PREPARACI

1
PREPARACIÓN EXAMEN DE TÍTULOINGENIERÍA COMERCIAL

• Taller
• Área de Administración

2
Recordemos

• El concepto de Administración
• ACTIVIDADES
• PERSONAS
• OBJETIVOS
• El proceso administrativo
• Las Funciones Ambientales

3
Centremos la mirada

• Organización
• Estructura y Diseño Organizacional
• Gestión de Personas (Administración de Recursos
  Humanos)

4
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL

• Concepto de Estructura, diseño y organigrama

En relación con una organización su Estructura
Organizacional se define como los patrones de
coordinación y control, de flujos de trabajo, de
autoridad y de comunicación que canalizan las
actividades de sus miembros. Robles-Alcérreca
En tanto, Diseño Organizacional es la actividad
directiva de crear y modificar deliberadamente
esos patrones. Bedeian y Zummuto
5
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL

• Información que proporciona un organigrama
• Nombres de cargos
• Algunos niveles jerárquicos
• Relaciones genéricas

6
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Elementos que dan forma al diseño organizacional

• El diseño organizacional debe ser compatible con
  la actividad central de la organización.
• Todas las organizaciones por pequeñas que sean ,
  tienen un formato de organización y una
  estructura de interrelaciones, así como de
  relaciones internas y externas.
• El diseño organizacional es un instrumento que
  sirve para cumplir

• La misión.
• La visión.
• Los objetivos globales.

7
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Dimensiones básicas del diseño organizacional
Centralización Grado en que las decisiones están
centralizadas y son tomadas en la cúpula de la
organización.
Formalización Grado en que la organización
impone reglas, reglamentos y procedimientos
oficiales.
Dimensiones Básicas del diseño organizacional
Jerarquía de autoridad Es la cadena de mando que
define los niveles jerárquicos de la
administración (especialización vertical).
Amplitud de control La cantidad de personas que
cada administrador puede dirigir con eficiencia y
eficacia.
Especialización Grado en que las actividades se
pueden subdividir en tareas separadas.
División en departamentos Grado en que las
actividades laborales están agrupadas y
coordinadas.
8
Comparación del modelo mecánico y modelo orgánico

• Modelo Mecánico
• Centralización de decisiones.
• Jerarquía de autoridad y cadena de mando.
• División del trabajo y especialización.
• División en departamentos.
• Gran formalización en las comunicaciones.
• Formato piramidal.

• Modelo Orgánico
• Descentralización de las decisiones.
• Nivelación del poder.
• Integración y coordinación.
• Equipos multifuncionales de trabajo.
• Poca formalización en las comunicaciones.
• Formato circular.

9
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
De qué depende
10
Gestión de Personas
Hoy las personas han llegado a ser mucho más
importantes que lo que se pensaba....
Competitividad, es aquello que una compañía hace
en forma singular. El personal de la cía. (y las
capacidades) es lo que la singulariza
Las organizaciones exitosas son particularmente
aptas para reunir a personas diversas, capaces de
cumplir el objetivo
Esta es la esencia de la ARH
11
Gestión de Personas

• Para que la empresa pueda lograr su misión y sus
  objetivos
• requiere contar con el personal adecuado.
• Un de los recursos más importantes es el RECURSO
  HUMANO,
• ya que, serán hombres y mujeres los que
  desarrollarán las
• funciones de la organización.

12

• El propósito
• Apoyar y asesorar a las funciones ambientales
  de Marketing, operaciones y finanzas
  garantizando la eficiencia y productividad de
  este recurso.

Productividad Desempeño f (C,M,E)
Motivación Enriquecimiento del
trabajo Ascensos Entrenamiento Retroalimentación P
remios
Entorno interno o microentorno Facultación Equipo
s Apoyo a los líderes Cultura
Capacidad Reclutamiento Selección Capacitación De
sarrollo
13

• EL ESCENARIO DE HOY
• El contexto de la función del Administrador de
  Recursos Humanos cambió
• Realidad completamente distinta con un mundo
  prácticamente en constante crisis.
• Las personas son más importante que nunca en la
  consecución de la diferenciación y el éxito.
• Empleados de hoy diferentes a los de ayer.
• Escasez de talento en cantidad y calidad.

14

• Las organizaciones que logren obtener VC mediante
  estrategias de personas, se posicionarán por
  delante de sus competidores.
• El talento y el liderazgo se están convirtiendo
  en recursos cada vez más escasos.
• El promedio de edad de los trabajadores es cada
  vez mayor y la gente tiene cada vez menos hijos.
• Las empresas se están convirtiendo en
  organizaciones globales.
• El bienestar emocional de los trabajadores es
  ahora más importante.

15

• La Gestión de los Recursos Humanos dejó de ser la
  de un administrador que ejecuta tareas operativas
  y pasó a cumplir un rol de socio estratégico del
  negocio.

Administración y prestación de servicios
Socio que participa en las decisiones que
impactan el desempeño del negocio
Tareas operativas de control de procesos
16

• Para lograr ser un Socio Estratégico, será
  necesario impulsar el perfil de RRHH para
  conseguir la posición que le corresponde en la
  jerarquía corporativa y permita a las empresas la
  creación de una estrategia sostenible a través de
  las personas.

