurentske
  prednosti,
• Najvažniji finansijski pokazatelji,
• Menadžment profil kompanije.

6

• Dilema / iskustvo Da li ovaj deo pisati na
  pocetku ili na kraju?
• Predlog (1) Na samom pocetku napraviti pocetnu
  strukturu (kostur) biznis plana, zatim ga
  kontinuirano dopunjavati i menjati tokom izrade
  plana i (2) na kraju dobijamo konacnu formu. Po
  završetku izrade biznis plana (3) sastaviti
  potpuno novi rezime, oslanjajuci se na najvažnije
  zakljucke / ocene po pojedinim delovima plana i
  uporediti ga sa prethodnom verzijom. Kombinovana
  verzija je, sasvim sigurno, najbolja verzija.
  Voditi
  racuna da se ne ponavljaju odredene ocene.
• Obim 2-3 stranice

7
1. Menadžment i organizacija

• Kroz prizmu potencijalnog investitora, kvalitet
  menadžment tima (iskustvo i veštine) vrlo cesto
  predodreduje poslovni uspeh preduzeca znatno više
  nego, recimo, proizvod/usluga.
• Ovaj deo odražava jacinu/slabosti vašeg
  preduzetnickog poduhvata (iskustvo razvijenih
  privreda...)

8
1.1. Sposobnost i iskustvo menadžment tima po
pojedinim poslovnim funkcijama

• Top menadžment i administracija
• (komunikacija, donošenje odluka, pregovaranje,
  planiranje, rešavanje problema, definisanje seta
  ciljeva, project menadžment)
• Operativni menadžment
• (kontrola kvaliteta, porizvodna sfera, nabavka)
• Finansijski menadžment
• (sposobnosti za definisanje i izbor optimalnih
  izvora finansiranja, kontrola novcanih tokova,
  priprema finansijskih izveštaja...)

9
Nastavak

• Marketing menadžment
• (istraživanje tržišta, planiranje, upravljanje
  procesom distribucije proizvoda/usluga,
  promocija, PR,...)
• IR menadžment
• (razvoj proizvoda/usluge, inženjering,
  istraživanje)
• Kadrovski menadžment
• (timski rad, konflikt ciljeva, kriticizam,
  kultura, pomoc, razumevanje ...)

10
1.2. Definišite vaš menadžment tim

• Top menadžment
• (Navesti ko su/je osnivac/i da li su istovremeno
  u bordu direktora njihovo kretanje u službi i
  prethodna iskustva detaljno opisati njihove
  radne obaveze i odgovornosti navesti da li
  planirate nekog da zaposlite u narednom periodu)
• Bord direktora (uglavnom za veca preduzeca)
• (lista clanova Borda sa njihovim najvažnijim
  doprinosima kompaniji ko su clanovi, a nisu iz
  preduzeca)

11
Nastavak

• Savetnici
• (Da li preduzece ima i ko su savetnici za
  odredene poslovne oblasti, kao što su marketing,
  menadžment, tehnologija, pravo, finansije,
  vodenje poslovnih knjiga, propaganda, PR,)
• Profesionalci po ugovoru
• Zaposleni
• (broj zaposlenih radnika, odnos proizvodnih i
  neproizvodnih, struktura po kvalifikacijama/zanima
  njima, starosti, polu...)

12
1.3. Organizacija

• Istorijat organizacije (preduzeca)
• Navesti organizacioni oblik preduzeca i
  opredeljenje za izbor konkretne legalne forme
  poslovanja,
• Predstaviti koncept makroorganizacione strukture
  i modelirati shemu organizacije. Ova
  shema ujedno predstavlja i menadžment funkcije u
  preduzecu)

13
2. Proizvod / usluga

• Ovo je deo vašeg poslovnog plana u kojem treba da
  opišete vaš proizvod/uslugu stepen njihove
  razvijenosti i konkurentne prednosti.
  Potencijalni investitor nije specijalista za
  pojedine oblasti, te stoga odredene strucne
  termine i industrijski žargon treba izbegavati...
  Ovim opisom proizvoda/ usluge vec pocinjete sa
  modeliranjem baze za definisanje marketing
  strategije.
• Opis proizvoda / usluge
• Ukažite na osnovne karakteristike vašeg proizvoda
  / usluge potencirajte njegovu upotrebnu
  vrednost u vidu tabelarnog prikaza prezentirajte
  planiranu strukturu prodaje u narednom periodu)
• Spremnost za tržište
• Da li je vaš proizvod/ usluga spreman/na za
  tržište? Ako nije, šta je to što još treba
  uraditi ( tehnicki doraditi, marketinški podržati
  i sl.)

14
Nastavak

• Konkurentske prednosti
• U cemu je konkurentska prednost vašeg proizvoda?
• -Ako se radi o jedinstvenoj poslovnoj ideji, da
  li postoji mogucnost zaštite (patent,
  registracija dizajna, autorsko pravo,
  registracija trgovacke marke)
• -Poredenje sa konkurentskim proizvodom/uslugom
• (Identifikujte proizvode/usluge i njihove
  proizvodace koji su vaši direktni konkurenti i
  uporedite ih sa vašim mogucnost tabelarnog
  prikaza u kojem ce te istovremeno navesti vaše
  prednosti/nedostatke...Izvedite zakljucak u cemu
  ste superiorniji u odnosu na konkurenciju...
• Garancija i postprodajni servis
• Kako ste to organizovali i kako ce to
  funkcionisati u praksi...

15
Proizvod / usluga Lista najvažnijih pitanja

1. Šta je (su) proizvod(i) opis fizickih
   karakteristika velicina, težina, boja,
   pakovanje...),
2. Šta je usluga ( opišite vrstu usluge),
3. Koje potrebe kupaca / korisnika zadovoljava
   (upotrebna vrednost),
4. Ko su kupci / potrošaci (sadašnji i
   potencijalni),
5. Na osnovu cega donose odluke o kupovini?
6. U cemu se razlikujete od konkurencije?
7. Naglasite prednosti/nedostatke, slabe/jake
   strane,
8. Kakva je cenovna osetljivost proizvoda/usluge?
9. Da li je potrebna obuka ( kako za prodavce, tako
   i za korisnike)?
10. Da li ste obezbedili postprodajni servis i kako
    on funkcioniše ?

16
3. Marketing plan

• Ovo je svakako najznacajniji deo poslovnog plana
  kojim buducem investitoru treba da pokažete da
  stvarno razumete i poznajete tržište (ujedno i
  najslabiji deo kod vecine poslovnih planova).
• Istraživanje tržišta je proces sakupljanja,
  obrade, klasifikovanja i analize brojnih podataka
  o kupcima, grani i konkurenciji, koji treba da
  bude realizovano pre zapocinjanja biznisa /
  uvodenja neke nove strategije u vec postojecem
  biznisu.
• Pocetna i ujedno najvažnija faza u istraživanju
  tržišta je vrlo obazrivo definisati obuhvat vašeg
  ciljnog tržišta. U tom smislu ovaj deo treba da
  sadrži profil kupca/potrošaca, grane i
  konkurencije.

17
3.1. Profil kupca / potrošaca

• Jasno definisati potrebe kupaca / potrošaca
• ( primer Bic Parker hemijskih olovaka, ili
  Cricket Ronson upaljaca...)
• Segmentacija tržišta
• Segmentacija tržišta je proces kojim se potrošaci
  (postojeci i potencijalni) grupišu prema
  odredenim kriterijumima (tipovima). Ovo je veoma
  važan marketing proces kojim se mnogo jasnije
  dobija profil potrošaca, što ima veliki uticaj na
  donošenje marketing odluka (cena jednog istog
  proizvoda/ usluge može znatno varirati u
  zavisnosti od intenziteta potrebe obicna i
  preporucena pošiljka, recimo...)

18
Nastavak

• Na primer
• Demografska segmentacija (grupisanje prema
  varijablama kao što su starost, pol,
  obrazovanje, prihod...)
• Benefit segmentacija (razliciti kupci izvlace
  razlicite koristi od istog proizvoda na primer
  pasta za zube- karijes/ osmeh...)
• Geografska segmentacija (preferencije potrošaca
  variraju u odnosu na lokaciju)

19

• Ko ce prvi kupiti ?
• Ako je vaš proizvod nov na tržištu ( na primer,
  zacin za jelo koji je zamena za Vegetu), kako
  identifikovati kupce koji ce to prvi probati, a
  da se ne priklone pre poznatom proizvodu/proizvoda
  cu?

