REI 2240 La gestion culturelle des ressources humaines

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REI 2240La gestion culturelle des ressources
humaines
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Le plan de la séance

• 1. Origines de lapproche culturelle
• 2. Fonctions de la culture dentreprise
• 3. Composantes de la culture dentreprise
• 4. Types de culture dentreprise
• 5. Changement culturel
• 6. GRH et culture
• 7. Étude de cas

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1. Origines de lapproche culturelle

• Hawthorne
• La plupart des gens tentent de travailler plus et
  mieux quand ils perçoivent clairement quils sont
  traités de manière personnelle.
• Les qualités attribuées aux excellentes
  entreprises selon Peters et Waterman
• Sappuient sur des valeurs dans les activités
  quotidiennes.

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2. Fonctions de la culture dentreprise

• Une culture est pour une collectivité à peu près
  ce que la personnalité est pour un individu
• Donc, la culture conditionne les comportements
• Elle définit le fonctionnement de lorganisation
• Elle mobilise les énergies et les focalise sur
  quelques objectifs majeurs
• Elle est une considération essentielle dans tout
  projet de changement
• Elle permet à lentreprise de résoudre ses
  problèmes dadaptation

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3. Composantes de la culture dentreprise (suite)

• 3.1. Lenvironnement physique
• Lorganisation physique des lieux
• Le code vestimentaire
• Comment les gens se saluent
• Lintensité émotionnelle
• Lodeur
• Les symboles de statut
• Histoires et mythes

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3. Composantes de la culture dentreprise (suite)
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3. Composantes de la culture dentreprise (suite)
The J.M. Smucker Company Tops FORTUNE's List of
'100 Best Companies to Work For'
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3. Composantes de la culture dentreprise (suite)

• 3.2. Les documents
• Les dossiers
• Les produits
• Lénoncé de la mission
• La vision
• Les rapports annuels

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3. Composantes de la culture dentreprise (suite)

• 3.3. Valeurs nous indique ce qui est éthique,
  bon, viable, compétitif, beau, désirable
• 3.4. Normes règles de conduite adoptées en
  fonction des valeurs
• 3.5. Idéologies et philosophies de gestion
  diffèrent selon de degré de participation des
  employés (voir texte 6)

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3. Composantes de la culture dentreprise (suite)

• 3.6. Les croyances
• Définition structures de la pensée développées
  et profondément ancrées par des années
  dapprentissage et dexpérience, ce qui permet
  dexpliquer et de donner un sens à notre réalité.
• Si vous nêtes pas agressif, vous ne serez pas
  respecté
• Il est important de distinguer le travail du non
  travail
• Lhomme est fondamentalement paresseux
• Montrer des signes de stress est un signe de
  faiblesse

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3. Composantes de la culture dentreprise (suite)

• Intégrité
• Accomplissement personnel
• Excellence
• Travail déquipe
• Esprit dinnovation
• Fidélité à la clientèle

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4. Types de culture dentreprise

• 4.1. La culture bureaucratique
• La priorité est au respect des règles et des
  procédures
• Les statuts comptent pour beaucoup dans les
  interactions
• Le pouvoir est fonction du statut hiérarchique
• Sa place dans lorganigramme

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4. Types de culture dentreprise (suite)

• 4.2. La culture professionnelle
• Lorganisation au service de l'individu
• Le pouvoir de la personne est fonction de ses
  compétences, ses connaissances et ses habiletés

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4. Types de culture dentreprise (suite)
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4. Types de culture dentreprise (suite)

• 4.3. La culture participative
• Mise sur lautonomie des gens
• Division du travail en équipes
• Chaque équipe a sa propre culture, ses propres
  valeurs
• Le pouvoir de lindividu est fonction de ses
  compétences et de sa capacité à sintégrer et à
  contribuer au groupe

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4. Types de culture dentreprise (suite)
Risque élevé
Risque faible
Horizon court terme
Horizon long terme
Axée sur les règles et les procédures
Flexible
Emphase sur la fabrication
Emphase sur les besoins du marché
Emphase sur la production
Axée sur le service à la clientèle
Asée sur les procédures
Axée sur les résultats
Centralisation
Décentralisation
Communications du haut vers le bas
Communications du bas vers le haut
Contrôle serré
Contrôle souple
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4. Types de culture dentreprise (suite)
LOGIQUE DE CONTRÔLE Survie Valeurs
matérialistes Intérêt concentration Dabord
lentreprise
LOGIQUE DE DÉVELOPPEMENT Auto-actualisation Valeur
s post-matérialistes Expansion -
diversification Dabord la personne
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4. Types de culture dentreprise (suite)
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4. Types de culture dentreprise (suite)
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4. Types de culture dentreprise (suite)
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5. Changement culturel

