UCEMA-MAG Evaluaci

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UCEMA-MAGEvaluación de Riesgo Agropecuario

• Arboles de Decisión
• Alejandro Bustamante

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Resolución de problemas

• 1. Identificar y definir el problema
• 2. Determinar el conjunto de alternativas de
  solución
• 3. Determinar el criterio o criterios que se
  usará/n para evaluar las alternativas
• 4. Evaluar las alternativas
• análisis cualitativo
• análisis cuantitativo
• 5. Elegir una alternativa
• 6. Ponerla en práctica
• 7. Evaluar los resultados

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Tipos de modelos
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Elementos de un modelo

• Variables de decisión (controlables)
• Variables exógenas (no controlables)
• Variables intermedias
• Restricciones
• Medidas de desempeño

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Modelos

• Un modelo relaciona en forma lógica todas las
  variables intervinientes en el problema de
  decisión,
• de modo de transformar las variables de decisión
  en medidas de desempeño
• dado un conjunto específico de variables
  exógenas y restricciones.

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Análisis de decisión

• El análisis de decisión se puede usar para
  seleccionar una estrategia cuando quien tiene que
  tomar decisiones enfrenta varias alternativas y
  un patrón incierto de eventos futuros.
• Un pago es la consecuencia que resulta de la
  combinación de una alternativa elegida (variable
  de decisión) y la ocurrencia de un particular
  estado de la naturaleza (evento o variable no
  controlable).

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Toma de decisiones con probabilidades

• Para seleccionar una alternativa bajo condiciones
  de riesgo se puede usar el criterio de Valor
  Esperado.
• El Valor Esperado es la suma ponderada de los
  pagos correspondientes a la alternativa de
  decisión.
• El factor de ponderación de cada pago es la
  probabilidad de ocurrencia del estado de la
  naturaleza asociado a ese pago.

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Arboles de decisión

• El primer paso para resolver problemas complejos
  es descomponerlos en subproblemas más simples.
• Los árboles de decisión ilustran la manera en que
  se pueden desglosar los problemas y la secuencia
  del proceso de decisión.
• Un nodo es un punto de unión.
• Una rama es un arco conector.
• La secuencia temporal se desarrolla de izquierda
  a derecha.

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Control / Rinde
Clima
60 Tarde
33 Con enfermedades
32 qq/ha
314 /ha
36 qq/ha
442 /ha
40 A tiempo
575 /ha
365 /ha
50 Bajo
38 qq/ha
616 /ha
Variedad de alto rinde
66 Sin enfermedades
42 qq/ha
744 /ha
50 Alto
680 /ha
40 Bajo
33 Con enfermedades
29 qq/ha
378 /ha
575 /ha
31 qq/ha
442 /ha
497 /ha
60 Alto
416 /ha
Variedad de rinde standard
50 Bajo
32 qq/ha
474 /ha
66 Sin enfermedades
36 qq/ha
602 /ha
50 Alto
538 /ha
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Arboles de decisión (cont.)

• Un nodo de decisión ? representa un punto en el
  que se debe tomar una decisión.
• De un nodo de decisión salen ramas de decisión
  (las decisiones posibles).
• Un nodo de estado de la naturaleza ? representa
  el momento en que se produce un evento incierto.
• De un nodo de estado de la naturaleza salen ramas
  de estado de la naturaleza (los posibles
  resultados provenientes de eventos inciertos
  sobre los cuales no se tiene control).
  

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Arboles de decisión (cont.)

• La secuencia temporal se desarrolla de izquierda
  a derecha.
• Las ramas que llegan a un nodo desde la izquierda
  ya ocurrieron. Las ramas que salen hacia la
  derecha todavía no ocurrieron.
• Las probabilidades se indican en las ramas de
  estado de la naturaleza. Son probabilidades
  condicionales de eventos que ya fueron
  observados.
• Los valores monetarios en el extremo de cada rama
  dependen de decisiones y estados de la naturaleza
  previos.