20

• ? Profil kupca / potrošaca
  Lista najvažnijih pitanja
• Ko su vaši kupci/potrošaci? Kakva je njihova
  kupovna moc? Da li njihova starost, pol,
  religija, politicki stavovi, obrazovanje,
  zanimanje, velicina porodice, životni stil i
  sl... uticu na kupovinu?
• Da li kupuju jednom ili više puta? Kako, gde i
  koliko cesto kupuju/narucuju?
• Kako cena, kvalitet, boja, pakovanje, težina,
  garancija, servis, popust i ostalo uticu na
  odluku o kupovini?

21

• 4. Da li je proizvod /usluga za njih
  neophodnost, samo jedna od nabavki ili luksuz?
• 5. Kakav je sistem placanja?
• 6. Da li je sezonski faktor odlucujuci?
• 7. Da li je kupac istovremeno i korisnik?
• 8. Koliko traje proces njihovog odlucivanja o
  kupovini?
• 9. Koliko je važan licni kontakt sa kupcem?
• 10. Kako ste organizovali prodaju?
• 11. Da li poznajete profil potencijalnog kupca?
• 12. Navedite listu najvažnijih kupaca...

22
3.2. Profil grane

• ? Kratko ukazati na osnovne trendove u grani u
  kojoj preduzece posluje, s ciljem utvrdivanja
  ukupnog tržišnog potencijala.
• Koristiti grafikone/tabele kako bi prezentacija
  bila jasna i upecatljiva.
• Izvesti zakljucke da li je tržište u ekspanziji
  (ili konsolidaciji), u kojem pravcu, po kojoj
  dinamici...

23

• ? Lista najvažnijih pitanja
• Koja je ukupna velicina vašeg tržišta lokalnog,
  regionalnog, nacionalnog, internacionalnog ? Na
  ove kategorije gledajte sa aspekta vašeg
  sadašnjeg i prospektivnog proizvodnog programa,
  kao i ciljnog tržišta.
• Kakve su stope rasta tržišta kroz prizmu
  prethodnog perioda, saadašnjih trendova i
  projekcija za naredni period?
• Koje su barijere za ulazak u konkretnu granu
  (socijalne, ekonomske, politicke ili neke druge),
• Prodiskutujte neke nove proizvode/ usluge/
  trendove u grani...

24
Moguci izvori informacija

• Publikacija Konjunkturni pregled privrede
  JUgoslavije, Institut za tržišna istraživanja,
  Beograd, Moše Pijade 8,
• Mesecni, kvartalni, polugodišnji i godišnji
  izveštaji medunarodnih institucija Medunarodni
  monetarni fond, Svetska banka, IFO
  Institut(Minhen), AIECE (Evropska asocijacija
  instituta za ekonomska istraživanja) i dr.,
  takode dostupno u Institutu za tržišna
  istraživanja,
• Zvanicni podaci SZS,
• Izvori podataka PKS

25
3.3. Profil konkurencije

• Svaki proizvod/usluga ima svoju konkurenciju.
  Praksa razvijenih zemalja je pokazala da
  iznenadujuce veliki broj preduzetnika misli da
  nema konkurenciju. Iako ona cesto nije direktna,
  dobro posmatranje i analiza konkurencije vam
  omogucava da
  (1) bolje razumete potrebe kupaca i njihovu
  spremnost da to plate i (2) bolje
  pozicionirate /diferencirate vaš biznis u odnosu
  na konkurenciju.

26
Istraživanje konkurencije

• Ako neko prodaje slican proizvod/uslugu to
  istovremeno ne znaci da vam je on konkurent (on
  možda svoj proizvod/uslugu prodaje na sasvim
  drugom tržištu geografskom, demografskom...)
• Ako neko prodaje sasvim drugaciji proizvod/
  uslugu to istovremeno ne znaci da vam on nije
  konkurent (ponekad razliciti proizvodi mogu biti
  supstitucija jedni drugima).

27
Klasifikacija konkurencije

• Kada se identifikuje konkurencija, potrebno je
  izvršiti klasifikaciju na primarnu, sekundarnu i
  potencijalnu. Dva su razloga za ovo
• Važno je ograniciti broj firmi koje treba
  istražiti (ako je to, na primer, 25 onda necete
  imati vremena da radite ništa drugo nego da
  istražujete konkurenciju...)
• Postoji mogucnost da vaše marketing strategija
  bude razlicita u odnosu na jednu (primarnu, na
  primer) ili drugu (sekundarnu, na primer) grupu
  konkurencije...

28
Analiza konkurencije

• Opis konkurenata
• Potencirajte najvažnije konkurente. Ako ih je
  nekoliko, sacinite pregled sa njihovim
  najznacajnijim podacima. Ako ih ima više, opišite
  ih grupno bez navodenja naziva konkretnih firmi.
  Sacinite takode listu potencijalnih konkurenata.
• Velicina konkurencije
• Ako je moguce, prezentirajte sredstva i obim
  prodaje najvažnijih konkurenata. Ako te podatke
  niste u mogucnosti da obezbedite, pokušajte sa
  pokazateljila kao što su broj zaposlenih,
  organizaciona struktura, registrovana
  predstavništva i sl.

29
Profitabilnost konkurencije

• Pokušajte da obezbedite informacije o poslovnom
  uspehu vaših konkurenata
• Nacin poslovanja konkurencije
• Cenovna strategija
• Kvalitet proizvoda/usluge,
• Radno vreme,
• Servis, garancija
• Metodi prodaje,
• Kreditni uslovi,
• Oglašavanje, promocija, PR,
• Reputacija kompanije
• Mnogi od ovih pokazatelja nece biti uvek
  relevantni za poznavanje konkurencije, pa je
  stoga sa aspekta sopstvenog biznisa potrebno
  utvrditi prioritete...

30
Profil konkurencije Lista najvažnijih pitanja

• Sacinite listu i ukratko opišite firme koje su
  vaši direktni konkurenti,
• Analizirajte njihovu velicinu, profitabilnost i
  nacin poslovanja kojiko god ste to u mogucnosti,
• Koja su njihove jake / slabe strane u njihovom
  medusobnom poredenju i u poredenju sa vama?
• Šta, u svetlu ovakve analize konkurentnosti, su
  za vas faktori uspeha / diferencijacije u odnosu
  na konkurenciju?

31
Moguci izvori informacija

• Privredni vodici / registri firmi,
• Sopstveno iskustvo,
• Sredstva javnog informisanja ( TV, novine,
  specijalizovani magazini...),
• Privredna komora Srbije, Odbori za preduzetništvo
  i MSP,
• Vaši dobavljaci / kupci ...

32
4. Formulisanje strategije konkurentnosti

• Sve do ove faze u izradi biznis plana,
  potencijalnom investitoru predoceno je ono
  najvažnije u vezi sa menadžment timom i
  organizacijom, vašim proizvodom/ uslugom,
  tržištem, specificnostima grane i konkurencijom.
• Sada je neophodno definisati marketing strategiju
  kojom ce se pridobiti interes kupaca / potrošaca,
  motivisati ih za kupovinu i ostvariti to na
  profitnoj osnovi. Ovde je važno napomenuti da je
  marketing strategija, a prodaja taktika.

33
4.1. Marketing strategija

• Marketing strategiju definišemo kao selekciju
  ciljnih tržišta, izbor konkurentske pozicije i
  razvoj efektivnog marketing miksa u funkciji
  servisiranja pridobijenih kupaca/potrošaca.
• U tom smislu, u ovom delu biznis plana, marketing
  strategija treba da ukljuci sledece elemente
• Cenovna strategija
• Modeliranje cenovne strategije podrazumeva
  sledece faktore
• Ukupni troškovi poslovanja (iskorišcenost
  kapaciteta),
• Konkurencija,
• Elasticnost tražnje,
• Politika kompanije,
• Uslovi poslovanja(okruženje, sezonski faktor)

34
Cenovna strategija Lista najvažnijih pitanja

1. Na koji nacin odredujete vaše cene u odnosu na
   konkurenciju?
2. Kakvu cenovnu politiku imaju vaši konkurenti?
3. Da li vašom cenom možete da ostvarite
   konkurentsku prednost?
4. Da li ste u obzir uzeli reakciju konkurencije na
   vaše cene?
5. Da li su vaše cene tako odredene da su direktno u
   funkciji ostvarivanja profita?
6. Da li vam vaše cene dozvoljavaju proširenje
   tržišnog ucešca?
7. Da li pojedine zakonske odredbe restriktivno
   deluju na vaše cene?
8. Na koji nacin uslovi prodaje determinišu cene
   (gotovinsko, odloženo...)

