Einkaufen oder Beschaffen

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Einkaufen oder Beschaffen

• WARUM der Einkauf strategische Bedeutung für
  mittelständische Unternehmen hat
• und
• WIE mittelständische Unternehmen ihren Einkauf
  effektiver gestalten können.

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Einleitung

• Mit dem Einkauf habe ich keine Probleme, das
  macht meine Frau.

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Wirtschaftsberater 10.09.2001
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1. WARUM hat der Einkauf strategische Bedeutung?

• 1.1 Materialkosten
• Materialkosten im Branchenvergleich
• Material-/Personalkosten
• 1.2 Externe und interne Rahmenbedingungen
• 1.3 Gewinnbetrachtung
• Auswirkungen auf den Gewinn
• Gewinnbeitrag des Einkaufs
• 1.4 Lieferanten als Marktpartner
• 1.5 Die Konzerne haben die besseren
  Einkaufspreise

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1.1 Materialkosten imBranchenvergleich

• Branche Material Personal
• Verarbeitende Industrie 52,8 24,9
• Chemische Industrie 47,8 24,9
• Textilgewerbe 56,6 26,2
• Maschinenbau 50,6 31,6
• Fahrzeugbau 62,1 23,9
• Elektrotechnik 55,8 29,7
• Metallerzeugnisse 47,6 31,1
• Baugewerbe 50,0 34,2
• ....weil die Materialkosten zwischen 48 und 62
  ausmachen
• Quelle Deutsche Bundesbank, Monatsbericht 1997,
  S.52ff

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1.1 Material-/Personalkosten

• Anteil an den Gesamtkosten
• 50 30 20
• Eingekauftes Material interne Wertschöpfung
  allgemeine Kosten Gemeinkosten
  / Overhead
• Anteil an den Personalkosten
• 2 60 38
• Einkäufer Konstruktion,
  Entwicklung, Vertrieb, Verwaltung etc.
  
• Fertigung

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1.2 Externe und interne Rahmenbedingungen

• Kürzere Produktlebenszyklen
• Kleinere Stückzahlen in vielen Varianten
• Es tobt ein weltweiter Wettbewerb.
• Weiter steigender Kostendruck
• Kostensenkungsziele um 1,5 bis 3,0 pro Jahr
• Fusionitis wird weiter anhalten (Lieferanten-
  Kundenseite)
• Online-Auktionen werden populärer
• Markttransparenz nimmt zu (Internet)
• Kosten für Forschung, Entwicklung, Werkzeuge und
  Investitionen explodieren.

• Gute Einkäufer zu bekommen, wird schwieriger
• Anforderungen an Einkäufer steigt
• Sprachen,
• gutes betriebswirtschaftiches und technisches
  Wissen,
• EDV, Kommuniktationsmedien
• Informationsflut
• Steigende Komplexität bei kürzeren
  Reaktionszeiten
• Outsourcing

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1.3 Auswirkungen auf den Gewinn
Auswirkungen umsetzbar Voraussetzungen Risiken
(a) Erhöhen der Verkaufspreise Sehr hoch Kurz- bis mittelfristig Verhandlungsgeschick Umsatzverluste
(b) Systematische Kostensenkungen bei eingekauften Materialien Sehr hoch Kurz- bis mittelfristig Verhandlungsgeschick, Methoden des Einkaufs Lieferanten beenden Geschäftsbeziehung, Abstriche in Qualität und Service
(c) Umsatzsteigerung hoch Mittel- bis langfristig Unternehmensstrategie, Vertriebsstrategie Investitionsrisiko, FLOP
(d) Senkung der Personalkosten Mittel Eher mittelfristig Attraktivität als Arbeitgeber leidet
(e) Senkung der Gemeinkosten (Overhead) Eher gering Kurz- bis mittelfristig Detailarbeit Verzetteln, sehr viele kleine Posten
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1.3 Gewinnbeitrag des Einkaufs
(a) Erhöhen der Verkaufspreise Entspricht einer Umsatzsteigerung
(b) Systematische Kostensenkungen bei eingekauften Materialien Materialblock 50 Umsatzrentabilität 3 Kostensenkungen -1,5 50 x 1,5 3 von 25
(c) Umsatzsteigerung
(d) Senkung der Personal-/Fertigungskosten Personalkosten/Fertigung 30 Umsatzrentabilität 3 Kostensenkungen -1,5 30 x 1,5 3 von 15
(e) Senkung der Gemeinkosten (Overhead) Overhead/Gewinn 20 Umsatzrentabilität 3 Kostensenkungen -1,5 20 x 1,5 3 von 10
- Eine Steigerung des Verkaufsumsatzes würde (bei
gleichen Annahmen) den Gewinn um den gleichen
Betrag steigen lassen als die 1,5-igen Cost
Savings - Den höchsten Wirkungsgrad hat eine
schlagkräftige Einkaufstruppe in Unternehmen mit
geringer Umsatzrentabilität und hohem
Materialblock-Anteil
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1.4 Lieferanten als Marktpartner