• Laquelle des raisons suivantes sert de stimulus
  au changement culturel ?
• Raisons stratégiques de survie
• Raisons optimales
• Raisons légalo-normatives
• Raisons déthique
• Autres raisons

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5. Changement culturel (suite)
De À
Patients / utilisateurs Patients / clients
Traiter un malade Promouvoir un comportement sain (hygiène)
Approche bio-clinique Approche bio-psychologique
Contrôle des gestionnaires Les gestionnaires-guides
Aucune confiance entre ladministration et les professionnels de la santé Collaboration et confiance entre ladministration et les professionnels de la santé
Philosophie bureaucratique Philosophie entrepreneuriale
Relations distantes Relations chaleureuses
Changement vue comme une menace Changement vue comme une opportunité et un défi
Structure hiérarchique Structure horizontale
Gestion par directives Gestion par objectifs
Gestion par objectifs Gestion par valeurs
Source Dolan, S.L. et Garcia, S. (1999). La
gestion par valeurs une nouvelle culture pour
les organisations. Montréal Éditions Nouvelles.
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5. Changement culturel (suite)
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5. Changement culturel (suite)
Culture transactionnelle
Culture de vente
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5. Changement culturel (suite)
Cabinet de services professionnels
Culture déquilibre travail-vie privée
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5. Changement culturel (suite)
la Régie
Marketing Les succursales se sont personnalisées,
les employés sont devenus davantage des
conseillers que des manutentionnaires.
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5. Changement culturel (suite)

• Quelles sont les croyances qui ont besoin dêtre
   désapprises  ?
• Quelles sont les nouvelles croyances que nous
  devons intégrer dans notre organisation ?

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6. GRH et culture

• Comment les pratiques de GRH peuvent-elles
  contribuer au renforcement de la culture
  organisationnelle ?

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6. GRH et culture (suite)

• Le recrutement
• Cibler le recrutement (certaines écoles)
• Plus que ladéquation H-P, recherche de personnel
  porteur de traits culturels
• Importance de l accueil axé sur les valeurs
  dentreprise
• La sélection
• La sélection de personnes qui partagent les
  valeurs de lentreprise
• Évaluer lharmonie entre les valeurs personnelles
  du candidat et celles essentielles de
  lentreprise
• La formation
• La socialisation (acculturation)
• Universités corporatives
• Formation des dirigeants développer une vision,
  mobiliser, etc.

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6. GRH et culture (suite)

• Lévaluation du rendement
• Pour encourager les valeurs essentielles, il faut
  gratifier de manière juste et équitable les
  efforts des individus
• Indiquer clairement aux employés ce quon attend
  deux et les inciter à se conformer à ce modèle
• But recherché indiquer aux employés ce qui est
  attendu deux et conformité aux valeurs
• Relations demploi
• Employés ou collaborateurs
• Organisation du travail
• Équipes autonomes ?
• Individualisme - collectivisme

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6. GRH et culture (suite)

• Gestion de carrières
• Critères de promotion
• Nouvelles formes de parcours congé formation-
  congé sabbatique, etc.
• Flexibilité (rotation demplois, etc.)
• Rémunération
• Équité interne ou externe ?
• Grille des salaires liée aux postes ou aux
  individus?

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6. GRH et culture (suite)
The most important thing I ever did was give our
partners employees bean stock, meaning
Starbucks stock options. Thats what sets us
apart and gives a higher-quality employee, an
employee that cares more.
An interview with Starbucks Chairman Howard
Schultz, Fortune Magazine, January 26, 2004.
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6. GRH et culture (suite)

• Conditions de travail
• Aménagement des espaces cafétérias, etc.
• Communications
• Rôle du PRH Gardien de la culture

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Exercice danalyse dune culture dentreprise
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Exercice danalyse dune culture dentreprise
(suite)

