Diapositiva 1

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GESTIÓN POR COMPETENCIAS
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
DOCENTE JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI
piedranet_at_une.net.co
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(No Transcript)
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Objetivos empresariales
Capacidad de previsión de futuro
Examen de la capacidad actual

• Impulsores a corto plazo
• Reclutamiento y selección
• Objetivos de rendimiento
• Evaluación del rendimiento
• Remuneración/ Reconocimiento
• Capacitación a corto plazo

• Impulsores a largo plazo
• Transformación de Directivos
• Transformación del personal
• Transformación de la empresa

Análisis de brechas




Estrategia humana a largo plazo
Estrategia humana a corto plazo
Rendimientos y resultados
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Las prácticas de Talento Humano se integral o
agrupan para formar capacidades que ayudan a la
organización a tener éxito
3
Crear claridad estratégica
Hacer que el cambio suceda
Acumular capital intelectual
Alinear a las personas con la VISIÓN y la
ESTRATEGIA
Gestionar la COMPETENCIA y el COMPROMISO
Producir y gestionar el CAMBIO
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GESTIÓN POR COMPETENCIAS
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
GESTIÓN DEL RECONOCIMIENTO
GESTIÓN DE LA CULTURA
PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
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1. CONTENIDO DEL PUESTO (CARGO)
13. SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO
COMPETENCIAS TÉCNICAS
CONDUCTAS Y ACTITUDES PERSONALES
2. PERFIL DE EXIGENCIAS
12. DESEMPEÑO EN EL PUESTO (CARGO)
COMPETENCIAS SOCIALES
RASGOS PSICOMÉTRICOS
3. PRESELECCIÓN DE CANTIDATOS
11. INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO

RESULTADOS
CONTEXTO HUMANO
4. ENTREVISTAS PRELIMINARES
10. CONTRATACIÓN Y VINCULACIÓN
5. PRUEBAS
9. TOMA DE DECISIONES
OBJETIVOS ESTRATEGIA Y METAS
6. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD
7. ENTREVISTAS CON EL SUPERIOR
8. ENTREVISTAS CON EL SUPERIOR
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Bueno ya tenemos una teoría (incluso en exceso)
Qué camino debemos recorrer para que en nuestras
organizaciones la Gestión por Competencias aporte
valor y mejore el perfil competitivo de nuestras
empresas?

1. Hay que definir un Modelo de Competencias
   particular para nuestra organización que nos
   facilite su aplicación y éxito.
2. Revisemos desde dónde podemos extraer las
   competencias para nuestra organización y cómo se
   deben definir las competencias.

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MODELOS INSTRUMENTALES
MODELOS ESTRATÉGICOS
vs

• Apuntan más a la estructura, al procedimiento y
  registro, a los mecanismos de evaluación.
• Evalúa qué se hizo.
• Los modelos instrumentales trabajan sobre
  aptitudes básicas necesarias para desempeñar un
  puesto de trabajo determinado.
• Los modelos instrumentales se suelen concentrar
  en la tenencia de competencias por lo que sus
  focos estarán en los procesos de selección,
  formación y evaluación

• Los modelos estratégicos le apuntan más a la
  formación y al resultado.
• Evalúa qué se logró.
• Los modelos estratégicos buscan comportamientos
  que distingan a los profesionales con rendimiento
  sobresaliente.
• Los modelos estratégicos se enfocan en la
  aplicación de competencias a los procesos, por lo
  que se focalizan en el seguimiento del proceso, y
  en el aseguramiento de los requisitos que
  posibiliten un resultado superior.

