KATEDRA MARKETINGU USLUG

1
KATEDRA MARKETINGU USLUG

• JAK ZDOBYC PRZEWAGE KONKURENCYJNA JUTRA ?

2
Literatura

• G. Hamel C.K. Prahalad Przewaga Konkurencyjna
  Jutra, Business Press Warszawa 1999
• Z. Pierscionek Strategie Rozwoju Firmy, PWN
  Warszawa 1997
• M.E. Porter Strategia Konkurencji, PWE Warszawa
  1992

3
Plan wykladu

1. Przyszlosc firmy
2. Poszukiwanie konkurencyjnosci
3. Przyszlosc branzy konkurencja o jutro
4. Dzwignie rozwoju
5. Konkurowanie o szanse ksztaltowania przyszlosci

4
Pytania do przeszlosci firmy

• Co w przyszlosci zmienilo sie na rynku (w branzy)
  która obslugujemy ?
• Czy dobrze analizowalismy rynek?
• Czy nasze zachowania wobec konkurentów byly
  wlasciwe?
• Czy nasz klient byl zadowolony z naszych
  produktów (uslug)?
• Czy jestesmy swiadomi istnienia zagrozen ze
  strony konkurencji ?
• Czy zarzad jest swiadomy tego, ze trzeba
  przedefiniowac strategie, zachowanie i dzialanie
  w naszej firmie ?

5
Pytania retoryczne
Jak wygladaja poglady zarzadu firmy na temat przeszlosci w porównaniu z pogladami konkurencji? Jak wygladaja poglady zarzadu firmy na temat przeszlosci w porównaniu z pogladami konkurencji? Jak wygladaja poglady zarzadu firmy na temat przeszlosci w porównaniu z pogladami konkurencji?
Konwencjonalny i reaktywny Unikatowy i dalekowzroczny
Jakie sprawy zaprzataja w wiekszym stopniu uwage zarzadu ? Jakie sprawy zaprzataja w wiekszym stopniu uwage zarzadu ? Jakie sprawy zaprzataja w wiekszym stopniu uwage zarzadu ?
Reengineering podstawowych procesów Reformowanie podstawowych strategii
W samej branzy, czy konkurenci postrzegaja nasze przedsiebiorstwo jako firme ustalajac reguly gry, czy jako firme skazana n reguly stworzone przez innych ? W samej branzy, czy konkurenci postrzegaja nasze przedsiebiorstwo jako firme ustalajac reguly gry, czy jako firme skazana n reguly stworzone przez innych ? W samej branzy, czy konkurenci postrzegaja nasze przedsiebiorstwo jako firme ustalajac reguly gry, czy jako firme skazana n reguly stworzone przez innych ?
Najczesciej ustalamy reguly Najczesciej jestesmy skazani na przestrzeganie regul innych
Czy jestesmy lepsi w podnoszeniu operacyjnej efektywnosci czy tworzeniu calkiem nowych rodzajów dzialalnosci ? Czy jestesmy lepsi w podnoszeniu operacyjnej efektywnosci czy tworzeniu calkiem nowych rodzajów dzialalnosci ? Czy jestesmy lepsi w podnoszeniu operacyjnej efektywnosci czy tworzeniu calkiem nowych rodzajów dzialalnosci ?
Operacja efektywnosci Tworzenie nowych rodzajów dzialalnosci
6
Przewaga konkurencyjna jutra
7
Poszukiwanie konkurencyjnosci
W poszukiwaniu konkurencyjnosci
Restrukturyzacja portfela i redukcja zatrudnienia
Tworzenie nowej definicji branzy i reformowanie
strategii
Reengineering procesów i stale ulepszenia
Mniejsza
Lepsza
Inna
8
Pytania na dzis i jutro

• Dzisiaj
• Jakich klientów obslugujemy dzisiaj ?
• Jakimi kanalami docieramy do klientów dzisiaj ?
• Kim sa nasi aktualni konkurenci ?
• Na czym oparta jest nasza obecna przewaga
• konkurencyjna ?
• Na czym dzisiaj uzyskujemy najwyzsza marze ?
• Jakie umiejetnosci lub zdolnosci sprawiaja, ze
• nasza firma jest dzisiaj unikatowa ?
• Na jakich rynkach produktów finalnych jestesmy
• Dzisiaj obecni ?