• Ein großes amerikanisches Unternehmen beschäftigt
  in Süddeutschland etwa 200 (!!)
  Außendienstmitarbeiter, die täglich die aktuellen
  und potentiellen Kunden bearbeiten im wahrsten
  Sinne des Wortes.
• Frage Kann sich die Frau des Mittelständlers
  gegenüber diesen Vertriebsprofis behaupten?

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1.5 Methoden der Großen

• Konzerne haben schon lange den Einkauf als
  wichtige Quelle für Kostensenkungen entdeckt und
  sie bündeln systematisch ihre Aktivitäten im
  Beschaffungsbereich.
• Frage Was können mittelständische Unternehmen
  von Konzernen lernen?

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1.5 Methoden der Großen

• Bedarfe bündeln (Zentraleinkauf) ? Marktmacht
• Zielvereinbarungen für die Einkäufer ?
  Kostensenkungen um 1,5 bis 3,0 p.a.
• Trennen von Commodity- und Projekteinkauf ?
  Definition von strategischen Lieferanten
• Lieferantenreduzierungsprogramme ? Marktmacht
• Detaillierte Kostenanalysen für Kaufteile (Target
  Costing)
• ? Ziel ist die offene Kalkulation

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1.5 Benchmarking

• Konzernunternehmen
• Marktanteil ca. 40 in D
• Weitaus bessere Einkaufs-preise als das
  mittelständische Unternehmen.

• Mittelständ. Unternehmen
• Marktanteil ca. 35 in D
• Interne Prozesse weitaus besser organisiert und
  kostenmäßig deutlich günstiger wie im Konzern

FAZIT Trotz der schlechteren Einkaufspreise
hatte das mittelständische Unternehmen im
Benchmarking die Nase vorn!!
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2. WIE kann der Einkaufeffektiver werden?

• 2.1 Organisationsverbesserungen
• Bekannte Klagen
• IST-Aufnahme
• Tipps für die Umsetzung
• Wie kann der Einkauf sparen?
• Einkaufsmodule
• 2.2 Frühzeitige Einbindung potentieller
  Lieferanten in den Entwicklungsprozess
• 2.3 Kostenkontrolle (Target Costing)
• 2.4 Lieferantenmanagement
• Aufbau von strategischen Partnerschaften
  (Kooperationen)
• Vergabekriterien
• 2.5 Beispiele Fragen Diskussion
• Sonstige Einkaufsmethoden
• Stärke-/Schwächeprofil
• Aufgabenbereich
• Personalqualifikation im Einkauf

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2.1 Bekannte Klagen

• Der Einkauf hat keine Zeit!
• Die Fertigung kann nicht fertigen, weil Ware
  fehlt!
• Der Einkauf ist unflexibel.
• Der Einkauf realisiert keine Einsparungen.
• Die Konstruktion lässt sich vom Einkauf die
  Konstruktion nicht vorschreiben!
• Warum brauchen wir für alles eine
  Sonderanfertigung?
• Die Spezifikationen sind immer unvollständig und
  kommen zu spät!
• Wegen der Variantenvielfalt kommen wir zu keinen
  wirklich niedrigen Preisen.
• Die Qualitätsanforderungen sind überzogen.
• Der Einkauf operiert nicht lieferantennah.

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2.1 IST-Aufnahme der Aufgaben

• Strategische Aufgaben (Beispiele)
• Fertigungstiefe abbauen (Lieferanten dafür
  aufbauen)
• Monopole auf dem Beschaffungsmarkt aufbrechen
• Lieferantenreduzierung, Bedarfe bei vorhandenen
  Lieferanten bündeln
• Outsourcing von C-Teilen
• Einkaufs-Kooperationen mit Partnerfirmen (z.B.
  Einkaufsverbund)
• Operative Aufgaben (Beispiele)
• Anfragen, Preisvergleiche, Kostenanalysen
• ABC-Analysen, Marktanalysen
• Verwaltende Aufgaben (Beispiele)
• Bestellungen, LieferscReklamationen schreiben
• Rechnungen prüfen, Büromaterialausgabe
• Dispositive Aufgaben (Beispiele)
• Materialien disponieren, Lieferabrufe erstellen,
• Liefertermine verfolgen und anmahnen

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2.1 Tipps für die Umsetzung

• Die Beachtung dieser Prinzipien ist unabdingbare
  Voraussetzung für eine Effizienzsteigerung im
  Einkauf und in den Nachbarfunktionen
• Übereinstimmung von Aufgabe, Kompetenz und
  Verantwortung (Kongruenzprinzip)
• Abgeschlossene Verantwortungsbereiche
  (Reduzierung der Schnittstellen)
• KISS (Keep it simple and stupid)
• Flache Strukturen
• Freie Personalkapazität (!)
• Abteilungsübergreifende Teamarbeit
  (institutionalisiert, d.h. regelmäßig)
• Kundenorientierung
• Qualitätsdenken, auch bei internen Leistungen

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2.1 Wie kann der Einkauf sparen?