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• MODELO DE COMPETENCIAS
• No es copiable
• Depende de la CULTURA
• Depende de la ESTRATEGIA
• Depende de la ESTRUCTURA
• Y del CONTEXTO

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Tres MODELOS DE COMPETENCIA
CONDUCTISTA Se originó en los Estados Unidos de
Norte América. Este modelo toma como referencia
para la construcción de competencias a los
trabajadores y gerentes más aptos, incentivando
en los demás un desempeño superior.
En este caso los desempeños a demostrar por la
persona no se derivan de los procesos de la
organización sino de un análisis de las
capacidades de fondo de las personas que se han
destacado en las organizaciones.
El modelo conductista se centra en identificar
las capacidades de fondo de la persona que
conlleva a desempeños superiores en la
organización.
Por ejemplo, capacidades a demostrar en liderazgo
pueden ser a) plantear objetivos claros b)
estimular y da dirección a equipos de trabajo c)
tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones
d) identificar las fortalezas de otros y delegar
tareas adecuadamente entre otros.
Generalmente se aplica a los niveles directivos
en la organización y se circunscribe a las
capacidades que le hacen destacar ante
circunstancias no predefinidas.
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Tres MODELOS DE COMPETENCIA
FUNCIONAL Tiene origen en Inglaterra y toma como
punto de partida el análisis funcional...
Las evidencias que modelos de este tipo piden
son de producto los resultados de las
observaciones de la ejecución de una operación
y, de conocimientos asociados
Está basado en normas de rendimiento
desarrolladas y convenidas por las empresas. Sus
normas se basan en resultados, en el rendimiento
real del trabajo.
Por ejemplo en la industria del vestido, una
evidencia de producto es el ensamble de una pieza
con dobleces, botones y que cumple con la calidad
en el acabado una evidencia de desempeño es la
observación en el manejo de la máquina y del
orden y limpieza que la operadora mantiene en su
lugar de trabajo una evidencia de conocimiento
es la identificación de las partes de la máquina
de coser y sus funciones, y la explicación de
cómo asegurar la calidad en su puesto de trabajo
La aproximación funcional refiere a desempeños o
resultados concretos y predefinidos que la
persona debe demostrar, derivados de un análisis
de las funciones que componen el proceso
productivo.
Generalmente se usa este modelo a nivel operativo
y se circunscribe a aspectos técnicos.
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Tres MODELOS DE COMPETENCIA
CONSTRUCTIVISTA Se originó en Francia. Está
basado en competencias desarrolladas mediante
procesos de aprendizaje ante diversos problemas.
El Modelo Constructivista, en esta perspectiva,
las competencias están ligadas a los procesos en
la organización es el desarrollo de las
competencias y la mejora de los procesos.
Parte del supuesto de que en la empresa se
produce un conjunto de problemas que hay que
resolver con la construcción de competencias a
partir de resultados de aprendizaje.
El modelo constructivista que pone atención en el
carácter emergente de las competencias, teniendo
como base el proceso de elaboración por parte de
los sujetos o los actores.
Este vincula en parte los dos modelos anteriores.
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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
VISIÓN
MISIÓN
FASE I ENFOQUE DEL MODELO DE COMPETENCIAS
FASE II CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS
FASE III AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA POR
COMPETENCIAS
FASE IV IMPLEMENTACIÓN
FASE V EVALUACION (DEL MODELO)
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1. ESTRATEGIA CORPORATIVA Objetivos empresariales
GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO
PUESTOS DE TRABAJO
PERSONAS
2. ANÁLISIS DE PUESTOS
3. PERFILES DE COMPETENCIA

RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN
FORMACIÓN


EVALUACIÓN DEL PERSONAL


PLANES DE CARRERA



VALORACIÓN DE PUESTOS (Cargos)
PLANES SALARIALES


PUESTOS (Cargos)
ERGONOMÍA


DISEÑO DE PUESTOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


CLIMA LABORAL


SALUD LABORAL



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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS

• Visión del Modelo de Competencias a partir del
  análisis de los objetivos estratégicos y mapa
  funcional de la empresa. Propósito analizar el
  direccionamiento estratégico de la compañía para
  acordar la visión del modelo, requerimiento norma
  ISO, BSC, beneficios, principios de diseño,
  factores críticos de éxito.

VISIÓN
MISIÓN
FASE I ENFOQUE DEL MODELO DE COMPETENCIAS

• Análisis de los Valores y Cultura de la empresa.
  Propósito analizar los valores y factores de la
  cultura organizacional que deberán ser
  considerados para la construcción del modelo de
  competencias, y los facilitadores -
  obstaculizadores de la implantación futura.

