CURSO DE DIRECCION ESTRATEGICA DE COMERCIALIZACION

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CURSO DE DIRECCION ESTRATEGICA DE COMERCIALIZACION

• M.B.A. Pedro Barrientos Felipa

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PROFESORMg. Pedro Barrientos F.

• Economista
• Director General de ByAsociados. Consultores en
  marketing
• Magister por la Universidad del Pacífico, con
  Mención en Mercadotecnia
• Experiencia gerencial en diversas empresas,
  locales y extranjeras en el campo del marketing y
  la investigación de mercados.
• E-mail byass_at_terra.com.pe

3
CONTENIDO DEL CURSOPrimera parte

• Tema 1 La mercadotecnia en la actualidad
• Tema 2 Planeación estratégica orientada al
  mercado
• Tema 3 Análisis de la industria y la competencia
• Tema 4 Análisis de la competitividad d de la
  empresa
• Tema 5 Desarrollo y utilización de la
  inteligencia comercial
• Tema 6 La elección de una estrategia de
  marketing
• Tema 7 Implantación de la estrategia para
  penetrar en el mercado
• Tema 8 Estrategias de mercado para líderes de
  mercado y retadores

4
CONTENIDO DEL CURSOSegunda parte

• Tema 9 Las estrategias de posicionamiento
• Tema 10 Administración del ciclo de vida de los
  productos
• Tema 11 Decisiones estratégicas del producto
• Tema 12 Decisiones estratégicas de precios
• Tema 13 Decisiones estratégicas de distribución
• Tema 14 Decisiones estratégicas de comunicación
• Tema 15 Análisis de rentabilidad y productividad

5

• LA MERCADOTECNIA NO ES MAS QUE UNA FORMA
  CIVILIZADA DE HACER LA GUERRA, EN LA QUE LA MAYOR
  PARTE DE LAS BATALLAS SE GANA CON PALABRAS Y
  MENTALIDAD DISCIPLINADA.Albert W. Emery

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• El curso de Mercadotecnia Avanzada busca exponer
  que la gestión empresarial es un análisis
  sistemático y permanente del mercado que trae
  como consecuencia el desarrollo de productos
  rentables, destinados a grupos de consumidores
  específicos y que presentan cualidades
  distintivas que las diferencian de los
  competidores inmediatos, asegurando así la
  empresa una ventaja competitiva defendible.

7
TEMA ILA MERCADOTECNIA EN LA ACTUALIDAD

• Parece fácil, pero el marketing no es un juego
  para aficionados.
• Al Ries y Jack Trout
• Las 22 leyes inmutables del marketing

8
PRINCIPIOS DE UNA EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO

• Orientación al cliente
• Orientación a la competencia
• Coordinación interfuncional
• Concentración en el largo plazo
• Rentabilidad
• Responsabilidad social

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CARACTERÍSTICAS DEL RESPONSABLE DE MERCADOTECNIA

1. Predominan los profesionales jóvenes. Más de la
   mitad (52.2) tenían hasta 35 años. Una cuarta
   parte de los entrevistados era mujer y su edad
   promedio era menor. Esto indica una creciente
   importancia de la presencia femenina en la
   actividad.
2. La mayoría había seguido estudios universitarios
   y cerca del 30 de ellos tenían estudios de
   postgrado. El rango medio de edades, 36 a 40,
   tenía el mayor nivel promedio de estudios. Entre
   las mujeres era mayor proporcionalmente, el
   número con postgrado.
3. Un 35.8 de los encuestados venía ejerciendo la
   especialidad por más 5 años lo que indica que no
   sólo se trata de una práctica de profesionales
   jóvenes sino que es una especialidad nueva.
4. La Encuesta determinó también la alta movilidad
   de los profesionales en las empresas pues más de
   la mitad no tenía más de tres años continuos.

