Organizacja

1
Organizacja

• System zarzadzania jakoscia i srodowiskiem wg.
  ISO 90012000 i ISO 140012004
• Filozofia Kaizen- proces ciaglego doskonalenia
• Zintegrowany system informatyczny Oracle/JDE
  Enterprice One
• System motywacyjny oparty na przeprowadzonym
  wartosciowaniu stanowisk pracy oraz ocenach
  okresowych pracowników i powiazanym z nim
  systemem premiowym

2
Wazne daty w organizacji

• Rok 1998 rozpoczecie wdrazania filozofii Kaizen
• Rok 2001 uzyskanie certyfikatu ISO 9001
• Rok 2005- uzyskanie certyfikatu ISO 14001
• Rok 2006 wdrozenie systemu informatycznego
  klasy ERP Oracle/JDEdwards

3
Polityka Jakosci
Zadowolony Udzialowiec
Zadowolony pracownik
Zadowolony Klient
Sprzedaz
Zysk
Motywacja
Atrakcyjnosc wyrobu na rynku
Optymalizacja procesów
Przyjazny pracodawca
Jakosc procesu
Jakosc wyrobu
Jakosc zarzadzania
4
Polityka srodowiskowa

• Glówne zalozenia
• proekologiczna gospodarka odpadami
  poprodukcyjnymi zapewniajacej odpowiednie
  segregowanie, powtórne ich wykorzystanie lub
  utylizacje
• planowanie i realizacja dzialan zapobiegajacych
  wystapieniu potencjalnych zagrozen ekologicznych
  w sytuacjach awaryjnych
• podnoszenia swiadomosci wsród naszych
  pracowników o wplywie na srodowisko wykonywanej
  przez nich pracy.

5
KAIZEN proces ciaglego ulepszania

• Cel Kaizen Osiagac poprawe w dzialaniu poprzez
  eliminacje wszelkich strat czasu i srodków
• Kaizen to
• nieustajace poszukiwanie najlepszych rozwiazan
• mozna go stosowac w biurze i w fabryce
• narzedzie sprawiajace , ze praca jest latwiejsza
  , bezpieczniejsza , bardziej produktywna dzieki
  studiowaniu procesu , identyfikacji bledów
  i wykorzystywaniu malych
  narastajacych ulepszen które zapewnia najwyzsza
  jakosc
• szybki mierzalny proces o dlugotrwalych skutkach
  , który zacheca do zespolowego podejmowania
  decyzji.

6
Strategia Kaizen

• Produkcja Just in-Time
• Produkowac co potrzeba
• Kiedy potrzeba
• Ile potrzeba
• Osiagac poprawe w dzialaniu poprzez eliminacje
  wszelkich strat czasu i srodków
  (MUDA)
• Praca zespolowa - wykorzystanie kreatywnosci
  calego personelu

7
Dlaczego Kaizen ?

• PROBLEMY
• Recesja na rynku polskim i rynkach europejskich
• Zwiekszenie sie liczby firm konkurencyjnych

8
Dlaczego Kaizen?

• Kaizen narzedzie pozwalajace na
• obnizenie kosztów produkcji
• wzrost wydajnosci i efektywnosci produkcji
• EFEKT wzrost konkurencyjnosci wyrobów na rynkach
  krajowych i zagranicznych

9
Struktura organizacyjna -Kaizen

• Biuro Kaizen
• Pelnomocnik Zarzadu ds. Organizacji
• Zadania
• - okreslanie obszarów, w których nalezy
  wprowadzac dzialania usprawniajace na podstawie
  wniosków i propozycji skladanych przez wszystkich
  pracowników spólki
• -powolywanie zespolów Kaizen
• -zachecanie zespolów do poszukiwania udoskonalen,
  oraz wspieranie podczas wdrazania wypracowanych
  rozwiazan.

10
Zespól Kaizen

• Lider zespolu
• 3-5 czlonków

11
Zasady pracy zespolów Kaizen
12
Cel dzialan Kaizen

• Poprawa organizacji Wydzialów Produkcyjnych
• - wdrozenie przeplywu jednoelementowego przy
  produkcji wielkoseryjnej
• - redukcja czasu przezbrojen maszyn przy
  produkcji maloseryjnej
• Wdrozenie pracy grupowej i systemu sugestii

13
Przedmiot dzialan Kaizen-produkcja wielkoseryjna
-wdrozenie JIT

• Produkcja szaf socjalnych typu Sum
• Elementy wchodzace w sklad szafy
• wieniec górny-1szt.
• wieniec dolny-1szt. SUMA -
  11 typów elementów
• bok prawy-1szt.
• bok lewy-1szt.
• sciana srodkowa-1szt.
• przegroda-2szt.
• pólka lewa-1szt.
• pólka prawa-1szt.
• lacznik uchwytu drazka-4szt.
• drzwi-2szt.
• wzmocnienie drzwi-2 szt.