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PERFIL POR COMPETENCIAS
Conjunto de características y condiciones
personales que debe poseer, en la medida de lo
posible, el candidato idóneo para desempeñar el
cargo de manera productiva.
EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
SER
COMPETENCIAS (Actitudinales)

• EJEMPLO
• Impacto e influencia
• Orientación al logro
• Pensamiento analítico
• Autoconfianza

SABER
HACER
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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS

• Identificación de Competencias Organizacionales.
  Propósito Identificar las competencias
  organizacionales (con base en los diccionarios de
  competencias). Se realiza taller con
  representantes del equipo de Gerencia y de RRHH
  de cada empresa el ocupante de la posición (en
  caso de cargos con varios ocupantes, se elegirá
  al mejor ejecutor)

Orientación al LOGRO
Trabajo en EQUIPO
FASE II CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS

• Identificación y Grados de Desarrollo de
  Competencias de cada Negocio. Propósito
  Identificar las competencias de cada Negocio y
  los comportamientos que indican los grados de
  desarrollo de dichas competencias. Se ejecuta
  taller con directivos de cada Negocio de las
  áreas Técnicas, Ventas, RRHH, los mejores
  ejecutores de los cargos los jefes y de ser
  posible un cliente externo del mismo.

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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS

• Identificación y Grados de Desarrollo de
  Competencias funcionales/proceso. Propósito
  Identificar las competencias requeridas por los
  cargos, a través de talleres que evidencian los
  comportamientos que permitieron tener éxito en
  manejo de situaciones de negocio. Se realizarán
  talleres con el ocupante de la posición en caso
  de cargos únicos y para el caso de cargos con
  varios ocupantes, se elegirá al mejor ejecutor.

Desarrollo de sus colaboradores
Colaboración
FASE II CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS

• Diccionario de Competencias como resultante de
  los talleres y entrevistas se realizará el
  diccionario de competencias que contiene la
  definición y grados de desarrollo de cada
  competencia.

Logro Capacidad de orientar sus acciones y
resultados en pos de las metas organizacionales.
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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS

• Direccionamiento para la Ejecución Estrategia de
  Comunicación y Manejo de Stakeholders. Propósito
  Puesta en común del modelo de competencias. Se
  ejecutará a través de las siguientes acciones
• Reuniones con los Directivos de cada Negocio para
  acuerdos de compromisos conjuntos para generar
  credibilidad del modelo, aprobar el modelo,
  diseño y aprobación de mensajes, responsables de
  comunicación, acciones de los líderes para
  facilitar la implantación del modelo de
  competencias.
• Mapeo y Acciones de los líderes para generar
  compromiso beneficios del modelo, expectativas
  claras del rol de cada persona para administrarse
  bajo competencias, comprensión del modelo.
• Comunicación a la Unidad de Negocio para aclarar
  expectativas y dudas, avances del proyecto,
  beneficios y comprensión del modelo.
• Acciones de preguntas - respuestas
• Acciones de Medios de Comunicación
  comunicaciones periódicas boletines, mensajes,
  correo electrónico, carteleras

FASE II CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS
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CAPITAL INTELECTUAL
DOS (2) ASPECTOS
COMPETENCIA
COMPROMISO
Cinco (5) estrategias para crecer la competencia
en una organización
COMPRAS
CONTRATAR
CONSTRUIR
CAPACITAR
PEDIR PRESTADO
SUB-CONTRATAR
RECHAZAR
DESPEDIR
ATAR
RETENER
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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
Análisis y alineación de Competencias en los
Procesos de Selección, Evaluación del Desempeño y
Capacitación. Propósito Ajustar los procesos de
RRHH al modelo de competencias.
SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS

• Propósito Ajustar acciones y Herramientas para
  asegurar las competencias definidas desde la
  selección.
• Diseño de entrevistas de eventos críticos
  conductuales centrada en las competencias del
  modelo.
• Ajustar Roles de Directivos y de Recursos
  Humanos en el proceso de selección. (Asesoría
  externa opcional).
• Definición de Indicadores de Gestión y Resultados
  sobre el proceso alineado a las competencias.