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PERFIL DE UN RESPONSABLE DE MERCADOTECNIA

1. Las habilidades más reconocidas fueron la
   actualización con lecturas de libros y revistas,
   la asistencia a eventos especializados, y la
   capacidad de comunicarse bien y ser persuasivo.
2. Los factores que influyen en la toma de decisión
   son la investigación de mercados, la información
   proveniente de la fuerza de ventas y el
   comportamiento de la competencia.
3. Las disciplinas más apreciadas en la
   administración de mercadotecnia es el
   planeamiento estratégico, ventas, organización y
   liderazgo.
4. Las cualidades deseables de un responsable de
   mercadotecnia son su sentido de estratega, visión
   de largo plazo, visión de negocios y saber
   comunicar ideas.
5. Los principales defectos fueron la improvisación,
   falta de plan, el ser conservadores, indecisos y
   dubitativos.

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PRACTICAS DE UN MARKETING OBSOLETO

• Considerar que el marketing es sinónimo de ventas
  y/o publicidad
• Poner énfasis en la adquisición de nuevos
  clientes en vez de dedicarle una mayor atención a
  sus actuales clientes
• Buscar la ganancia en cada transacción en vez del
  beneficio vitalicio del cliente.
• Considerar el costo como determinante del precio
  en vez de la percepción del mercado objetivo
• Considerar que cada elemento de la mezcla
  promocional se puede utilizar separado de los
  objetivos de marketing en vez de integrarlos
• Elaborar e intentar vender un producto en lugar
  de comprender y responder a las necesidades del
  consumidor.
• Considerar que el marketing es sólo inspiración y
  que no hay principios que cumplir. Es al
  contrario.
• Reconocer que con la mercadotecnia vale todo, que
  lo ético es secundario.

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LAS DOS CARAS DEL MARKETING
MARKETING ESTRATEGICO (gestión de análisis)

• MARKETING OPERATIVO
• (gestión voluntarista)

• Elección del segmento/s objetivo
• Plan de marketing
• (objetivos, posicionamiento, tácticas)
• Presión marketing integrado (4P) (producto,
  puntos de venta, precio, promoción)
• Presupuesto de marketing
• Puesta en marcha de un plan y control

Análisis de las necesidades definición del
mercado de referencia Segmentación del mercado
macro y micro-segmentación Análisis del
atractivo mercado potencial - ciclo de
vida Análisis de competitividad ventaja
competitiva defendible Elección de una
estrategia de desarrollo
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TENDENCIA EN LAS PRACTICAS COMERCIALES

• ANTES / QUIZAS AHORA

• AHORA / QUIZÁS EN EL FUTURO

Están centradas en el producto
Están centradas en el mercado y el consumidor
Practican el marketing masivo
Practican el marketing objetivo
Se mejora por cuenta propia
Se mejora mediante la referenciación
Se manejan desde arriba y abajo y a través de
todos los niveles
Se manejan desde la cúpula
Se concentran en la cadena de valor
Se concentran en el producto
Se concentran en el mercado interno y buscan
salir al exterior
Se concentran en el mercado interno
Se colabora, se forma redes con otras empresas
Lo hacen todo a solas
Siguen creando nuevas ventajas
Encuentran una ventaja competitiva sostenible
Mejoran los procesos empresariales con equipos
multidisciplinarios
Operan con departamentos funcionales
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CÓMO NOS VA?Productos, mercados y canales de
distribución

• Los ganapanes de hoy
• Volumen de venta sustancial
• Contribución adecuada de ingresos
• Es probable que no crezca mucho.
• Los ganapanes de mañana
• Todo el mundo espera tenerlos
• Ya está en el mercado, es aceptado, pero le falta
  crecer
• Las especialidades productivas
• Tienen un mercado limitado y determinado
• Poseen una función genuina y son líderes en su
  mercado
• Los productos en desarrollo
• No es realmente un producto
• Está en proceso de ser lanzado
• Tiene que demostrar su valía
• Se puede convertir en lo peor inversiones en el
  orgullo ejecutivo
• Los fracasos
• No es difícil determinarlos y tratarlos
• Se acusan por sí solos y se liquidan ellos mismo