35
Pozicioniranje

• Ovo podrazumeva jasno odredenje konkretne tržišne
  niše koju cete popuniti svojim proizvodom/uslugom
  i kako cete je popuniti pomocu promocije,
  oglašavanja i prodaje, posebno u odnosu na
  konkurenciju...

36
Plan promotivnih aktivnosti

• Preduzetnik i clanovi njegovog tima, samostalno,
  mada mnogo cešce uz pomoc strucnjaka sa strane,
  razvijaju niz aktivnosti kako bi u što vecoj meri
  programirali svoje odnose sa okruženjem.
• U tom smislu, plan promotivnih aktivnosti (odnosi
  sa javnošcu, propaganda i promocija)
  predstavljaju vrlo znacajan segment integralnog
  poslovnog plana.

37
Odnosi sa javnošcu

1. Identifikacija ciljnih grupa javnosti
   (potrošaci-postojeci, potencijalni
   distributeri,dobavljaci, trgovina zaposleni
   lokalna zajednica finansijska javnost-banke,
   investitori, fondovi strucne organizacije-konsult
   antske firme, eksperti lokalna i republicka
   vlada),
2. Izbor odgovarajuce PR tehnike/medija (novine,
   casopisi, katalozi, prospekti, panoi, poštanski
   marketing, radio, TV),
3. Definisanje PR budžeta.

38
Propaganda i promocija

• ? Odgovori na sledecih šest pitanja predstavljaju
  osnovu propagandnog i promocionog aspekta
  poslovnog plana
• 1. Koji su to osnovni ciljevi propagande/promocije
  
• (osnovni cilj je da postojeci potrošaci
  kupuju više, a potencijalni da otpocnu sa
  kupovinom rezultat se uvek meri kroz prodaju),
• 2. Na koji nacin realizovati te ciljeve?
• 3. Kakave poruke ce omoguciti realizaciju
  ciljeva?
• 4. Koji mediji ce se koristiti?
• 5. Kako saciniti budžet?
• 6. Kako (iz)meriti efekte propagande/promocije?
• ? Logo, proizvodni i dizajn pakovanja
• ? Servis i garancija

39
5. Plan proizvodnje i operativni
plan5.1. Tehnicko- tehnološka analiza

• ? Specificnost tehnicko tehnološkog rešenja
• (kroz prizmu tržišnog, inovacionog, tehnološkog,
  organizacionog... pristupa)
• Opis tehnicko tehnološkog rešenja
• Generalna tehnološka shema
• Naturalni tokovi
• Iskorišcenost kapaciteta
• Ekologija, zaštita na radu

40
Specifikacija, tehnicke karakteristike i vrednost
proizvodne opreme ( tabelarni prikaz),

• ? Gradevinski radovi
• Adaptacija gradevinskih radova ( ova kreditna
  linija),
• Izgradnja gradevinskih objekata
• ( U oba slucaja dati vrlo jasnu specifikaciju
  gradevinskih radova na primer, pripremni,
  zidarski, betonski, stolarski... vodovod i
  kanalizacija, elektroinstalacije, sa egzaktnom i
  realnom kalkulacijom)

41

• ? Tehnološki kapacitet i obim proizvodnje
• Planirani asortiman proizvodnje
• - Definisati proizvodne parametre (mes/god.
  plan norma sati, godišnji fond radnog vremena),
• - Dati strukturu planiranog proizvodnog
  programa,
• - Projektovati obim proizvodnje u fazama
  uvodenja proizvoda na tržište i u godini
  normalnog korišcenja kapaciteta)

42
Materijalni inputi proizvodnje

• ? Specificirati sve elemente ulaganja (inpute)
  neophodne za proizvodnju jedinice proizvoda,
• Dati što preciznije ucešce ovih elemenata u
  strukturi proizvoda,
• Kalkulacija cene koštanja ( odnos objektivno
  uslovljenih i stvarnih trošenja... Posebnu pažnju
  posvetiti razgranicenju fiksnih,
  relativno-fiksnih i proporcionalnih troškova
  elemenata proizvodnje u strukturi cene koštanja),
• Dati projektovanu dinamiku nabavki elemenata
  proizvodnje (naturalno i vrednosno), uskladenu sa
  projekcijom proizvodnje.

43

• ? Kvalifikaciona struktura i broj zaposlenih
• U vidu tabelarnih prikaza (barovi, pite...)
  dati ukupan broj i kvalifikacionu strukturu
  (kvalifikacije i zanimanja) novozaposlenih radnika

44
5.2. Operativni plan 5.2.1. Organizacioni aspekti

• ? Makroorganizaciona struktura i proces
  poslovanja
• Efekti novog programa na postojecu menadžment i
  rukovodnu koordinaciju,
• Struktura izvršnih funkcija kroz prizmu novih
  promena
• ? Organizaciona struktura proizvodne funkcije
• Ukljucivanje novog programa u tok poslovnih
  postupaka koji su vec uhodani
• Mikro i makro lokacija, ekološki zahtevi, zaštita
  na radu...

45
5.2.2. Dinamicki plan (Koncepcija izvodenja
projekta i dijagram planiranih aktivnosti)Dijagra
m planiranih aktivnosti

• Aktivnost
  2008.
  2009.
  .
• 
  X XI XII I
  II III IV V VI
  VII VIII IX
• PROIZVOD
• Izrada proj.dok.
• Prototip
• Pronaci proizv.
• Testirati proizv.
• Probna proizv.
• Redovna proizv.
• FINANSIRANJE
• Prva novc.tranša
• OPERATIVNO
• Izbor lokacije
• Pregovaranje
• Potpis. Ugovora
• Opremanje enter.
• NABAVKA
• Nabavka opreme
• Zalihe sirovina

46
6. Finansijski plan

• ? Jasno definisan finansijski deo poslovnog
• plana treba da obuhvati
• Stanje sredstava koje preduzece anticipira za
  naredni period,
• Nacin na koji ce ta sredstva biti obezbedena,
• Ocekivani nivo prodaje, troškova i profita,
• ? i da ponudi odgovore na pitanja
• Zašto su vam potrebna finansijska sredstva?
• Kakva sredstva su vam potrebna?
• Kada ce vam sredstva biti potrebna?
• Kakav poslovni aranžman nudite potencijalnim
  investitorima?
• Kako ste definisali izlaznu rutu ?

47
Šta cini finansijski plan

• ? Projekcija prihoda
• (tabelarno predstavljena projekcija ukupnih
  prihoda prema strukturi proizvodnog programa i
  planiranom obimu proizvodnje. Ove projekcije
  izvode se na mesecnom nivou za jednu godinu).
• Šta cini finansijski plan

48
? Tok gotovine ( cash-flow statement)

• (jedan od najznacajnijih finansijskih pokazatelja
  sa projektovanim prilivom/odlivom gotovine.
  Osnovna svrha ovog dokumenta je da se
  identifikuje nedostatak gotovine koji se može
  pojaviti, ako i da se ovakvi problemi
  preduzprede...

49
Nastavak

• Projekcije toka gotovine se obicno rade na
  mesecnoj osnovi za prvu godinu, po kvartalima za
  drugu godinu i na godišnjoj osnovi za trecu,
  cetvrtu i petu godinu.. Validnost projekcije toka
  gotovine iznad svega zavisi od tacnosti prognoze
  prodaje. Polazna osnova za definisanje mesecnog
  toka gotovine je prognoza prodaje za narednu
  godinu, na mesecnoj osnovi. Shematski model u
  prilogu...)