FASE III AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
ASSESSMENT CENTER
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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO BASADA EN COMPETENCIAS
Propósito Analizar y ajustar el proceso con un
enfoque hacia el desarrollo de las competencias
identificadas y cumplimiento de metas alineadas
con dichas competencias para los cargos bajo
estudio

• Ajuste del proceso, plan de entrenamiento y
  ajuste a herramientas utilizadas
• Integración con Desarrollo de Carrera y
  Capacitación para dichos cargos
• Plan de Implantación recomendado
• Definición de Indicadores de Gestión y Resultados
  sobre el proceso alineado a las competencias.

FASE III AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS
Propósito Analizar el Sistema de Formación y
Capacitación actual y su grado de alineamiento
con las competencias clave identificadas para los
cargos bajo estudio.

• Ajustes recomendados en términos de proceso,
  integración con evaluación del desempeño y medios
  utilizados para desarrollar
• Definición de Indicadores de Gestión y Resultados
  sobre el proceso de formación y capacitación
  alineándolos al desarrollo de las competencias.
• Guías sugeridas para el desarrollo de las
  competencias clave identificadas que deben tener
  todos los colaboradores de la Empresa, vía
  formación externa, interna o autoformación.

FASE III AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS

• ENTRENAMIENTO AL GRUPO INTERDISCIPLINARIO
• Entrenamiento centrado en el Modelo de
  Competencias definido para los cargos bajo
  estudio y su Plan de Implantación a fin de que
  puedan llevarse con éxito los cambios requeridos
  en la organización.

FASE IV IMPLEMENTAR EL MODELO DE COMPETENCIAS
FASE V EVALUACIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS

• EVALUAR EL MODELO
• Evaluación periódica de los resultados del modelo
  de competencias, su aporte a la mejora de
  procesos y resultados estratégicos y
  organizacionales.
• Tomar acciones correctivas y preventivas para
  mejorarlo.

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UN EJEMPLO DE MODELO
El Modelo de Administrador Estándar - Tate
Elemento de competencia
Unidad de competencia
Rol Clave
Claves del propósito estratégico
MÉTODO B.S.C. ESTRATÉGICO
Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence
A critical guide to methods and materials, Gower,
Hampshire.
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UNIDAD DE COMPETENCIA O COMPETENCIA
ELEMENTOS DE COMPETENCIA O DESCRIPTOR
PROPÓSITO PRINCIPAL
ROL CLAVE
Análisis de la ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
ANÁLISIS DE CARGOS CRÍTICOS
Identificación de Competencias para cargos
Críticos PANEL DE EXPERTOS


ELABORACION DEL MODELO DE COMPETENCIAS
Ejemplo
BRECHA?
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
SI


NO

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(No Transcript)
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PERFIL POR COMPETENCIAS
Conjunto de características y condiciones
personales que debe poseer, en la medida de lo
posible, el candidato idóneo para desempeñar el
cargo de manera productiva.
EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)

• EJEMPLO
• Impacto e influencia
• Orientación al logro
• Pensamiento analítico
• Autoconfianza