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CÓMO NOS VA?Productos, mercados y canales de
distribución

• Los ganapanes de ayer
• Suelen tener un gran volumen de ventas
• Su contribución a los beneficios dejo de ser
  importante
• Se mantienen en el mercado con tácticas
  promocionales
• Es el producto que construyó la compañía
• Pronto se tornarán obsoletos. Nada puede impedir
  la declinación
• Las reparaciones
• Se vende a clientes que no corresponde, se ofrece
  a quienes no conviene o usan canales equivocados
• Podría ser un ganapán, pero le falta
  administración
• Las especialidades innecesarias
• Su nombre debería la especialidad que no
  necesita ser
• Tiene un posibilidad real de crecer
• Las especialidades injustificadas
• No cumple realmente económica en el mercado
• Las inversiones en el orgullo ejecutivo
• El producto debiera ser un éxito ... Pero no lo
  es.
• La dirección se niega a enfrentar la realidad
• Las cenicientas (o durmientes)
• Podrían desempeñarse bien si se les diera una
  oportunidad

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LOS DETERMINANTES DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO

• Orientación al cliente

Orientación a la com-petencia
Coordina-ción Inter-funcional
Concentra-ción en el largo plazo
Rentabi- lidad
Responsa-bilidad social
DETERMINACION DE LA ORIENTACION AL MERCADO
VENTAJA COMPETITIVA DEFENDIBLE
Creación del valor para el comprador
Valor superior al de la competencia
RENDIMIENTO SUPERIOR A LA MEDIA DE LOS
COMPETIDORES
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CARACTERÍSTICAS DE LOS CONSUMIDORES ACTUALES

• Los consumidores están muy sensibilizados por los
  precios
• Son más exigentes por sus ingresos limitados
  esperan recibir una mayor utilidad
• Observan que para un mismo producto hay
  diferentes marcas y precios, además encuentran
  calidad de producción.
• La lealtad hacia sus proveedores está
  decreciendo.
• Están comenzando a darse cuenta que ellos son la
  parte más importante de la empresa.
• Consideran que lo que están comprando (tangible e
  intangible) debe estar acompañado por una buena
  atención.
• Consideran que por un producto envasado y con
  marca deben pagar similar que por un producto a
  granel.

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CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTORES ACTUALES

• Los márgenes de ganancia están disminuyendo y lo
  continuarán haciendo.
• Se están concentrando en los precios, procurando
  que no haya mucha diferencia con sus
  competidores.
• Se dan cuenta que tienen que añadir más valor a
  sus productos la innovación es importante.
• Muchos productos son importados, desplazando en
  precio, presentación y calidad a los actuales.
• La mezcla promocional está poniendo énfasis en
  otras actividades distintas a la comunicación
  masiva.
• Muchos productos de la misma categoría pertenecen
  al mismo fabricante.
• La labor relacionada a la fuerza de ventas está
  exigiendo mejores sistemas de administración.
• Los puntos de ventas están siendo considerados
  como importantes para penetrar el mercado,
  especialmente los supermercados
• Hay más productos para una misma categoría.
• La segmentación de mercado se está convirtiendo
  en una importante variable para el diseño de
  estrategias.

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Beneficio del productos
Beneficio de los servicios
DETERMI-NANTES DEL VALOR AGREGADO PARA EL CLIENTE
Beneficio del personal
Beneficio total para el cliente
Beneficio de la imagen
Valor de entrega al consumidor
Precio monetario
Costo para el consumidor
Costo del tiempo
Costo de la energía
Costo psicológico
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EL RIESGO DEL MARKETING DE MANIPULACIÓNEl
marketing salvaje

• La oferta de productos defectuosos o peligros en
  su uso.
• La exageración del contenido aparente del
  producto por un diseño adulador de
  acondicionamiento.
• El recurso de prácticas fraudulentas en materia
  de precios y de política de descuentos.
• El recurso abusivo a los medios promocionales que
  explotan la impulsividad de los comportamientos
  de compra.
• La exageración por la publicidad de los atributos
  de un producto y de la promesa que representa.
• La explotación por la publicidad de los
  sufrimientos y ansiedades de los individuos.
• La incitación al sobreconsumo por el recurso a la
  venta forzada o la venta bajo presión.