• Verhandeln, feilschen (klassisch)
• Benchmarking
• Kooperieren, Bedarfe bündeln
• Erfahrungsaustausch mit anderen Einkäufern
• Nutzen von Internetplattformen zur Information
• Ausschreiben von Bedarfen im Internet
• Kostenreduzierungspotentiale in der gesamten
  logistischen Kette erkennen und verwerten
  (Gesamtkostenbetrachtung)
• Nach Alternativen suchen und bewerten
• Alternativen haben!!
• Solange wir es nicht untersuchen, wissen wir es
  nicht!
• Preisgünstigere Lieferanten qualifizieren
• Lohnvorteile in Billiglohnländern nutzen
• Preiswertere Produktionsverfahren untersuchen
• Übertriebene Anforderungen relativieren.

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2.2 Typischer Ablauf im Einkauf

• ? Es wird gewartet, bis die fertige Zeichnung aus
  der Entwicklung kommt. Wir können nicht
  anfragen, weil die Zeichnungen nicht fertig
  sind!
• ? Anfragen werden breit gestreut (Anfragen an 10
  und mehr Lieferanten)
• ? traditioneller AngebotsvergleichHier stehen
  wir.
• ? Nachverhandeln (Nachlässe, Rabatte, Skonti
  etc.)
• ? Bei größeren Abweichungen zurück in die
  EntwicklungIhr müsst was tun!
• ? Effekte
• Es geht Zeit verloren.
• EK operiert nicht aktiv.
• EK kennt die Kostentreiber nicht.
• EK arbeitet nicht an gezielten Kostensenkungen
• EK ist immer unter Zeitdruck.
• Lieferantenentscheidungen werden unter Zeitdruck
  gefällt.

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2.2 Frühzeitige Einbindung vonLieferanten im
Entwicklungsprozess

• 70 bis 80 der Herstellungs- und der
  Qualitätskosten werden bereits bei der
  Produktplanung mehr oder weniger unwiderruflich
  fixiert.
• ? Frühzeitige Einbindung von Spezialisten aus den
  Beschaffungsmärkten helfen,
• Preisgünstige Materialien zu finden,
• Qualitativ geeignete Materialien zu entdecken,
• Funktionen des Produktes mit anderen
  Vorgehensweisen zu verbessern,
• Optimale Fertigungsverfahren intern und bei
  Lieferanten umzusetzen.
• Das Ganze im Auge behalten
• Kosten senken

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2.3 Target Costing

• Phase 1 Ermittlung der Zielkosten
• Marktpreis (Target Price)
• Gewinn (Target Profit)
• Zielkosten (Target Cost)
• Phase 2 Grobentwurf des Produktes
• Definition der Produktanforderungen
• Ableiten von Unter-funktionen und systemen
• Detaillieren der Produktkomponenten
• Phase 3 Zielkosten aufteilen
• Gewichtung der Produktfunktionen
• Aufteilen der Zielkosten auf die
  Produktfunktionen/-komponenten

• Phase 4 Kostenschätzungen der Komponenten
• Ermitteln der Komponenten-kosten (Estimated Cost)
• Abschätzen des Risikos und der Realisierbarkeit
• Prognose der Gesamtkosten (bottom-up)
• Phase 5 Zielkostenrealisierung
• Identifikation von Kostentreibern
• Visualisierung von Entwicklungsrisiken
• Untersuchung der Abhängig-keiten der Komponenten
• Einfluss des Produktdesigns auf die
  Produktionsprozesse
• Ableiten kostensenkender Maßnahmen

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2.3 Target Costing (Beispiel)

• Vorher IST-Analyse
• Al-Druckgussteil
• Werkzeugkosten 150.000 DM (8x p.a.)
• Werkzeugstandzeit ca. 100000 Teile
• Teilepreis 2,25 DM/St.
• Jahresmenge gt 1 Mio. Stück p.a.
• Laufzeit 5 Jahre