50
Racun dobiti / gubitka

• ( Kao izdvojeni i osamostaljeni deo bilansa
  stanja, racun dobiti/gubitka je finansijski
  izveštaj koji iskazuje sve prihode, sve rashode
  i ostvareni poslovni rezultat... Shematski prikaz
  u prilogu)
• Bilans uspeha
• (Sastavlja se prema vec postojecem zakonskom
  modelu)

51
Prelomna tacka rentabiliteta (breakeven tacka)

• Ova analiza ukazuje na onaj obim proizvodnje na
  kojem se izjednacava realizovana vrednost
  proizvodnje ukupni prihodi od prodaje, sa
  ukupnim troškovima. To je onaj stepen korišcenja
  kapaciteta na kojem malo preduzece pocinje da
  ostvaruje dobit. Vrlo jednostavan izraz za
  izracunavanje ove tacke je sledeci
• FT
• PTR -----------
• PC-Vq
• Gde je
• FT ukupni fiksni troškovi
• PC - prodajna cena
• Vq - varijabilni troškovi po jedinici proizvoda

52
Analiza osetljivosti / rizika

• Ova analiza sprovodi se s ciljem da se utvrdi
• (1) kriticka tacka sniženja prodajnih cena
  gotovih proizvoda, i
• (2) kriticka tacka mogucnosti porasta troškova
  proizvodnje.

53
Projekcija toka gotovine jul- decembar 2009.

• PRILIVI
  2009. Jul Avg. Sept. Okt. Nov.
  Dec.
• Prodaja
• Gotovina...na racun
• Ukupno(mes.)
• Gotovina(kumul.)
• ODLIVI
• Kupovine
• Oprema
• Radnici po ugov.
• Nabavke
• Automobil
• Telefon
• Struja i
• gas
• Osiguranje
• Marketing
• Oglašavanje
• Razno
• Ukupno (mes.)

54
Racun dobiti / gubitka
1.strana

• Rashodi
  
  Iznosi ( din.) Ucešce ( )
• a) troškovi sir. i materijala
• b) troškovi usluga
• v) ostali mat.troškovi
• 1.Materijalni troškovia) plate zaposlenih
• b) troškovi poreza,osig.
• 2. Plate zaposlenih
• 3. Amortizacija
• vrednosno uskl.dugotrajne imov.
• vrednosno uskl.kratkotrajne im.
• 4. Vrednosno uskladivanje imovine
• 5. Ostali troškovi poslovanja
• 6. Rezervisanja troškova i rizika
• pocetne zalihe
• b) završne zalihe
• 7. Promene troškova u zalihama
• Ukupni poslovni rashodi
• 1. Troškovi kamata po kreditima
• 2. Troškovi kamata iz tek.posl.

55

• 2.strana
• Prihodi
  Iznosi ( din.) Ucešce ( )
• a) prihod od prodaje na dom.trž.
• b) prihod od prodaje na inostr.tr.
• v) prihodi od prod.usl.na dom.tr.
• 1.Prihodi od prodaje proizv.i usl.
• prihodi od prodaje robe
• prihod od prodaje met.,sit.inv...
• v) prihodi od prodaje ambalaže
• 2. Prihodi od prodaje robe
• 3. Prihodi od interne realizacije
• 4. Prihodi od pom.delatnosti
• ukupni poslovni prihodi
• 1. Prihodi od kamata
• 2. Prihodi od interesa sa pov.pred
• 3. Prihodi od dugorocnih ulaganja
• B) Ukupni prihodi od finansir.
• Vanredni prih. iz prošle god.
• Vanredni prihodi iz tek.godine

56
7. Plan rasta i razvoja

• ? Šta novo nudimo tržištu?
• nakon šest meseci prve godine trece godine
• ? Novi tržišni segment
• Postojeci/Novi proizvod / usluga
• Tržišni segment
• ? Analiza rizika i problema

57
Finansijski zahtevi

• Finansiranje poslovne ekspanzije podrazumeva
  sledece korake
• Pravilnu procenu zahteva za finansijskim
  sredstvima,
• Analizu i procenu sopstvenih resursa,
• Kontakte sa profesionalnim savetnikom,
• Identifikovanje i procena dostupnosti pojedinih
  izvora finansiranja.
• U vidu tabelarnog prikaza predstaviti zahteve za
  finansijskim sredstvima, u zavisnosti od
  odabranog pravca razvoja.
• ? Personalni zahtevi
• ? Definisati izlaznu strategiju

58
8. Dodaci / prilozi

• ? Statisticki podaci ( tabele, grafikoni...),
• ? Rezultati izvršenih istraživanja (ankete,
  upitnici...
• ? Katalozi, reklamni materijal,
• ? Cenovnici,
• ? Polise osiguranja,
• ? Menadžerski ugovori,
• ? Ugovori o zakljucenim izvoznim poslovima,
• ? .............

59

• U današnjem poslovanju, sa ekstremnim porastom
  tržišne konkurencije u svakom poslovnom segmentu,
  kao i sa globalizacijom poslovanja, pred
  menadžment preduzeca se postavlja problem
  uocavanja znacajnih informacija u gomili
  informacija koje pristižu. Izvori podataka rastu,
  što važi i za kolicinu informacija koje treba
  procitati, razumijeti i procesirati. Nije rijedak
  slucaj da se odredene informacije ne mogu lako ni
  povezati, neshvatljive su, a cesto i sasvim
  neupotrebljive. Kako u ovim uslovima doneti brzu
  u kvalitetnu poslovnu odluku? Jedini moguci nacin
  za ostvarenje ovog cilja je u pravilnom i
  efikasnom upravljanju resursima, idejama, znanjem
  i informacijama, baziranom na savremenim
  sistemima poslovne inteligencije.

60

• Svi entiteti (pravni subjekti) se suocavaju sa
  neizvesnošcu, a izazov sa kojim se suocava
  rukovodstvo je da utvrdi koliku neizvesnost je
  spremno da prihvati u nastojanju da poveca
  vrednost za stejkholdere. Upravljanje rizikom
  poslovanja omogucava rukovodstvu da identifikuje,
  oceni i kontroliše rizike u okolnostima
  neizvesnosti i sastavni je deo stvaranja i
  ocuvanja vrednosti. Upravljanje rizikom je proces
  koji realizuju bord direktora, rukovodstvo i
  drugi kadar i koji se primenjuje za utvrdivanje
  strategije i na nivou celog preduzeca. Cilj je da
  se njime identifikuju potencijalni dogadaji koji
  mogu uticati na entitet i da se rizik kontroliše
  da bi bio u granicama sklonosti entiteta ka
  riziku, te da se pruži opravdano uveravanje o
  ostvarenju ciljeva entiteta. Ovaj proces cini
  osam medusobno povezanih komponenti koje su
  sastavni deo nacina na koji rukovodstvo vodi
  preduzece. Komponente su povezane i služe kao
  kriterijumi za odredivanje da li je upravljanje
  rizikom poslovanja efektivno.

61

• Tekuca savremena nacionalna i svetska tržišna
  privreda i njeni subjekti privredivanja
  (preduzeca, privredna društva, banke, zadruge i
  opšte preduzetnici) pre stavljaju teritorijalno i
  funkcionalno jedinstvo interesa i suprotnosti
  radi cega se stalno nalaze u odredenim privrednim
  kretanjma naviše, naniže ili stagnaciji kada se
  ceni po protoku vremena, segmentima i teritoriji.
  Ova kretanja produkuju razlicite poslovne
  rezultate zavisno od postavljenih planovima,
  ugovorima na poslovne efekte rentabilnosti,
  likvidnosti i cuvanja integriteta imovine
  privrednog subjekta i društva u celini.
• Organi upravljanja i organi poslovodenja donoseci
  programe i planove postavljaju odredene poslovne
  zadatke svakom segmentu poslovnog subjekta, s tim
  što se ostvarenje planova i zadataka neprestano
  prati, iskazuje u poslovnim i drugim knjigama i
  na osnovu toga vrši analiza i ocena uspešnosti u
  poslovanju, kao i utvrdivanju odgovornosti
  interne i eksterne za negativna kretanja prihoda,
  rashoda, profiti, likvidnosti i dr.