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Selección de alternativas de decisión

• Trabajando de atrás hacia adelante en el árbol,
  se calcula el valor esperado para cada nodo de
  estado de la naturaleza.
• Dado que quien toma las decisiones controla las
  ramas que salen de cada nodo de decisión, se
  elige la rama que resulte en el mayor valor
  esperado.
• Se van tachando todas las ramas que no sean
  seleccionadas.

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Selección de alternativas de decisión (cont.)

• Se prosigue el análisis hacia la derecha del
  árbol, hasta seleccionar la primera decisión.
• La decisión que resulta de un análisis del árbol
  de decisión no es una decisión fija sino una
  estrategia condicionada a la ocurrencia de
  eventos que sucedan a la decisión inmediata.

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Análisis de sensibilidad

• El análisis de sensibilidad puede ayudar a
  decidir si es conveniente invertir más tiempo y
  dinero a fin de obtener estimaciones de
  probabilidad más precisas.

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Limitaciones de los árboles de decisión

• Un árbol de decisión da una buena descripción
  visual en problemas relativamente simples, pero
  su complejidad aumenta exponencialmente a medida
  que se agregan etapas adicionales.
• En algunas situaciones, la especificación de la
  incertidumbre a través de probabilidades
  discretas resulta en una sobresimplificación del
  problema.
• Cuando las consecuencias de un resultado
  potencialmente desfavorable no pueden ignorarse
  (cuando se ponen en juego grandes sumas de dinero
  en términos relativos), el VE puede no ser el
  mejor criterio de decisión.

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Trampas de procedimiento

• Trabajar en el problema que no es.
• No identificar los objetivos claves.
• No desarrollar una serie de buenas alternativas.
• Pasar por alto consecuencias cruciales de las
  alternativas.
• Prestar atención inadecuada a las transacciones.
• No tomar en cuenta la incertidumbre.
• No tener en cuenta la tolerancia al riesgo
• No planificar por anticipado cuando las
  decisiones están vinculadas.

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Trampas psicológicas

• Anclaje
• Acogerse al status quo
• Proteger elecciones anteriores
• Ver lo que uno quiere ver
• Plantear mal la pregunta
• Exceso de confianza
• Dar demasiado peso a experiencias dramáticas
• Pasar por alto información pertinente
• Sesgar probabilidades y cálculos
• Ver pautas donde no las hay
• Tomar las coincidencias por hechos

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Trampa de Anclaje

• Al considerar una decisión, hay una tendencia a
  darle un peso desproporcionado a la primera
  información recibida.

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Alternativas para mitigar el anclaje

• Ver el problema de decisión desde distintas
  perspectivas.
• Pensar el problema uno mismo, antes de consultar
  a otros.
• Buscar opinión de fuentes variadas, a fin de
  ampliar el marco de referencia.
• Tener cuidado de no anclar a las personas a
  quienes se solicita información.

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Trampa del Status quo

• La mayoría de los tomadores de decisiones
  muestran una fuerte inclinación por la
  alternativa que perpetúa la situación actual.
• El arrastre del status quo es mayor aún cuando
  hay varias alternativas (cuando la elección
  implica un mayor esfuerzo intelectual).

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Alternativas para mitigar el Status quo

• Tener siempre presentes los objetivos y
  preguntarse si el status quo los satisface.
• Preguntarse si se elegiría el status quo si no
  fuera el status quo.
• No exagerar el costo de salir del status quo.

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Trampa de Costos no recuperables

• Hay una tendencia a hacer elecciones que
  justifiquen decisiones pasadas, aun cuando éstas
  ya no sean válidas.
• El pasado ya pasó las decisiones influyen sólo
  en el futuro.

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Medidas para mitigar la trampa de Costos no
recuperables

• Pedir puntos de vista a personas que no tomaron
  parte de las decisiones anteriores.
• Examinar por qué cuesta tanto reconocer una
  equivocación anterior (cuando se encuentre en un
  pozo, lo mejor es no seguir cavando).
• Si la crítica de los demás es una preocupación,
  considere cómo explicaría la nueva decisión a
  esas personas.