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TIPOS DE COMPORTAMIENTO ETICOJerarquía de
comportamientos

• Fase 5 Los convencidos. Se trata de las empresas
  que han llevado la reflexión muy lejos y que
  tienen un código de ética difundido, conocido y
  respetado por los miembros de la organización.
• Fase 4 Los convertidos. En este grupo se
  encuentran las empresas que reconocían que quizá
  fuera necesario hacer compensaciones entre
  beneficio y ética. En la descripción de la misión
  de la empresa, se hace referencia a los valores y
  a las reglas éticas a respetar.
• Fase 3 Los simpatizantes. Las empresas que
  forman parte de este grupo reconocen que mantener
  un buen entendimiento con la comunidad social es
  un factor importante y que es del interés directo
  de la empresa.
• Fase 2 Los legalistas. Lo que es legal es ético.
  La única obligación de la empresa es respetar la
  ley al pie de la letra.
• Fase 1 Los amorales. Es el nivel más bajo. El
  objetivo consiste en realizar el máximo beneficio
  a cualquier precio. El interés de los
  propietarios y de los dirigentes de la empresa
  son las únicas partes a tener en consideración.

22
EL MARKETING Y LAS OPORTUNIDADES
El marketing es el arte de encontrar, desarrollar
y aprovechar las oportunidades.
Las oportunidad de marketing, es un aspecto de la
necesidad e interés del comprador en el cual hay
una alta probabilidad de que una compañía pueda
sacar provecho satisfaciendo esa necesidad.
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FUENTES DE OPORTUNIDADES
Suministrar algo que es escaso
Método de detección del problema
Suministrar un producto o servicio existentes de
manera nueva o superior
Método Ideal
Método de la cadena de consumo
Suministrar un nuevo producto o servicio
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EL CIRCULO VIRTUOSO DEL MARKETING ESTRATEGICO

• Productos adaptados a las necesidades

Inversiones económicas de escala
Demanda
Productividad Disminución de costos
Ampliación del mercado
Disminución de los precios
Nuevos grupos de compradores
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PRINCIPALES DECISIONES DE LA MERCADOTECNIA
INTERNACIONAL
Considerar el ambiente de mercadotecnia global
Decidir si se debe ingresar al mercado
internacional
Decidir a que mercados se va a ingresar
Decidir cómo ingresar al mercado
Decidir sobre el programa de mercadotecnia global
Decidir sobre la organización de mercadotecnia
global
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USOS Y BENEFICIOS DEL MARKETING EN UNA ECONOMIA
GLOBALIZADA

• Una mejor planificación a nivel de segmentos
  dentro de un país.
• Mayor eficiencia para identificar nichos y
  oportunidades comparando países.
• Mejor comunicación internacional acerca de las
  mejores estrategias y tácticas dentro del
  segmento de mercado.
• Una mejor disciplina financiera para decidir
  entre inversiones competitivas para investigación
  y desarrollo.
• Mejor sucesión de pensamiento y capacidades de
  marketing, como resultado de proporcionar
  paradigmas y marcos de referencia de marketing
  comunes.
• Un mejor seguimiento mundial de los competidores
  más importantes.
• Una mejor memoria de archivo para nuevos
  administradores quienes toman posesión de la
  responsabilidad del segmento.
• Mejor control de la oficina central.

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CASO DE DISCUSION 1.1Sólo adrenalina?