14
Czas start

• -Zajmowana przestrzen przy produkcji szaf Sum-
  1180m2
• -Wydajnosc -84 szt/zmiane
• -Obsada pracowników - 17osób/zmiane
• -T/T-5/szt
• -T/C-120

15
Szafy Sum -przed Kaizen1999r.

• Czas taktu
• T/T czas pracy netto /
• ilosc wymagana przez klienta
• 4860 szt szaf /m-c to daje
  84 szt/zmiane robocza
• T/T 7hx60 / 84 5300

16
Przed Kaizen (Layout)
17
Po Kaizen

• Linia I - wieniec dolny , wieniec górny
• Linia II
  II a zaginanie -sciana
  srodkowa, przegroda,
• II b zaginanie-bok prawy, bok lewy
  II c wykrawanie-wszystkie elementy
• Linia III-pólka prawa, pólka lewa
• Linia IV-drzwi

18
Po Kaizen - Layout
19
Po Kaizen

• Zalozenia
• - produkcja w przeplywie
  1 elementowym -partie 30 kpl
• Wydajnosc -140 szt. szaf /zmiane
• T/T 7,5h60min/140szt 30kpl96

20
Rozwiazania Kaizen

• pogrupowanie elementów szafy pod wzgledem
  podobienstwa wykonania i utworzenie 4 linii
  produkcyjnych
• LINIA 1-wieniec dolny i górny
• LINIA 2-bok lewy , bok prawy
• LINIA 3-pólka , przegroda, sciana srodkowa
• LINIA 4 -drzwi
• wdrozenie przeplywu 1 elementowego partiami po
  30kpl

21
Rozwiazania Kaizen

• Eliminacja mycia miedzyoperacyjnego
  - zastosowanie blach oliwionych
  antikoritem

22
Rozwiazania KaizenUstawienie przyrzadów w
poblizu maszyn

• Po Kaizen

• Przed Kaizen

K-25
K-25
Droga operatora max 1m
Droga operatora - 5m
23
Rozwiazania Kaizen
Wprowadzenie pracowników obslugi tzw. WATER-
SPIDER

• Po Kaizen

• Przed Kaizen

material
Droga pracownika
MONTAZ
MONTAZ
24
Rozwiazania Kaizen

• Wózki do przewozenia elementów do stanowisk
  montazu-kompletacja detali
• Przed Kaizen Po Kaizen

25
Podsumowanie Dzialan Kaizen

• Przed Kaizen
• Powierzchnia -1180m2
• wydajnosc-84 szt./zmiane
• T/T-300/szt
• Obsada-17 osób/zmiane

• Po Kaizen
• Powierzchnia- 560m2
  -redukcja 47
• wydajnosc- 130 szt./zmiane - wzrost
  45
• T/T-193/szt - wzrost o
  36
• Obsada- 14 osób/zmiane - redukcja o 18

26
Inne obszary dzialania zespolów Kaizen- produkcja
maloseryjna

• REDUKCJA CZASÓW PRZEZBROJEN-wdrozenie SMED czyli
  czas wymiany narzedzia krótszy niz 10 min
• W wyniku prac zespolów Kaizen zredukowano czasy
  przezbrojen srednio o 55

27
System sugestii

• Wdrozenie systemu zglaszania sugestii zmian
  (nawet tych najdrobniejszych nie przynoszacych
  wymiernych korzysci materialnych) przez
  wszystkich pracowników polaczenie z systemem
  wynagradzania
• Efekt Okolo 200 wdrozen roznorodnych usprawnien
  rocznie

28
Korzysci z wdrozenia Kaizen

• efekty ekonomiczne
• rozwój wiedzy i kwalifikacji personelu
• poprawa morale pracowników
• identyfikowanie sie pracowników
  z przedsiebiorstwem i jego problemami
• poprawa komunikacji miedzy pracownikami
• wzrost udzialu pracy zespolowej i zespolowego
  rozwiazywania problemów

29
Problemy podczas wdrazania zasad Kaizen

• koniecznosc zmiany mentalnosci pracowników
  zarówno pracujacych na szczeblach kierowniczych
  jak i pozostalych
• uaktywnienie pracowników do podejmowania dzialan
  usprawniajacych
• wyegzekwowanie stosowania wypracowanych przez
  zespól rozwiazan

30
Ograniczenia metody Kaizen

• rozwiazywanie problemów tylko tych , które leza w
  zasiegu mozliwosci pracowników
• Kaizen jest efektywny wtedy jezeli mozna szybko
  wdrozyc wypracowane rozwiazanie
• nie nalezy stosowac tej metody do projektów które
  wymagaja duzych nakladów inwestycyjnych i sa
  czasochlonne