62

• Negativna kretanja u efektima poslovanja
  subjekata koja se iskazuju poslovanjem sa
  gubitkom, nelikvidnošcu, gubljenja pozicija na
  tržištu i neredovne isplate zarada zaposlenih,
  što zavisno od obima poremecaja i širine oznacava
  kao zastoji po vremenu, depresija, recesija i
  najviši nivo krizom pojedinih segmanata
  poslovanja (u prometu, u proizvodnji u
  finansiranju i dr.) i u celini za privredni
  subjekt. Poremecaji i krize subjekata nacionalne
  privrede direktno uticu na poremecaje u
  nacionalnoj privredi, s tim što poremecaji i
  krize nacionalnih privreda prenose se i na
  medunarodne subjekte, što sve ima teške privredne
  gubitke, kako na nivou privrednog subjekta, tako
  i šire.
• Direktna neposredna odgovornost za poremecaje i
  krize u privrediavanju je i na organima
  upravljanja i njihovim izvršnim strucnim
  službama.
• Od posebne važnosti je da se ažurno prati svaki
  segment poslovanja i da se blagovremeno
  analiziraju i ocenjuju rezultati poslovanja i
  donose odredne mere i odluke za otklanjanje
  poslovnih poremecaja.

63

• Pošto se nalazimo u godinama privrednih
  poremecaja i krize1, potrebno je da se svaki,
  poremecaj i kriza spoznaju u svome uzroku,
  velicini i instrumentima za njenu sanaciju, u
  ovom napisu ukazace se na nekoliko elemenata
  kojim se spoznaje kriza i sanacija sa
  odgovornostima organa za njenu pojavu, štetnost i
  prevazilaženje. Odredene promene naniže
  oznacavaju se kao poremecaji koji mogu da rastu
  ka vecim što se oznacava kao depresija i recelija
  u odredenom poslovnom segmentu (proizvodnji,
  prometu finansiranju i si.), da bi negativna
  recesija prerasla u poslovnu krizu privredivanja.
  Na otklanjanje poremecaja, degresija i recesije i
  krize deluje se razlicitim merama, kako na nivou
  privrednog subjekta tako i šire, da bi se stanje
  promenilo na normalno/planirano poslovanje kada
  nastaje period oživljavanja, poleta,
  prosperiteta, da bi se pre ili kasnije ciklicno
  vratio period proremecaja, recesije, krize i tako
  u tržišnoj privredi teku ciklusi poslovanja, s
  tim što su periodi obnove razlicito ponavljaju po
  intezitetu i vremenu. Tako se može reci da se
  svaki poslovni ciklus razlikuje jedan od drugog.
• 1 Istorijski je poznato da su privredne krize
  prisutne nakon zlatnog doba prosperiteta.Tako
  je svetski prosperitet bio u 2000. i 2007.
  godini, da bi u 2008. godini doživeo najveci
  finansijski svetski kolaps posle 1929. godine,
  gde je 40 hiljada milijardi dolara SAD
  akcionarskog kapitala propalo, nestanak
  investicionih banaka, bankrotstvo kompanije
  Liman braders i dr. (Politika br. 34443).

64

• 1. Privredni subjekti i njihova odgovornost u
  tržišnoj privredi
• Privredni subjekti su poslovno privredne
  organizacije koje se osnivaju radi obavljanja
  odredene privredne aktivnosti (proizvodnje i
  prometa dobara i usluga) sa ciljem ostvarivanja
  profita u celini i po segmentima (postizanje
  odredenog tržišta, maksimiziranje profita,
  opstanak i održavanje subjekta i dr.) što
  prestavlja pretpostavljenu želju, cijem se
  ostvarenju teži.
• Svaki poslovni cilj transformiše se u poslovni
  zadatak putem resursa, plana, programa, ugovora i
  dr. kako u oblasti proizvodnje tržišta,
  finansija, ljudskih resursa tako i konacnog
  boniteta. Dok poslovni cilj traje, dotle se
  poslovni zadatak menja prema uslovima u internoj
  ekonomiji i u okruženju u kracim periodima.
• Svaki privredni subjekt svojim periodicnim
  planovima i ugovorima ostvaruje deo postavljenog
  cilja. Nije realno ostvarenje poslovnog zadatka
  ako nisu obezbedeni potrebni uslovi pravni,
  organizacioni imovinski, finansijski i dr. koji
  su odredeni internim i eksternim odlukama,
  njihovim upravljacima i politikom.
• Svaki privredni subjekt svojim godišnjim i
  višegodišnjim planovima planira prihode,
  rashode, novcane tokove, promene u kapitalu,
  kretanju stalne imovine i opštoj poslovnoj i
  finansijskoj i racunovodstvenoj politici, s tim
  što godišnje planove menadžment razraduje po
  periodima i mesecima. Ostupanja od planskih
  velicina i uslova izaziva odredene promene u
  jednom ili više setmenata, što je predmet
  ispitivanja, ocene i donošenja odredenih mera i
  odluka kako bi se uspostavilo planirano stanje i
  kretanje.

65

• Može se reci da svaki privredni subjekt u svom
  veku postojanja je doživeo manje ili vece
  poremecaje u svom poslovanju, odnosno najteže
  poremecaje koji se karakterišu krizom entiteta,
  subjekta ili opštom ekonomskom / finansijskom /
  dužnickom i drugom krizom. Bitno je da subjekt
  otkrije simptome i uzroke krize, koji mogu biti
  posebni, skriveni i zbog toga, potrebno je
  uložiti veliku analiticku sposobnost da bi se
  pravovremeno uocili u odnosu na postavljenu
  poslovnu politiku i planove poslovanja i razvoja.
  Uporedivanjem u datom periodu stanja segmenata u
  poslovanju sa poslovnom politikom dolazi se do
  saznanja o njihovom odnosu, kvantitativno i
  kvalitetno. Zapaženi nesklad može biti posledica
  brojnih faktora nedostatak poslovne aktivnosti,
  lošeg kvaliteta ulaznih sirovina, neobucenosti
  radnika, skupih kredita, nedostatak investicija i
  inovacija, lošeg tržišnog položaja, neadekvatne
  organizacije poslovanja, kao i faktora iz
  okruženja.
• Tokom poslednjih godina je povecano interesovanje
  za upravljanje rizikom i pažnja je usmerena na
  to pitanje i postalo je sve jasnije da postoji
  potreba za stabilnim okvirom za efektivno
  identifikovanje, procenjivanje i upravljanje
  rizikom. U 2001. godini, SOSO1 je zapoceo
  projekat i angažovao kompaniju PricewaterhouceCoop
  ers, da napravi okvir koji bi rukovodstvo moglo
  sa lakocom da koristi za ocenjivanje i
  unapredenje sistema upravljanja rizikom
  poslovanja u svojim organizacijama.
• 1 Pre više od jedne decenije, Komitet
  organizacija sponzora Treadway komisije (COSO je
  objavio publikaciju Interna kontrola
  Integrisani okvir kako bi pomogao preduzecima i
  drugim entitetima da ocene i poboljšaju svoje
  sisteme interne kontrole. Taj okvir je od tada
  ugraden u politike, pravila i propise i koristi
  ga hiljade preduzeca u cilju bolje kontrole
  aktivnosti ostvarenja utvrdenih ciljeva.

66

• Potreba za okvirom upravljanja rizikom
  poslovanja, obezbedivanjem kljucnih principa i
  koncepata, zajednickim jezikom i jasnim
  usmerenjem i uputstvom je postala sve izraženija.
  SOSO smatra da se publikacijom - Interna kontrola
  Integrisani okvir zadovoljava ta potreba i
  ocekuje da ce biti opšte prihvacena medu
  kompanijama i drugim organizacijama i medu svim
  stejkholderima i zainteresovanim stranama.
• U Sjedinjenim Americkim Državama je jedan od
  rezultata bio Sarbanes-Oxley zakon iz 2002, a
  slicni zakoni su doneseni ili se razmatraju i u
  drugim zemljama. Ovaj zakon proširuje dugo
  postojeci zahtev da kompanija cijim se akcijama
  trguje na berzi održakaju sisteme interne
  kontrole, zahtevajuci od rukovodstva i od
  nezavisnog revizora da potvrde efektivnost tih
  sistema. Interna kontrola - Integrisani okvir
  koja prolazi test vremena, služi kao široko
  prihvaceni standard za ispunjavanje tih zahteva
  za izveštavanjem.