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A Alto o desempeño Superior
B Bueno, por sobre el estándar
C Mínimo necesario para el puesto
D Insatisfactorio
COMPETENCIAS
A
B
D
C
Iniciativa y Autonomía
Habilidad analítica
NIVELES
Trabajo en equipo
Orientación al Cliente
DE COMPETENCIA
Capacidad de Aprendizaje
Responsabilidad
Cargo
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MODELO DE COMPETENCIAS Union Consulting
Auto confianza ( 5 )
Orientación al mercado ( 6 )
Orientación al cliente ( 6 )
GERENTE DE MARKETING
Orientación a resultados ( 5 )
Flexibilidad ( 4 )
EVA
Nuevos clientes
Ventas
Participación en mercado
Rentabilidad
Manejo diversidad cultural ( 4 )
Liderazgo ( 5 )
Cartera
Satisfacción de clientes
Desarrollar talentos
Desarrollo de otros ( 6 )
Monitoreo del entorno
Gestión del desempeño
Capacidad de servir a otros ( 6 )
Planificación de la demanda
Gestionar tecnología
Trabajo en equipo ( 5 )
Mercadeo
Innovación
Influencia hacia otros ( 5 )
Comercial
Perspectivas Financiera Clientes
Procesos Aprendizaje
Manejo de tecnología ( 6 )
Mantenimiento de relaciones ( 6 )
Comprensión estrategia de negocios ( 5 )
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MODELO DE COMPETENCIAS Union Consulting
Competencias por Perspectiva
Objetivos Estratégicos por Perspectiva
ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO Es la capacidad de
enfocar la actuación y las decisiones en virtud
de la dinámica del mercado y de sus fuerzas
competitivas. Implica entender las
interrelaciones de los distintos actores del
mercado y las estrategias de la competencia, con
el fin de conseguir un adecuado nivel competitivo
y
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6
Identifica y describe qué hace la competencia pero no toma acciones al respecto. Busca y recoge información básica para entender las necesidades de los clientes. Analiza las estrategias de la competencia e incorpora este conocimiento a su planificación del negocio. Hace un seguimiento y responde de inmediato a las acciones de la competencia, para neutralizarlas y con ello tomar ventaja. Actúa de acuerdo a las dinámicas de rentabilidad del mercado y la posibilidad de generar valor agregado. Aprovecha las oportunidades y plantea estrategias con nuevos enfoques que respondan a las verdaderas necesidades del mercado.
Identifica y describe qué hace la competencia pero no toma acciones al respecto. Forma su propia opinión de las necesidades y oportunidades del mercado. Analiza las estrategias de la competencia e incorpora este conocimiento a su planificación del negocio. Hace un seguimiento y responde de inmediato a las acciones de la competencia, para neutralizarlas y con ello tomar ventaja. Actúa de acuerdo a las dinámicas de rentabilidad del mercado y la posibilidad de generar valor agregado. Aprovecha las oportunidades y plantea estrategias con nuevos enfoques que respondan a las verdaderas necesidades del mercado.
Perspectivas Financiera Clientes
Procesos Aprendizaje
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GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
GESTIÓN DE PERSONAL
DESARROLLO DE OTROS
ESTIMULAR AMBIENTE DE TRABAJO
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ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS El empuje
constante para lograr y superar objetivos
personales y organizacionales. Toma todas las
acciones que sean necesarias para dar a tiempo
los resultados esperados (y más).

• Indicadores de conductas
• Fija objetivos y normas específicas de excelencia
• Trabaja para lograr esos objetivos y normas de
  excelencia
• Mantiene el rumbo en el caso de que haya
  contratiempos
• Está orientado hacia la acción y tiene un empuje
  constante para lograr las cosas
• Monitorea el desempeño y pasa a la acción
  correctiva cuando es necesario
• Anticipa probables obstáculos y los afronta
• Trabaja para superar los objetivos y expectativas
  que se han fijado
• Convierte ideas en acciones y resultados
• Toma decisiones y fija prioridades basándose en
  el valor económico agregado
• Anticipa nuevos objetivos y requisitos es
  proactivo

BASICO
AVANZADO
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UNIDAD DE COMPETENCIA Y ELEMENTOS DE COMPETENCIA
PROPÓSITO PRINCIPAL
ROL CLAVE
ELABORAR MAPA ESTRATÉGICO Diagramas CAUSA
EFECTO APOYO PANEL DE EXPERTOS
Análisis de la ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

ACTIVO ESTRATÉGICO
Impulsar la creencia de que LAS PERSONAS son el
ACTIVO ESTRATÉGICO más importante
REQUISITO
INDISPENSABLE
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FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE
MODELOS DE COMPETENCIAS
Mayor cantidad de exigencia
Perfiles más complejos
Requisitos profesionales y actitudinales más
difíciles de conseguir o formar.
Más compleja la evaluación


Hay que primar la sencillez y, sobre todo, su
comprensión
El entorno variable exige modelos flexibles
Mayor complejidad para cambiar
Principio de PARETO
El éxito en el desempeño de un rol o actividad se
deriva de un número muy reducido de competencias
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PASO A PASO PERO SEGURO Y RÁPIDO
RECOMENDACIÓN

1. Si es tan complejo que sólo sirve para medir y
   evaluar semestral o anualmente no sirve su
   diseño
2. Si no somos capaces de evaluar según impacto y
   sólo lo hacemos siguiendo comportamientos favor
   reciclar proceso.