• W przyszlosci, za 5 do 10 lat
• Jakich klientów bedziemy obslugiwac w
  przyszlosci ?
• Jakimi kanalami bedziemy docierali do klientów
• w przyszlosci ?
• Kim beda nasi konkurenci w przyszlosci ?
• Na czym bedzie oparta nasza przewaga
• konkurencyjna w przyszlosci ?
• Na czym bedziemy uzyskiwac najwyzsza marze
• w przyszlosci ?
• Jakie umiejetnosci lub zdolnosci sprawia,
• ze nasza firma bedzie unikatowa w przyszlosci ?
• Na jakich rynkach produktów finalnych bedziemy

9
Nowy paradygmat strategii
Nie tylko Ale równiez
Wyzwanie konkurencyjne Wyzwanie konkurencyjne Wyzwanie konkurencyjne
Reengineering procesów Transformacje w organizacji Konkurowanie o udzial w rynku Strategie reformowania Transformacje w branzy Konkurowanie o udzial w szansach rynkowych
Poszukiwanie przyszlosci Poszukiwanie przyszlosci Poszukiwanie przyszlosci
Strategia jako uczenie sie Strategia jako pozycjonowanie Plany strategiczne Strategia jako zapomnienie Strategia jako przewidywanie Strategiczna architektura
Mobilizowanie dla przyszlosci Mobilizowanie dla przyszlosci Mobilizowanie dla przyszlosci
Strategia jako scisla korelacja Strategia jako alokacja zasobów Strategia jako wytezenie Strategia jako kumulacja zasobów i efekt dzwigni
Dotarcie do przyszlosci na pierwszym miejscu Dotarcie do przyszlosci na pierwszym miejscu Dotarcie do przyszlosci na pierwszym miejscu
Konkurowanie w ramach istniejacej struktury branzy. Konkurowanie o przywództwo w zakresie produktu. Konkurowanie jako pojedynczy podmiot. Maksymalizacja ilosci hitów wsród nowych produktów. Minimalizacja czasu potrzebnego na wprowadzenie produktu na rynek. Konkurowanie w ksztaltowaniu przyszlej struktury branzy. Konkurowanie o przywództwo w zakresie kluczowych cech konkurencyjnosci. Konkurowanie jako koalicja Maksymalizacja tempa uczenia sie o nowym rynku Minimalizacja czasu potrzebnego na wyprzedzenie konkurencji na rynku globalnym
10
Trzy etapy konkurowania o przyszlosc
Przywództwo intelektualne Ksztaltowanie sciezek migracji Konkurowanie o udzial w rynku
Wyrobienie sobie rozeznania na temat kierunków rozwoju branzy poprzez pilne sledzenie czynników stanowiacych jej sile napedowa Budowanie z wyprzedzeniem kluczowych cech konkurencyjnosci, analizowanie alternatywnych koncepcji produktu oraz modyfikowanie kontaktu z klientem. Budowanie swiatowej sieci dystrybucji. Opracowanie odpowiedniej strategii pozycjonowania rynkowego.
Stworzenie twórczej perspektywy patrzenia na potencjalna ewolucje Atrybuty funkcjonalne. Kluczowe cechy konkurencyjnosci Kontakt z klientem Zorganizowanie i kierowanie wymagana koalicja uczestników branzy. Wyprzedzenie konkurentów na kluczowych rynkach. Maksymalizacja efektywnosci i wydajnosci..
Podsumowanie tej perspektywy w strategicznej architekturze. Spychanie konkurentów na dluzsze i drozsze sciezki migracji. Kierowanie interakcjami konkurencyjnymi ?
11
Potrzeba przebudowy wspólczesnych firm

• Inwestycje w przyszlosci to szansa na
  bezpieczenstwo ekonomiczne,
• Obslugiwany rynek i jego cechy moga byc motorem
  napedowym dla danej firmy,
• Nie nalezy w sposób jednostronny wykorzystywac
  tego motoru gdyz moze spowodowac to
  niepowodzenie,
• W trakcie przebudowy strategii bacz na swoich
  konkurentów.