67

• 2. Poslovna, finansijska i racunovodstvena
  politika, informacije i
• izveštaji i njihovi medusobni odnosi u
  sistemu upravljanja
• Poslovna politika privrednog subjekta opredeljena
  je ciljevima poslovanja, i ona kao zajednicki
  imenitelj ima zadatak da uspostavi i realizuje
  poslovne zadatke iz delatnosti proizvodnje,
  prometa dobara i usluga uz citav niz mikro
  poslovnih politika (banke, prodaje, inovacija i
  dr.) uz istovremeno povezivanje sa makro
  politikom finansiranja, investiranja,
  racunovodstva i odnosa sa okruženjem, na nivou
  poslovanja privrednog subjekta. Istovremano
  poslovna politika je deo i šire
  zajednicke/društvene politike, kao i odgovornosti
  svakog njenog dela za njenu realizaciju.
• Finansijska politika privrednog subjekta
  ispoljava se u funkciji poslovne politike kao kod
  funkcija na planu redovnog finansiranja poslovne
  funkcije i investiranja u internom i eksternom
  delovanju.
• Racunovodstvena politika je deo poslovne,
  finansijske i upravljacke politike na planu
  vodenja poslovnih knjiga, prikazivanja i
  procenjivanja imovine i obaveza, prihoda i
  rashoda, obelodaljivanje racunovodstvenih/knjigovo
  dstvenih obracuna i izveštaja uz primenu
  racunovodstvenih nacela i standarda, kao svodna
  poslovno informativna delatnost u svakom
  subjektu.

68

• Segmenti racunovodstvene politike kao i opšta
  racunovodstvena politika ispoljava se u
  integritetu
• a) politike u podrucju stalne i obrtne
  imovine,
• b) politike u podrucju obaveza i rezervisanja,
• c) politike prihoda, rashoda, finansijskog
  rezultata i
• d) politike kvalitetnih, pouzdanih,
  dokumentovanih obracuna, izveštaja i projekata.
• Kvalitet racunovodstvenih izveštaja, periodicnih,
  segmetarnih i godišnjih može se sagledavati sa
  stanovišta
• a) formalne ispravnosti,
• b) razumljivosti,
• c) uporedivosti i
• d) znacajnosti.

69

• Formalna ispravnost racunovodstvenih i
  finansijskih izveštaja ogleda se u propisanoj
  formi njihovog iskazivanja, kao što su Bilans
  stanja, Bilans uspeha/prihoda i rashoda, Izveštaj
  o tokovima gotovine, izveštaj o promenama u
  kapitalu i u njihovim aneksima uz odluke o
  njihovom utvrdivanju i usvajanju od nadležnih
  organa subjekta. U tom pogledu sledi se zakonska
  regulativa i interna regulativa subjekta
  izveštaja, saglasno medunarodnim racunovodstvenim
  standardima/Medunarodnim standardima finansijskog
  izveštavanja (MRS/MSFI). U ovome se poštuje
  konkretna racunovodstvena politika subjekta.

70

• 3. Poremecaji i krize u poslovanju
• subjekta poslovanja
• Svaka privredna delatnost složena je i trpi
  odredeni stepen rizika, odnosno mogucnosti da
  dode do ne ostvarenja redovne aktivnosti u
  izvršavaju prema cilju i planovima poslovanja.
  Kod utvrdivanja planova i programa obavezno je da
  se sagledaju rizici koji prate svaku aktivnost i
  da se njima upravlja odredenim merama kako bi se
  njihovo štetno dejstvo minimiziralo.
• Privredni subjekt identifikacijom rizika
  procenjuje mere i aktivnosti za njihovu sanaciju
  zavisno od njihovog dejstva, vremena nastanka i
  štetnosti za odredenu aktivnost. Upravljanje
  riziom/cima poslovanja je tekuci poslovni
  zadataka menaažmenta i eventualno posebnih organa
  što je posebno naznacen slucaj kod banaka.

71

• Poslovni rizici narocito se ispoljavaju u oblasti
  finansijskog poslovanja, firme svojim nastankom,
  i to
• pojavom gubitaka u poslovanju, tekuce
  likvidnosti, odnosno mogucnosti nastanka
  negativnog efekta na poslovni rezultat subjekta
  usled nesposobnosti da subjekt izvršava uredno
  svoje dospele obaveze (likvidna sredstva I i II
  stepana),
• solventnosti subjekta kada subjekt nije u stanju
  da trajno ispunjava svoje obaveze iz tekuceg i
  dugorocnog finansiranja i investiranja ( III
  stepen likvidnosti) ,
• devizni, kamatni, kreditni i drugi tržišni rizici
  uticu negativno na pojedinacan i ukupan
  finansijski rezultat radi cega se svaki tizik
  pojedinacno mora identifikovati, meriti i
  procenjivati.

72

• Svaki subjekt u svom poslovanju iz svog iskustva
  i drugih saznanja mora da identifikuje poslovne
  rizike i da se njima upravlja da ne bi imali
  štetno dejstvo na poslovanje. Navedeni rizici ne
  iscrpljuju indeks rizika, vec se ovde navode samo
  neki iz oblasti finansijskog poslovanja, što ne
  iskljucuje nastanak rizika u sferi proizvodnje,
  prometa, ljudskih resursa i dr. u internoj
  ekonomiji poslovanja.
• Rizici u medunarodnim privrednim i drugim
  odnosima takode imaju svoje delovanje na koje
  uticu opšti ekonomski, finansijski, politicki i
  drugi rizici što se prenose na interne rizike
  privrednog subjekta, kao što je slucaj u tekucem
  periodu da opšta finansijska kriza u medunarodnim
  odnosima prelila se na nacionalne/interne rizike
  sa svojim delovanjem izazvala štetno dejstvo na
  brojne segmente (zaposlenosti, pada profita,
  gubitka solventnosti i dr.). Mere koje
  preduzimaju interni i medunarodni organi i
  organizacije deluju na ublažavanje i otklanjanje
  štetnog rizika, odnosno poremecaja i kriza.

73

• Prema tome, upravljanje privrednim poremecajima i
  krizama vrši se neprestano kako u toku donošenja
  planova, ugovora i projekata tako i u toku
  njihove realizacije. Blagovremena identifikacija
  poremecaja i kriza, kako na nivou privrednog
  subjekta, tako i šire, zadatak je u kontinuitetu
  organa subjekta, kao i odgovornost za nastanak,
  štetno dejstvo i sanaciju. Putem strategijskim i
  tekucim merama i poslovnih odluka preventivno i
  naknadno se deluje na štetnost poremeceja i
  kriza. Strategijom se preventivno deluje, dok
  tekucim merama i odlukama saniraju štetna
  dejstva. U okviru, mera i odluka sanacije
  postavljaju se konkretni operativni/dnevni
  poslovni zadaci koji su utvrdeni u sanacionom
  programu. Kao primer upravljanja rizikom
  likvidnošcu program sadrži planiranje i
  ostvarenje priliva i odliva novcanih sredstava,
  pracenje stanja dnevne likvidnosti uz donošenje
  odredenih mera za sprecavanje ili otlkanjanje
  nelikvidnosti.

74
Periodicna analiza finansijskog poslovanja

• Privredni subjekti na osnovu knjigovodstvene i
  druge dokumentacije prate, analiziraju, ocenjuju
  i donose mere, i odluke o stanju i kretanju
  segmenata i pokazatelja, poslovne i finansijske
  aktivnosti. U periodima vecih rizika ova analiza
  i ocena nužno je da bude opšta i pojedinacna po
  vrstama rizika-krize da bi se donela pravovremena
  mera/odluka.
• Dokumentacija, podaci i pokazatelji dnevno su
  prisutni, s tim što treba pristupiti i odabrati
  ona dokumenta i podatke koja mogu dati istinite i
  pouzdane podatke za uporedne analize na nivou
  vremenskog, prostornog i segmetarnog
  uporedivanja, shodno cilju ispitivanja, odnosno
  analize finansijskog poslovanja.