LO QUE IMPORTA ES EL IMPACTO
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ENFOQUE COMPETENCIAS LABORALES
Identificación de competencias
Normalización de competencias
Formación basada en competencias
Certificación de competencias
Proceso de interacción y acuerdo entre diferentes
agentes (empresas, trabajadores, instituciones
públicas, para establecer un estándar sobre
competencias representativas de una ocupación o
área ocupacional.
Proceso de análisis cualitativo del trabajo para
establecer los conocimientos, habilidades,
destrezas y comprensión que el trabajador
moviliza para desempeñar una función laboral.
Proceso de enseñanza aprendizaje que facilita
la transmisión de conocimientos y la generación
de habilidades y destrezas, y la capacidad de
aplicarlos y movilizarlos en situaciones reales
de trabajo, en diferentes contextos.
Acto mediante el cual se reconoce la competencia
demostrada por el trabajador, independiente de
cómo fue adquirida. Se evalúa en función de los
requisitos de competencia. Debe asegurar
transparencia, confiabilidad, validez y
consistencia.
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SISTEMA NACIONAL DE FORMACIÓN PARA EL TRABAJO
CARACTERIZACIÓN OCUPACIONAL DEL SECTOR
REVISAR Y ACTUALIZAR NORMAS Y TITULACIONES
ESQUEMA FUNCIONAL (ANÁLISIS FUNCIONAL)
ESTRUCTURACIÓN DE TITULACIONES
DEFINICIÓN DE ÁREAS PRIORITARIAS
VERIFICACIÓN DE NORMAS
MESA SECTORIAL Órgano decisorio y de concertación
de orden nacional, resultado de un acuerdo de
voluntades por medio del cual el Sistema Nacional
de Formación para el Trabajo busca adelantar
acciones y proyectos encaminados a elevar la
calidad del desempeño y el nivel de competencia
del talento humano para un sector o subsector
productivo.
ELABORACIÓN DE NORMAS DE COMPETENCIA
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ESTRUCTURA DE LAS TITULACIONES
NORMA
T I T U L A C I O N
ELEMENTO
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
ELEMENTO
NORMA
RANGO DE APLICACIÓN
ELEMENTO
ELEMENTO
CONOCIMIENTOS ESENCIALES
NORMA

• Contiene
• Área Ocupacional
• Criterios de desempeño
• Rango de aplicación
• Conocimiento y comprensiones esenciales
• Evidencia requeridas

EVIDENCIA REQUERIDA
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NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL

• COMPONENTES
• Unidad de Competencia
• Elementos de Competencia
• Evidencias de Desempeño
• Criterios de Desempeño
• Campo de Aplicación
• Evidencias de Conocimientos
• Guía para la Evaluación

Qué tipo de desempeños claves se esperan de una
persona en una situación normal? Qué tipo de
decisiones debe tomar para lograr los
desempeños? Qué debe hacer frente a
imprevistos? Qué actitudes se espera que
manifieste? Qué errores debe evitar? A quién y
cómo debe comunicar?
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De acuerdo a los conocimientos del equipo de
trabajo, realizar el siguiente ejercicio

• Definir un sector, empresa u ocupación
• Redactar el Propósito Principal.
• Redactar las Funciones Claves necesarias para que
  se lleve a cabo el propósito principal.
• Redactar las Funciones Principales por cada
  función clave.
• Elegir una de las funciones principales y
  desagregarla en Unidades de Competencia
  (Funciones Básicas) que la componen.
• Desarrollar los Elementos de Competencia de una
  de las unidades de competencia.
• Nota En caso de que los integrantes del equipo
  pertenezcan a distintas ocupaciones, elegir la
  que sea conocida por todos para realizar el
  ejercicio

TAREA
Tiempo 120 minutos