12
Jakie sa granice i mozliwosci ekonomicznego
motoru napedowego
Jaka jest nasza podstawowa oferta wartosci ? Na
jakie segmenty podzielilismy rynek ? Jakich
klientów obslugujemy ? Gdzie sa nasi klienci ?
Koncepcja obslugiwanego rynku
Gdzie w systemie dzialalnosci gospodarczej
generujemy zysk ? Skad pochodza nasze marze ? Co
determinuje wielkosc naszych marz ? Co stanowi
glówny czynnik napedzajacy koszty i ceny ?
Struktura Przychodów i marzy
Co wydaje sie nam , ze wiemy jak robic
dobrze? Jaka infrastruktura materialna wspiera
nasza dzialalnosc ? Jakie rodzaje umiejetnosci
dominuja w naszej firmie ? Jaka jest trajektoria
naszych wydatków na rozwój ?
Konfiguracja umiejetnosci i aktywów
Elastycznosc i adaptacja
Jak bardzo wyczuleni jestesmy na nowe modele
dostarczania wartosci ? Jak latwo mozna
przeorientowac nasze programy inwestycyjne ? Jak
latwo mozna dokonac rekonfiguracji infrastruktury
? Którzy interesariusze beda najbardziej opierali
sie zmianom ?
13
Jakie sa granice i mozliwosci ekonomicznego
motoru napedowego
Koncepcja obslugiwanego rynku
Jakich klientów i potrzeb nie obslugujemy ?
Czy zyski mozna czerpac z innego miejsca w
lancuchu wartosci ?
Struktura
Konfiguracja umiejetnosci i aktywów
Czy mozna lepiej zaspokoic potrzeby za sprawa
alternatywnej konfiguracji umiejetnosci i aktywów
?
Elastycznosc i adaptacja
W jakim stopniu nowe zagrozenia stanowia dla
nas zagrozenie ?
14
Przyszlosc branzy konkurencja o wyobrazenie
jutra
Dylematy

• Jak rozpoczac poszukiwanie przyszlosci branzy ?
• Co jest fantazja, a co moze sie spelnic ?
• Jak weryfikowac poprawnosc swojego myslenia,
  swoich kryteriów ?
• Jaka jest przydatnosc prognoz i scenariuszy
  rozwoju formy ?
• Co moze byc jutro, Co powinnismy jutro
  zmienic ?
• Jak uniknac krótkowzrocznosci obslugiwanego rynku
  ?
• Jak uniknac krótkowzrocznosci zwiazanej z
  koncepcja produktu.

15
Jesli nie staniecie sie jak dzieci...

• Nowoczesnosc czasami pomaga
• Przyklad córki dr E.Landa-czyli efekt
  zdjecia mozna zobaczyc
• w tej chwili Dzis-NIE, Jutro -
  POLAROID
• Najlepsze produkty sa juz TAM, sa
  niewidzialne czekaja aby je odkryc
• N.Hayek szwajcarski producent zegarków
  Dlaczego nie mozemy byc lepsi od japonczyków w
  produkcji zegarków elektronicznych
• Nalezy w firmie ksztaltowac gleboka i
  bezgraniczna ciekawosc Jutra