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Trampa de la Confirmación

• Hay una tendencia a resolver subconscientemente
  lo que queremos hacer antes de pensar por qué lo
  queremos hacer.
• Hay una tendencia a interesarnos más en las cosas
  que nos gustan que en la que no nos gustan.
• Esta trampa lleva a buscar información que apoye
  nuestro punto de vista y a evitar información que
  lo contradiga.
• Esta trampa afecta no solamente adónde se acude
  en busca de datos sino también cómo se
  interpretan los datos que se obtienen.

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Para mitigar la trampa de la Confirmación

• Pedir a alguien de confianza que haga de abogado
  del diablo.
• Ser honrado con uno mismo se busca información
  para tomar una decisión acertada o se buscan
  pruebas que confirmen lo que ya está decidido?
• Experimentar con información contraria.
• No hacer preguntas capciosas que sesguen la
  opinión de otros.

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Trampa del Planteamiento

• La manera en que se hace la pregunta influye
  profundamente en la respuesta que uno recibe.
• Lo mismo ocurre en la toma de decisiones si se
  plantea mal el problema es improbable que se
  llegue a una buena elección.

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• Una misma pregunta planteada en formas
  objetivamente equivalentes muchas veces redunda
  en elecciones diferentes, pues cada forma de
  plantearla resalta distintos objetivos.
• Hay dos tipos de planteamientos que distorsionan
  con frecuencia la toma de decisiones
• Planteamiento como ganancias contra pérdidas
• Planteamiento con distintos puntos de referencia.

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Para mitigar la trampa del Planteamiento

• Recordar los objetivos fundamentales y asegurarse
  que la manera de plantear el problema los
  favorezca.
• No aceptar automáticamente el planteamiento
  inicial, independientemente de si ha sido
  planteado por uno mismo o por terceros. Buscar
  distorsiones en el planteo.
• Preguntarse cómo cambiaría la forma de pensar si
  cambiara el planteamiento del problema.

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Trampa del Exceso de confianza

• Hay una tendencia a confiar excesivamente en la
  exactitud de las estimaciones propias, lo que
  lleva a fijar intervalos de posibilidades
  demasiado estrechos esto lleva a exponerse a
  riesgos mucho mayores que los tolerables o a
  perderse buenas oportunidades.
• Una causa importante del exceso de confianza es
  el anclaje.

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Para mitigar el Exceso de Confianza

• Evitar el anclaje de una estimación inicial.
  Considerar primero los extremos.
• Cuestionar activamente los números extremos.

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Trampa de No Recordar Bien

• La gente deduce las probabilidades a partir de
  sucesos de su propia experiencia.
• Cualquier cosa que distorsione la capacidad para
  recordar los hechos con serenidad distorsiona la
  apreciación de las probabilidades.
• Los eventos dramáticos son los que dejan una
  impresión más profunda y suelen tener un impacto
  desproporcionado en la asignación de
  probabilidades.

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Mitigar la trampa de No Recordar bien

• Examinar los supuestos para no dejarse extraviar
  por las distorsiones del recuerdo.
• Conseguir estadísticas siempre que sea posible.
• Cuando no haya estadísticas, descomponer el hecho
  y reconstruir la evaluación por partes.

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Trampa de la Prudencia

• Sesgar probabilidades y cálculos para tomarse un
  margen de seguridad puede llevar a que una
  solución elegida sea mucho más costosa o extrema
  que lo que se justifica.
• En los negocios, la naturaleza acumulativa de la
  trampa de la prudencia puede ser desastrosa.

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Mitigar la trampa de la Prudencia

• Declarar probabilidades y cálculos con honradez.
• Documentar la información y el razonamiento
  empleados para llegar a las estimaciones.
• Hacer un análisis de sensibilidad de las
  estimaciones para apreciar su impacto en la
  decisión final. Examinar críticamente las
  estimaciones más sensibles.

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Ver pautas donde no las hay

• A pesar de la tendencia natural de ver pautas o
  patrones, los fenómenos fortuitos son fortuitos.

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Mitigar la trampa de Ver pautas donde no las hay

• No tratar de adivinar fenómenos que dependen del
  azar.
• Si se cree haber descubierto pautas o reglas,
  poner a prueba la teoría en situaciones en que
  las consecuencias no sean muy significativas.