17
Desafíos competitivos Globalización Tecnología A
dministración para el cambio Capital
humano Respuesta al mercado Control de costos
Administración de Recursos Humanos Planeación
Definición de puestos Reclutamiento Selección Cap
acitación y desarrollo Evaluación del
desempeño Otras funciones (compensaciones,
contratos, seguridad) Algunos procesos
(comunicación, manejo de conflictos, motivación)
Conformación grupo de trabajadores Diversidad
de entornos Distribución de edades Cuestiones de
género Niveles educativos Derechos
laborales Privacidad Actitudes hacia el
trabajo Intereses familiares
18
Planificación de RRHH
19
Habilidades específicas de la empresa, ligadas a
la estrategia de la cía.(científicos de id en
fármacos). Existe autonomía y las cías.
Establecen relaciones de l/p
Habilidades únicas
Habilidades singulares no relacionadas Con la
empresa (abogados, asesores, científicos
investigadores) Muchos no están en la línea o no
están en la empresa, por lo que se realizan
alianzas
Demanda de recursos humanos
Trabajadores con conocimientos centrales
Alianzas/asociaciones
Poco Valor estratégico
Alto Valor estratégico
Habilidades con menor valor estratégico y que
están a disposición de todas las Empresas
(mantenimiento, RH, contabilidad) Hay poca I. En
su desarrollo, la contratación es a través de
externos.....
Habilidades valiosas pero no exclusivas (vendedore
s multitiendas, choferes camión) Son de más alta
rotación por lo que la empresa invierte menos en
ellos
Empleos tradicionales basados en puestos
Mano de obra por contrato
I D
Producción
Calidad
Habilidades genéricas
Sist.información
Marketing
Contabilidad
RH
19
20
Análisis y descripción de cargo
Descripción del puesto Tareas Deberes u
obligaciones Responsabilidades
Fuentes de datos Descripción Análisis
anteriores Empleado supervisor
Datos del puesto Contexto del puesto Normas de
desempeño Tareas Responsabilidades (equipo,
dinero, personas) Conocimiento requerido Habilidad
es requeridas Experiencia necesaria
Funciones de recursos Humanos afectadas Reclutami
ento Selección Capacitación y desarrollo Evaluaci
ón del desempeño Administración de compensaciones
Especificaciones del puesto Requerimientos de
habilidades Exigencias físicas Requerimientos de
conocimiento Habilidades necesarias
Métodos para recabar datos Entrevistas Cuestionar
ios Observaciones Registros Diccionario de puestos
21
Reclutamiento de Personal
22
Selección de Personal
Proceso de Elección, Adecuación e Integración
del candidato más calificado para cubrir una
posición dentro de la organización.
23
Pasos del Proceso de Selección
24
INDUCCION
OBJETIVO GENERAL Facilitar el proceso de
adaptación e integración del personal que ingresa
a la empresa así como proporcionar el desarrollo
de sus sentidos de permanencia en la propia
empresa
25
INDUCCION
EFECTOS DE UN PROGRAMA DE INDUCCIÓN EN LA TASA DE
ROTACIÓN Y EN LOS NIVELES DE APRENDIZAJE DE LOS
NUEVOS EMPLEADOS
Werther y Davis, Administración de Recursos
Humanos, sexta edición, 2008.
26
CONTENIDOS DE UN PROGRAMA DE INDUCCIÓN
General
INTERÉS
Específico

1. Temas de la organización global
2. Prestaciones y servicios al personal
3. Prestaciones personales
4. Funciones y deberes específicos

27
Capacitación y Desarrollo

• Proceso a través del cual
• se enseñan habilidades,
• técnicas y conocimientos
• para desempeñarse de
• forma más eficiente en un
• puesto de trabajo en
• función de los objetivos
• definidos.

Las actividades de Desarrollo, ayudan al
individuo en el manejo de responsabilidades
futuras, independiente de las actuales.
28
Modelo para la realización de un programa de
capacitación
Contenido Metodología
Ev. de necesidades diagnóstico
Programa de capacitación
Objetivos de capacitación
Técnicas conocimiento
habilidades
Criterios de evaluación
Evaluación
29
Evaluación del Desempeño
ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE ESTIMA EL
RENDIMIENTO GLOBAL DEL EMPLEADO
30

• 3. Afrontar el futuro
• En 2008, un estudio de la Boston Consulting Group
  (BCG) y la Federación Mundial de Asociaciones de
  Dirección de Personal recogió 4.700 opiniones de
  directivos de RRHH a nivel mundial

31
(No Transcript)
32

• Estos 8 desafíos representan las capacidades que
  en su opinión serán los más importantes para la
  gestión de Capital Humano hasta el 2015 y que
  actualmente son considerados debilidades en sus
  empresas.
• Tres categorías que agrupan estos 8 desafíos
• Desarrollar y mantener a los mejores empleados.
• Anticipar el cambio.
• Capacitar a la organización.