75

• Pristupi i metodologija u analizi i ispitivanju
  finansijskog poslovanja prezentiraju se kroz
  strucnu literaturu, finansijako/racunovodstvene
  standarde i državnu obaveznu regulativu.
  Analiticar treba da ima sve ove instrumente i da
  odabere one koji odgovaraju cilju i raspoloživim
  podacima za ocenu i zakljucivanje kroz analizu.
• Finansijsko/racunovodstveni periodicni izveštaji
  obezbeduju informacije o imovinskom, prinosnom i
  statusnom položaju subjekta privredivanja, zbog
  cega su oni nezaobilazni u analizi finansijskog
  poslovanja, kao deo informacionog sistema na
  kojima se zasnivaju i poslovne odluke organa
  subjekta.
• Podaci za analizu koriste se u apsolutnim
  iznosima i u relativnim brojevima (indeksima,
  koeficijentima i sl.) svrstani u odredene tabele,
  tekst iznosa , grafikone i dr.) u zavisnosti od
  izbora istraživaca/analiticara.

76
5.Apikativan primer za analizu i
ocenuposlovanja privrednog subjekta

• Knjigovodstvo privrednog subjekta (firme)
  kontinuirano prati i iskazuje poslovne rezultate
  u toku godine, s tim što se oni prezentiraju i
  obelodanjuju prema potrebama. Kada su nastali
  poremecaji u poslovanju, sastavljanje finansijsko
  racunovodstvenih izveštaja nužno je da se vrši
  mesecno/tromesecno sa odredenim brojem podataka i
  pokazatelja kako bi se uporedivanjem stanja u
  poslovanju sa planiranim ucincima moglo ceniti.
• Kao primer iz prakse privrednog društva kod
  analize i ocene poslovanja mogu se koristiti
  sledeci podaci i to

77
KRETANJA ODREÐENIH FINANSIJSKIH PODATAKA IZ
PERIODICNOG BILANSA USPEHATabela 1.

- u ooo din
Red br. Podatak Planirano za godinu Po tromesecjima u toku godine ostvareno Po tromesecjima u toku godine ostvareno Po tromesecjima u toku godine ostvareno Po tromesecjima u toku godine ostvareno
Red br. Podatak Planirano za godinu I II III IV
1. Poslovni prihod loo.ooo 25.000 30.000 35.000  
2. Prihod od realizacije 100.000 20.000 15.000 12.000  
3. Varijabilni troškovi 60.000 16.000 10.000 14.000  
4. Marginalni dobitak 40.000 4.000 5.000 -  
5. Gubitak - - - -2.000  
6. Fiksni troš. perioda (Kamata, amortizacija) 25.000 3.000 2.000 1.000  
7. Dobit pre oporezivanja 15.000 1. 000 3.000 -3.000  
8. Porez na dobitak lo 1.500 100 300 -  
9. Neto dobit 13.500 9oo 2.7oo -3.000  
78
Iz podataka može se odmah zapaziti

• da se planirano ostvarenje ukupnog prihoda po
  tromesecju ne ostvaruje ravnomerno, vec naprotiv
  sa svega od 34 do 80 zoog cega nastaju poslovni
  poremecaji u poslovanju društva/firme.
• Uticaj fiksnih troškova kod smanjenog ukupnog
  prihoda, a koji ne zavise u istom obimu od
  kretanja prihoda, proizvodi smanjenje dobitka i
  pojave gubitaka u poslovanju po pojedinim
  obracunskim periodima.
• Analizom i ocenom treba doci do postojanog
  zakljucka odgovarajuci na pitanje
• a) zašto je došlo do ne ostvarenja planiranih
  prihoda i kojih prihoda (uzroci, efekti i dr.),
• b) da li su varjabilni troškovi (sirovine,
  enegrija, zarade, ambalaža, delovi i sklopovi i
  dr.)knjiženi prema tehnologiji proizvodnje/rada,
• c) da li su fiksni troškovi (koji, koliki) dobro
  obracunati po periodima i planu poslovanja,
• d) zašto je došlo do pojave poslovnog gubitka u
  III tromesecju i dr. pitanja shodno potrebi u
  analizi.
• U ispitivanju uzroka analizom podataka,
  normativa, propisa i uticaja iz okruženja treba
  ici sve do istinitog podatka koji objašnjava nivo
  ostvarenja datih finansijskih podataka, odnosno
  utvrdivanja uzroka poremecaja i krize u odredenim
  segmentima poslovanja. Na osnovu ovih podataka
  formulišu se zakljucci i donose mere i odluke o
  izmenama i dopunama opštih akata, ugovora i sa
  ciljem da se otklone poremecaji koji su doveli do
  prikazanih/rezultata, kao i utvrdi odgovornost
  lica, organa za poremecaje u poslovanju.

79

• Imajuci u vidu da su data kretanja finansijskih
  podataka imala dejstvo i na ostale finansijske
  izvestaje potrebno je analizirati i
• a) bilans stanja imovine i obaveza,
• b) bilans/izveštaj o novcanim tokovima i
• c) druga dokumenta koja mogu biti od. pomoci da
  se oceni uzrok, odnosno uzroci datih poremecaja i
  krize na nivou segmenta, ili privreunog subjekta
  u celini.
• Na osnovu ovin dokumenata i njihovih podataka kao
  i podataka iz okruženja koja imaju uticaja na
  internu ekonomiju privrednog subjekta dolazi se
  do ocene prikazanin/kretanja.
• Analizu i ocenu privrednih kretanja u toku godine
  i po godinama vrše privredne komore i njihove
  asocijacije, Narodna banka Srbije, statisticki
  organi, kao i opštine i gradovi za privredu na
  njihovom podrucju i na osnovu toga donose
  odgovarajuce mere, odluke, programe i usmeranja.
  Podaci iz ovin dokumenata treba da se koriste u
  konkretnim analizama i ocenama svakog privrednog
  subjekta.

80

• 6. Analiza i ocena poslovanja subjekta uz
  korišcenje
• komparativnih racio brojeva
• U spoznaju uzroka odredene pojave i njenog odnosa
  sa drugim logickim pojavama i odnosima analiticar
  koristi racio brojeve, odnosno brojeve koji
  pokazuju odredena kretanja u vremenu i prostoru i
  stanja na odredeni dan. U racio brojeve ubrajaju
  se indeksi, koeficijenti, razlike i dr. Kod
  analize i ocene finansijskih podataka polazi se
  od u praksi poznatih grupacija racio brojeva
• a) pokazatelja likvidnosti1,
• b) pokazatelja aktivnosti,
• c) pokazatelja rentabilnosti,
• d) pokazatelja, tržišne vrednosti imovine i
  obaveza
• e) pokazatelja finansijske strukture u bilansu
  stanja i dr.
• Svaka od ovih grupa pokazatelja rasclanjava se na
  odredeni broj pod pokazatelja da bi se došlo do
  istinite spoznaje svake grupe pokazatelja na
  poslovanje privrednog subjekta.
• aa) Pokazatelji likvidnosti i solventnosti
• Racio brojevi koji spadaju u grupu likvidnosti
  izražavaju se putem koeficijenta, odnosno odnosa
  izmedu dva logicna podatka sa ciljem da se
  njihovim odnosom izrazi stanje koje
  analiticar/ocenjivac ocenjuje i komentariše. 1
  Danas u našoj privredi 40-60 malih preduzeca su
  pod nelikvidnošcu a posebno se isticu
  preduzetnici.

81

• Podaci za ove pokazatelje koriste se iz
  raounovodstveno/ finansijskih obracuna i
  izveštaja, te su najcešce u praksi
• Likvidnost I stepena Gotovina got.
  ekvivalenti Kratkorocne obaveze
• Likvidnost II stepena Obrtna imovovina. -
  zalihe Kratkorocne obaveze
• Likvidnost III stepena Obrtna Imovina
  Kratkorocne obaveze.
• Sadašnji nivo likvidnosti cini osnovu privrednih
  poremecaja, depresije i krize.