16
Diagram wykroczenia poza orientacje klienta
Dlaczego im tego nie uswiadamiamy ? Nie zagospodarowane mozliwosci - z jakiej przyczyny ?
Max mozliwosci ! ? Dlaczego ?
Nie wyartykulowane
Potrzeby
Wyartykulowane
Obslugiwani
Nie obslugiwani
Typy klientów
17
Wybrane przyczyny porazek duzych firm
Bezprocesowe pasmo sukcesów
Nagrodzenie bogatych zasobów
Optymalny system ekonomiczny
Sukces potwierdza wlasciwosc strategii
Brak luki pomiedzy oczekiwaniami i
efektami
Gleboko zakorzenione recepty
Rozped mylony jest z przywództwem
Przekonanie, ze zasoby przyniosa zwyciestwo
Zadowolenie z uzyskanych wyników
Zasoby zastepuja kreatywnosc
Zagrozenie w przypadku pojawienia sie nowych zasad
Brak dzilan majacych na celu przeformulowanie
przywództwa
Nieumiejetnosc porzucenia przeszlosci !
Nieumiejetnosc wynalezienia przyszlosci !
18
Zmysl strategiczny

• Wytez wszystkie sily i umysl aby znalezc
• poczucie bezpiecznego kierunku ,
• poczucie odkrywania (rynku, klientów,
  produktów),
• Poczucie przeznaczenia ( miejsce dla kazdego
  pracownika).

19
Wydajnosc w Japonii i Europie
Wskaznik 1982 100
20
Udzial wydatków na BR w PKB
21
Badania i rozwój oraz patenty
Simens 10,0 Hitachi Hitachi 6,7
ABB 8,1 Mitsubishi Mitsubishi 4,6
Thomson 8,3 Sharp Sharp 6,5
Philips 6,8 Sony Sony 6,1
IBN 7,9 Matsushita Matsushita 5,6
NTT 11,1 NEC NEC 8,0
Bayer 7,5 Toray Toray 3,4
Kodak 7,9 Fuji Fuji 6,6
Xerox 5,4 Canon Canon 5,2
Porównanie wykladów na badania i rozwój w kategoriach wzglednych (udzial procentowy wydatków na badania i rozwój w sprzedazy, rok finansowy 1993 ). Zródlo RD Scoreboard, Business Week International, 28 czerwca 1993 r.s.54-57 oraz sprawozdawczosc firm Porównanie wykladów na badania i rozwój w kategoriach wzglednych (udzial procentowy wydatków na badania i rozwój w sprzedazy, rok finansowy 1993 ). Zródlo RD Scoreboard, Business Week International, 28 czerwca 1993 r.s.54-57 oraz sprawozdawczosc firm Porównanie wykladów na badania i rozwój w kategoriach wzglednych (udzial procentowy wydatków na badania i rozwój w sprzedazy, rok finansowy 1993 ). Zródlo RD Scoreboard, Business Week International, 28 czerwca 1993 r.s.54-57 oraz sprawozdawczosc firm Porównanie wykladów na badania i rozwój w kategoriach wzglednych (udzial procentowy wydatków na badania i rozwój w sprzedazy, rok finansowy 1993 ). Zródlo RD Scoreboard, Business Week International, 28 czerwca 1993 r.s.54-57 oraz sprawozdawczosc firm Porównanie wykladów na badania i rozwój w kategoriach wzglednych (udzial procentowy wydatków na badania i rozwój w sprzedazy, rok finansowy 1993 ). Zródlo RD Scoreboard, Business Week International, 28 czerwca 1993 r.s.54-57 oraz sprawozdawczosc firm Porównanie wykladów na badania i rozwój w kategoriach wzglednych (udzial procentowy wydatków na badania i rozwój w sprzedazy, rok finansowy 1993 ). Zródlo RD Scoreboard, Business Week International, 28 czerwca 1993 r.s.54-57 oraz sprawozdawczosc firm
Canon Toshiba Mitsubishi Canon Toshiba Mitsubishi
Firmy japonskie jako zdobywcy amerykanskich
nagród patentowych Siódmy rok z rzedu (1992 ).
Zródlo Urzad Patentowy USA
22
Kategorie dzwigni zasobów
Koncentracja
Ochrona
Akumulacja
Uzupelnienie
Odzyskiwanie
23
Aspekty dzwigni zasobów
Koncentracja Budowanie konsensusu w zakresie celów strategicznych
Skupianie Okreslenie konkretnych celów dotyczacych usprawnien
Orientacja Polozenie nacisku na dzialania o wysokiej wartosci
Uczenie sie Wykorzystanie w pelni potencjalu intelektualnego kazdego pracownika.
Pozyczanie Uzyskanie dostepu do zasobów partnerów
Laczenie Laczenie umiejetnosci na nowe sposoby
Równowazenie Zabezpieczenie firmie kluczowych zasobów uzupelniajacych
Dokooptowanie Znalezienie wspólnego celu z innymi
Ochrona Ochrona zasobów przed konkurencja
Przyspieszanie Minimalizowanie okresu zwrotu z inwestowanych srodków
24
Kierowanie sciezkami migracyjnymi
Tworzenie i kontrolowanie koalicji
Uczenie sie rynku i eksperymentowanie na nim