• Nachher Ergebnis
• Al-Fliesspressteil mit Anarbeitung (Lochen etc.)
• Werkzeugkosten 250.000 DM (1x p.a.)
• Werkzeugstandzeitgt 1 Mio. Teile
• Teilepreis 1,25 DM/St.
• Jahresmenge gt 1 Mio. Stück p.a.
• Einsparung 1 Mio. DM p.a.
• Laufzeit 5 Jahre

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2.4 Strategische Partnerschaften(Kooperationen)

• Aufteilen der explodierenden Entwicklungs-kosten
• Zugang zu neuen Märkten und Technologien
• Verbessern der Einkaufskonditionen durch
  Bedarfsbündelung
• Großkunden verlangen die Belieferung auch in USA
  oder Fernost
• Ausgleich von vorhandenen Überkapazitäten

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2.4 Vergabekriterien

• Preis
• Qualität
• Termin
• Innovationsfähigkeit
• Technische Unterstützung bei der Entwicklung
• Service
• Besonderes Interesse an der Zusammenarbeit
• Flexibilität

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2.5 Einkaufs-Methoden

• Frühzeitige Einbindung in die Entwicklung
  (Simultaneous Engineering)
• Target Costing
• Beschaffungsmarktanalyse
• Lieferantenauswahl
• Lieferantenbewertung
• Vertragsgestaltung (Rahmenverträge,
  Qualitätsvereinbarungen)
• Lieferantenmanagement
• Beschaffungslogistik (Wertschöpfungskette)
• Einbindung des Einkaufs in die Unternehmensstrateg
  ie
• Bedarfsbündelung, Einkaufskooperationen
• Einkaufscontrolling (ABC-Analysen
  etc./Benchmarking/Zielvereinbarungen)
• Personalstruktur/-qualifikation/-profil
• Informationssysteme/Kommunikationssysteme

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2.5 Stärke-/Schwäche Profil des Einkaufs

• Auftreten des Einkaufs auf den Beschaffungsmärkten
  
• Lieferantenauswahl (Hauptlieferant, Second
  Source)
• Lieferantenbewertung
• Lieferantenbeziehung
• Lieferantentraining/Lieferantenmanagement
• Vertragsgestaltung
• Qualitätssicherung
• Zusammenarbeit des Einkaufs mit den
  Partnerfunktionen innerhalb des Unternehmens
• Einbindung des Einkaufs in die Unternehmensstrateg
  ie
• Frühzeitige Einbindung in der Entwicklungsphase
• Qualität der Informationen aus dem Einkauf
• Benchmarking / Bedarfsbündelung
• Kostenanalysen der Einkaufskosten (Target
  Costing)
• Benchmarking
• Bedarfsbündelung (Nachfragemacht)
• Personal und Infrastruktur im Einkauf
• Personalqualifikation, Personalstruktur
• Zielvereinbarungen
• Einkaufscontrolling

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2.5 Aufgabenbereich

• Wofür sollte der Einkäufer verantwortlich sein?
• P Preis (Gesamtkosten-Strategie)
• Q Qualität(sverantwortung)
• K Kapazität(sverantwortung)

• Wofür sollte der Einkäufer nicht verantwortlich
  sein?
• M Menge (Disposition)
• T Termin (Disposition)
• O Ort (Lagerwesen, MaWi)

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2.5 Personalqualifikation

• Bestellabwickler gibt es nicht mehr!
• Qualifizierte EK-Mitarbeiter
• Technisch und kaufmännisch
• Mechanik und Elektronik
• Teamplayer
• Soziale Kompetenz
• Intensive Schulung (Methoden, fachlich,
  teamorientiert)
• Hohe betriebswirtschaftliche Bedeutung
• Entfeinerungen Geht es auch einfacher?
• Offene Kalkulationen mit Lieferanten pflegen

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Umsetzung im Mittelstand

• Viel früher in die Konzepte rein,
  Konzeptwettbewerbe forcieren.
• Der Einkauf muss viel früher agieren!
• Die Fachbereiche schaffen keinen Markt, keinen
  Wettbewerb, beackern den Markt nicht
  kontinuierlich, sind zufrieden, ......
• Einkauf muss helfen, zu definieren (Konzepte,
  etc.)
• ? Zielkatalog begleiten, vorantreiben, Anfragen,
  Plausibilitätsprüfung von Lieferantenangeboten,
  Auswertung des Konzeptwettbewerbs, Konzept- und
  Lieferantenentscheidung.
• Zeit, Kapazität, Know-how ist dafür notwendig.
• ? richtig Geld sparen.
• ?Dampf auf den Kessel geben!!

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Ende

• Der Gewinn liegt im Einkauf, jede gesparte Mark
  muss nicht erwirtschaftet werden.

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