33

• Desarrollar y mantener a los mejores empleados
• Gestión del Talento Implica atraer, desarrollar
  y retener a las personas con alto potencial en
  todos los niveles de la organización.
• Mejorar el desarrollo del Liderazgo fundamental
  para alcanzar resultados empresariales de primer
  nivel en las organizaciones cada vez más
  complejas. Las empresas deberán invertir recursos
  en definir modelos específicos de liderazgo,
  asesorar a los líderes y diseñar programas de
  desarrollo.
• Gestión del equilibrio entre la vida profesional
  y la personal La respuesta de una empresa a las
  necesidades de sus empleados debe incluir desde
  proporcionar soluciones de trabajo flexibles a
  satisfacer la búsqueda de aspiraciones más
  trascendentes

34

• 2. Anticipar el Cambio
• Gestión de la Demografía envejecimiento de las
  nóminas de empleados.
• Gestión del cambio y transformación cultural el
  cambio es el mayor desafío al que se enfrentan
  las empresas especialmente en los casos de
  cambios complejos, innovadores y de gran impacto.
• Gestión de la globalización garantizar que la
  persona adecuada está en la posición adecuada y
  que existe una colaboración eficaz y eficiente
  entre diferentes culturas.

35

• 3. Capacitar a la organización
• Evolución hacia una organización en continuo
  aprendizaje es imprescindible una planificación
  cuidadosa de manera que sea posible garantizar
  que las personas adecuadas reciben la formación
  adecuada.
• Transformación de RRHH en un socio estratégico
  entre otras cosas, una de las claves del éxito
  será garantizar que los profesionales de RRHH
  tengan la experiencia operativa y la visión de
  negocio necesarias para añadir valor al propio
  negocio.
• En el caso particular de Latinoamérica
• los dos desafíos principales son la
• Gestión del equilibrio entre la vida profesional
• y personal y la Gestión del Talento

36

• GESTIÓN DEL TALENTO
• Mucha organizaciones dedican mucho tiempo a
  atraer empleados a su empresa pero poco a
  retenerla y desarrollarla.
• Martha Alles concibe el concepto de talento
  como un sinónimo de competencia (Conocimientos,
  habilidades y actitudes Comportamientos que
  generan un desempeño exitoso).
• El talento clave no siempre está asociado a los
  altos cargos.

37
Fuente Pilar Jericó, Gestión del Talento
38

• Entonces, la Gestión del Talento implica

Estrategia Organizacional
Desempeño Organizacional
39

• Adquirir Talento
• Crear una propuesta de valor
• Definir quién es el talento que se busca
• Seleccionar cuidadosamente las personas
  correctas
• Gestionar el Talento
• Sistema de Gestión del Desempeño
• Planificación
• Dirección
• Evaluación
• Reconocimiento

40

• Retener Talentos
• Renuncias
• Factores que retienen
• Motivación
• Desarrollar el Talento

41

• LOS ROLES DE RECURSOS HUMANOS

Fuente Recursos Humanos Champions, Dave Ulrich
42
Bohlander,G. y Snell, S. Admninistración de
Recursos Humanos, 2008
43
Desarrollo de las Competencias Gerenciales
Competencia para la comunicación
Competencia para la planeación y gestión
Competencia para el trabajo en equipo
Administración efectiva
Competencia para la acción estratégica
Competencia para la autoadministración
Competencia multicultural
(Hellriegel, D., Jackson, S., Slocum, J.,
Administración. Un enfoque basado en
competencias, 2009)
44

• Competencia del Náufrago
• Martha Alles
• Capacidad para sobrevivir y lograr que sobreviva
  la organización o área a su cargo en épocas
  difíciles, aún en las peores condiciones del
  mercado, que afecten tanto al propio sector de
  negocios como a todos en general, en un contexto
  donde, según los casos, la gestión pueda verse
  dificultada por ruptura de la cadena de pagos,
  recesión, huelgas o paros.

45

• Qué comportamientos tiene un Náufrago
• Identifica las dificultades y las tendencias del
  mercado fijando políticas organizacionales para
  enfrentarlas proactivamente, con visión de largo
  plazo.
• Identifica las fortalezas y debilidades de su
  propia organización en un contexto complejo y/o
  adverso, y fija estrategias retadoras para
  alcanzar la visión organizacional.
• Enfrenta con mirada positiva y asume como un reto
  las situaciones o escenarios adversos, complejos
  y difíciles tanto del ámbito nacional como
  internacional.
• Propone e implementa acciones para controlar y/o
  minimizar y/o contrarrestar (según corresponda)
  las amenazas potenciales externas a la
  organización.
• Es reconocido como un referente visionario y
  estratega, en especial en momentos críticos o de
  fuertes cambios.

46

• DESAFIOS??
• Comprender el negocio
• Reposicionar el área de RRHH
• Toda decisión comercial afecta a RRHH
• Si no lo puedo medir o demostrar, son rumores,
  generar indicadores
• Definir claramente lo que genera valor y lo que
  no
• RRHH es una profesión y se estudia