Inwestowanie w kluczowe cechy
konkurencyjnosci
Okreslenie standardów i wplyw na przepisy
Budowanie globalnych marek i dystrybucji
25
Konkurowanie o szanse ksztaltowania przyszlosci

• Dotrzec do przyszlosci ( rynku jutra) jako
  pierwszy
• Kierowac sciezkami migracyjnymi
• Maksymalizowac udzial we wplywach (przychodach
  firmy )
• a) poprzez zdobycie pozycji firmy wplywowej
• b) okreslanie ( dyktowanie ) standardów
• jakosci

26
Kluczowe cechy konkurencyjnosci Canona
Produkt Mechanika precyzyjna Optyka precyzyjna Mikroelektronika Elektroniczna obróbka obrazu
Prosty aparat fotograficzny X X
Kompaktowy aparat fotograficzny X X
Elektroniczny aparat fotograficzny X X
Aparat fotograficzny typu autofocus X X X
Kamera wideo X X X X
Drukarka laserowa X X X X
Kolorowa drukarka wideo X X X
Drukarka atramentowa X X X
Prosty telefaks X X X
Telefax laserowy X X X
kalkulator X
Kopiarka X X X X
Osobisty kieszonkowy organizator X X X X
Kopiarka laserowa X X X X
Kolorowa kopiarka laserowa X X X X
System stopklatki w kamerze lub magnetowidzie X X X X
Laserowy mechanizm odwzorowujacy X X X
Analizator komórek (celi) X X X X
Wyrównywacz maski X X X
Regulator przesuwu stopniowego X X X
Laserowy organizator ekscymerów X X X X

27
Program zdobywania kluczowych cech
konkurencyjnosci
Super plus 10 Jakie nowe kluczowe cechy konkurencyjnosci bedziemy musieli zbudowac, aby ochronic i rozszerzac nasz udzial w obecnych rynkach ? Megamozliwosci Jakie nowe kluczowe cechy konkurencyjnosci bedziemy musieli zbudowac, aby móc uczestniczyc w najatrakcyjniejszych rynkach jutra ?
Wypelnianie luk Jakie sa mozliwosci poprawy naszej propozycji na obecnych rynkach dzieki lepszemu wykorzystaniu naszych obecnych kluczowych cech konkurencyjnosci Biale plamy Jakie nowe produkty lub uslugi mozemy stworzyc aby w sposób twórczy ponownie wykorzystac lub zmodyfikowac nasze obecne Konkurencyjnosci ?
Nowe
Kluczowe cechy konkurencyjnosci
Obecne
28
Kluczowe cechy konkurencyjnosci(w uslugach
finansowych )
Obsluga transakcji
Zarzadzanie ryzykiem
Zarzadzanie kontaktami z
klientem
Wymiana walutowa
Inzynieria finansowa
Umiejetnosci handlowe
Zarzadzanie inwestycyjne
Uslugi telemarketingowe
Zdobywanie informacji o klientach