• Cinéma maison, canapés moelleux, billard les
  bureaux de DLGL sont si accueillants que les
  employés y reviennent le soir et la fin de
  semaine!Les salariés de DLGL aiment tellement
  leurs bureaux quils y reviennent pour sy amuser
  avec leur famille! Un  bistrot  très cosy est
  aménagé au sous-sol de cette entreprise de
  Blainville, spécialisée dans les logiciel de
  gestion des ressources humaines. Avec cinéma
  maison, canapés moelleux, simulateurs de courses
  dautomobiles et billardsans oublier un bar bien
  garni- et les consommations gratuites,- dont
  personne, semble-t-il, nabuse indûment.
  Lendroit est également couru en semaine, au
  moment du dîner et du cinq à sept.
• Le gymnase est ouvert lui aussi sept jours sur
  sept. Le week-end, il résonne des jeux des
  enfants du personnel. Et à 11h00, un mardi, deux
  informaticiens en short et en t-shirt, y jouent
  au badminton. Volley-ball, tae boxe, musculation,
  filet dentraînement pour le golf (dans le
  garage) Même cinq vélos sont mis à la
  disposition des employés et des clients. Qui ont
  accès à une piste cyclable à larrière du
  bâtiment.  Le sport crée des lien, améliore
  lambiance générale et rend tout le groupe encore
  plus productif , dit la responsable du
  marketing.
•  Favoriser la conciliation travail-famille et la
  qualité de la vie a toujours été notre
  objectif , dit Jacques Guénette,
  président-fondateur. Il a investi 250 000 dollars
  dans laménagement du gymnase dès la construction
  du bâtiment, en 1993 et 80000 dollars dans celui
  du bistrot.  Ce nest pas un hasard si nous
  sommes installés à Blainville, une municipalité
  très familiale, plutôt quà Montréal. Au lieu de
  stresser dans le trafic trois heures par jour, la
  plupart de nos employés sont à 10 minutes de chez
  eux. 

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Exercice danalyse dune culture dentreprise
(suite)

• Pourquoi un tel souci du bien-être des employés
  dans un milieu habituellement plus allumé par la
  performance que par la vie de famille?  Jai
  connu les débuts de lindustrie informatique,
  répond Jacques Guénette. On travaillait 18 heures
  par jour, sept jours sur sept et on dormait
  parfois trois heures par nuit de suite sous nos
  bureaux! Dou de nombreux divorces, épisodes
  dépuisement professionnel et dépressions, En
  fondant DLGL, en 1980, je me suis juré de ne pas
  reproduire une telle situation. 
• Pour éviter des cadences infernales, DLGL se fait
  un point dhonneur de ne jamais signer de
  contrats déraisonnables avec ses clients, parmi
  lesquels figurent le Mouvement Desjardins, VIA
  Rail et Molson. Ce qui ne lempêche pas davoir
  un chiffre daffaires de 14,5 millions et une
  croissance moyenne annuelle de 20. DLGL a raflé
  de nombreux prix et a été retenue, chaque année
  depuis 1999, parmi les 50 sociétés privées les
  mieux gérées au Canada.
• Enfant malade? Journée pédagogique? Rien
  nempêche les employés de boulonner chez eux
  lorsque cela est nécessaire. Le télétravail est
  dautant mieux intégré dans les mœurs quune
  allocation de 500 dollars est accordé pour
  lachat dun ordinateur personnel. Quant au congé
  parental, il peut en principe être prolongé dun
  an (sans solde)- trois nouvelles mamans en ont
  profité au cours des quatre dernières années.
  Chacun est aussi libre dorganiser ses 35 heures
  de travail hebdomadaire comme il lentend.

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Exercice danalyse dune culture dentreprise
(suite)

• Sylvie Faucher, programmatrice analyste et mère
  de quatre enfants, employée à DLGL depuis trois
  ans, est une adepte de ces horaires flexibles.
   Jarrive au bureau à 7h00, le quitte à 15h00 et
  suis de retour à la maison pour la collation et
  les devoirs avant le souper. Mes enfants ne vont
  plus au service de garde et en sont ravis. Avant,
  cétait toujours la course. Son collègue, Martin
  Bossé, chef de projet, père de quatre enfants,
  avance même quil naurait jamais eu autant
  denfants sil avait travaillé ailleurs.  Mon
  emploi me permet de les voir grandir et de
  participer à beaucoup de leurs activités , un
  avantage qui na pas de prix  dit-il.
• Boiseries, planchers de bois francs, spacieux et
  décorés avec goût. La société, qui compte 95
  employés, dont bon nombre ont moins de 35 ans,
  ressemble à une grande famille. Près du quart
  dentre eux ont dailleurs des liens de parenté.
   On fait plus facilement confiance à une
  personne recommandée par lun de nos employés,
  dit M. Guénette.  Celle-ci adopte rapidement la
  culture de lentreprise, sintègre plus
  rapidement . Le patron donne lexemple, son
  épouse, deux de ses enfants et son gendre
  travaillent avec lui.
• Un employé avoue avoir consenti à une baisse de
  salaire en quittant son ancien employeur, au
  centre-ville de Montréal  Notre qualité de vie
  est tellement meilleure quon est gagnants .
  Surtout, ajoute-t-il, on leur fait confiance.
   Personne ne nous fait de reproches si on donne
  un après-midi de bénévolat à lécole ou si on a
  deux rendez-vous chez le médecin dans la semaine.
  On rattrape ces heures-là quand on veut .