82

• Koeficijenti solventnosti jesu u dodiru sa
  likvidnošcu, ali se razlikuju u kvalitetu
  pokazatelja. Solventnost izražava sposobnost
  privrednog subjekta da iskazuje dugorocnu
  finansijsku sposobnost da izvršava svoje
  finansijske obaveze, dok likvidnost izražava
  sposobnost izmirenja tekucih finansijakih
  obaveza prema dobavljacima, poreskom organu,
  banci za kredit, isplate zarada zaposlenim i dr.
• Koeficijenat solventnosti izražava se Kapital
  dugorocne obaveze dugorocna rezervisanja
  
  
  Stalna Imovina zalihe i AVR
• U praski se susrece ovaj koeficijenat po svojim
  sastavnim delovima kao odnos izmedu kapitala
• i dugorocnih obaveza, itd.
• Ukupna zaduženost Dugorocne obaveze
  kratkorocne obaveze Kapitalo Gubitak

83

• Svaki ovaj pokazatelj daje odredeni koeficijent
  koji se uporeduje sa planiranim, sa ostvarenim u
  prihodom u periodu, sa okruženjem i iskazuje se
  u razlici ili indeksu.
• bb) Pokazatelj aktivnosti
• U ovu grupu pokazatelja dolaze analiticki
  pokazatelji i to
• 1. Koeficijenat obrta kupaca Neto prihod
  Prosecni saldo kupaca
• 2. Koef. neto obrta Imovine Neto prihod
  prosecna obrtna sredstva
• 3. Neto sopstvena solventnost dugorocne
  obaveze Kapital
• 4. Koef. neto prihoda na kapital dobit
  Kapital
• Pored okvih koeficijenata po potrebi mogu se
  kostruisati i drugi.

84

• cc) Pokazatelji rentabilnosti
• Ova grupa pokazatelja pokazuje koliki je iznos
  dobiti na uloženi kapital ili na ostvareni ukupan
  prihod.
• 1. Pokazatelj rent. dobit Ukupnim prihodom x
  100
• 2. Pokazatelj rent. dobit Kapitalom x 100
  
• 3. Pokazatelj rent. dobit Imovinom x 100
  
• Svaki od ovih pokazatelja svojim
  odnosom/koeficijentom daje podatak jedan, veci od
  jedan ili manji od jedan. Ovaj koeficijenat cesto
  se izražava i sa indeksom, gde se koeficijent
  množi sa loo.

85

• dd) Koeficijenat produktivnosti rada
• l) Koeficijent produktivnosti Prihod Broj
  zaposlenih ili broj casova rada
• 2) Koeficijent produktivnosti Obim proizvodnje
  Broj casova rada
• 3) Koeficijent produktivnosti Promet Broj
  casova rada
• ee) Koeficijenti ekonomicnosti
• Ekonomicnost je bitan elemenat u analizi i oceni
  poslovnog rezultata privrednog subjekta i on se
  iskazuje
• 1) Koeficijent ekonomicnoszi ukupni prihodi
  Ukupnim rashodima
• 2) Koeficijent ekonomicnosti. Poslovni prihod
  Poslovni rashodi
• 3) itd.

86

• 7. Analiza, procena i vrednovanje tržišne
• vrednosti privrednog subjekta
• Kada se oceni da poslovni subjekt ima gubitak u
  imovini i kapitalu obavezno se postavlja da se
  izvrši utvrdivanje nove vreanosti imovine i
  obaveza kao podatka za donošenje konacnih
  zakljucaka o daljem statusu i revitalizaciji
  privrednog subjekta. U tom pogledu može se
  preporuciti od strane analiticara da seprivredni
  subjekt sanira putem
• a) oproštaja ociglednih obaveza (dugova),
• b) preuzimanje obaveza u vidu konverzije u
  kapital,
• c) unutrašnje reorganizacije poslovanja,
• d) izmene statusa subjekta, izmena strukture
  proizvodnje, prodaje, nabavke, izmene u ljudskim
  resursima,
• e) poslovnim stecajem i dr. merama.
• Svi navedeni oblici sanacionih mera ne iscrpljuju
  listu vec ukazuju na moguca rešenja. Organ koji
  razmatra analizu i ocenu donosi konkretnu odluku
  sa programom mera (po predmetu, vremenu,
  sredstvima) i izrice mere odgovornosti za
  poremecaje u poslovanju (smena menadžera,
  disciplinske radne mere i kazne i dr.)

87

• 8. Rešavanje privrednih poremecaja i kriza
• Poslovni poremecaji i krize u poslovanju subjekta
  iskazuju se kao nedostatak platežne mogucnosti,
  zastoja u placanjima zarada i drugih obaveza i
  poslovanjem sa gubitkom (prihodima se ne mogu
  pokriti rashodi).
• Osnovni zadatak svakog poslovnog subjekta da
  ekspertizom svog poslovanja projektuje mere za
  sanaciju poremecaja, o dnosno krize.
• Poslovni poremecaji imaju manji intezitt i ne
  cine vece zastoje u poslovanju, dok kriza cini
  veliki zastoj i gubitak imovine, tržišta i opšteg
  imidža poslovnog subjekta. Kada je kriza povezana
  sa eksternom krizom iz okružanja tada se
  preduzimaju mere koje su u skladu sa merama iz
  okruženja.
• U zavisnosti od ocene iz analize poremecaja i
  krize sastalja se dokument (izvestaj, elaborat,
  program, plan i sl.) s tim što organ koji ga
  razmatra i usvaja donosi svoju odluku kojom
  potvrduje dokumenat i prezentira ga nosiocima
  ostvarenja i izrice mere za propuste u radu
  poslovodstva.

88

• Zakljucna razmatranja
• Na osnovu postavljene hipoteze, u uvodu ovog
  rada, o tome da je nužno da je svaki poslovni
  poremecaj i kriza su posledica grešaka, propusta
  i kretanja iz okruženja što treba analizom i
  ocenom utvrditi i prezentirati organu koji je
  odgovoran za uspesno i uredno poslovanje
  privrednog subjekta.
• U ovom radu izneti su elementi analitickog
  sadržaja i njegovih instrumenata u zakljucivanju,
  pa je na odgovarajuci nacin dat odgovor na
  hipotezu u uvodu
• Na domacem i svetskom tržištu se preduzeca
  susrecu i sa konkurentima kako sa kompanijama,
  tako i sa velikim brojem malih i srednjih
  preduzeca.
• Ova tema omogucava da se, uz aktivan rad ucesnika
  - na studijama slucajeva, savladaju kljucne
  postavke, i to
• Da se razvije veština razmatranja ciljeva,
  njihovog planiranja i formulisanja, kao i
  preduzimanja akcija utvrdenih strategijom radi
  postizanja tih ciljeva.
• Da se otvori horizont posmatranja i delovanja
  generalnog menadžera u organizaciji.
• Upoznavanje sa rizikom odluka u rasporedu i
  angažovanju resursa.
• Da se utvrde i analiziraju kljucni faktori
  okruženja organizacije u funkciji strateške
  orijentacije.
• Da se utvrdi kako da se motivišu zaposleni ili
  grupe u organizaciji da primene svoje znanje,
  veštine i energije kako bi zadovoljili potrebe
  organizacije, a da u isto vreme zadovolje i
  sopstvene potrebe.
• Da se stekne samopouzdanje i kreativna sigurnost
  kako bi rukovodenje u organizaciji bilo
  efektivno. Pored rukovodenja tu spada i
  sposobnost da se pruzme glavna odgovornost ne
  samo za rezultate necijih odluka vec i za
  rezultate odluka i akcija onih kojima je
  rukovodilac dodelio zadatke i vlast.
• Da se predvidi i prihvati društvena odgovornost
  rukovodioca i ljudi iz organizacije za akcije
  organizacije koje uticu na investitora, radnika,
  snabdevaca, zajednicu i zemlju.

89

• Osnovna pretpostavka savremenog biznisa glasi
  ili si brz, ili si mrtav. Ova cinjenica namece
  menadžmentu preduzeca potrebu donošenja
  pravovremenih i efikasnih odluka u što kracem
  vremenu.
• Donošenje odluka se tradicionalno bazira na
  pretpostavkama kao što su iskustvo, znanje,
  intuicija, i naravno citav input informacija o
  poslovanju preduzeca, internim i eksternim
  faktorima i sl.
• Za donošenje dobre poslovne odluke, uobicajeno je
  mišljenje da je iskustvo i znanje jedan od
  najznacajnijih faktora. Nedostatak validnih
  informacija može i kod iskusnog menadžera dovesti
  do donošenja necelishodne ili neefikasne odluke.

90
Analiza finansijskih izveštaja (OBRADA NA VEŽBAMA)