• Durante el reciente mundial de fútbol, Corea
  Japón, uno de los auspiciadores de la transmisión
  fue RON CABO BLANCO, el cual promovía vía
  televisión el consumo del producto a través de un
  spot publicitario que mostraba a dos jóvenes
  exponiendo su intrepidez ubicándose debajo de los
  rieles de un tren mientras el vehículo pasaba. En
  su opinión

• A qué consumidor quería llegar el producto a
  través de la publicidad?
• Desde el punto de vista mercadológico cuál es su
  opinión respecto al mensaje publicitario?
• Asumió o no la empresa su responsabilidad
  social?
• En cada uno de los casos justifique su respuesta.

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TEMA 2PLANEACION ESTRATÉGICA ORIENTADA AL
MERCADO

• Sin un plan no podemos realizar las cosas en
  forma eficiente y adecuada, puesto que no sabemos
  lo que ha de hacerse ni cómo llevarlo a cabo.
• William Stanton, Michael Etzel, Bruce Walker
• Fundamentos de marketing

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ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO DE MARKETINGSeis
preguntas claves a resolver

• Cuál es el mercado de referencia y cuál es la
  misión estratégica de la empresa en dicho
  mercado?
• En este mercado de referencia cuál es la
  diversidad de productos mercado y cuáles son los
  posicionamientos susceptibles de ser adoptados?
• Cuáles son los atractivos intrínsecos de los
  productos mercados y cuáles son las oportunidades
  y amenazas de su entorno?
• Para cada producto mercado cuáles son las bazas
  de la empresa, sus fortalezas y debilidades y el
  tipo de ventaja competitiva que posee?
• Qué estrategia de cobertura y desarrollo
  adoptar, y qué nivel de ambición estratégica
  seleccionar para los productos mercado que forman
  parte de la cartera de la empresa?
• Cómo traducir los objetivos estratégicos
  seleccionados a nivel de cada uno de los medios
  del marketing operativo producto, precio, plaza,
  promoción?

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ETAPAS BASICAS DE LA PLANEACION

1. Analisis de la situación
2. Establecimiento de objetivos
3. Desarrollo de estrategias y programas
4. Presupuestos y cronogramas
5. Suministro de coordinación y control
6. Actividades de contingencia.

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IMPORTANCIA DEL PLAN ESTRATEGIGO

• El plan expresa el sistema de valores, la
  filosofía de la dirección de la empresa y pone de
  manifiesto una visión común del futuro en el seno
  del equipo directivo.
• El plan explica la situación de partida y
  describe los contratiempos y las evoluciones
  acaecidos en el entorno, lo que hace que las
  elecciones efectuadas y los resultados alcanzados
  sean más inteligibles para la dirección general.
• El plan es un instrumento de coordinación que
  permite mantener una coherencia entre los
  objetivos y favorecer un arbitraje en base a
  criterios objetivos cuando haya conflictos o
  incompatibilidades.
• El plan facilita el seguimiento de las acciones
  emprendidas y permite una interpretación objetiva
  de las desviaciones entre objetivos y resultados.
• El plan incrementa la agilidad de las reacciones
  de la empresa frente a cambios imprevistos, en la
  medida en que ya se haya llevado a cabo una
  reflexión sobre el alcance de estos cambios para
  la empresa.
• El plan permite una organización y una gestión
  más rigurosa, basadas en normas, en presupuestos,
  en un calendario y no en improvisaciones.

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ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN DEL MARKETING
CORPORATIVO

• ESTRATEGIA CORPORATIVA
• Cuáles productos se van a ofrecer
• Cuáles mercados se van a servir

Planeación del marketing corporativo

• ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS
• Con qué deberá contribuir cada producto a la
  firma
• Cómo deberán asignarse los recursos a través de
  los productos

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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO
MISION Y OBJETIVOS CORPORATIVOS
ESTRATEGIA CORPORATIVA
RECURSOS Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
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FUERZAS COMPETITIVAS QUE DETERMINAN LA CAPACIDAD
DE LA EMPRESA
Competidores potenciales
Amenaza de nuevos ingresos al sector
Poder de negociación de proveedores
Competidores en el sector Rivalidad entre los
competidores existentes
Compradores
Proveedores
Poder de negociación de compradores
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Sustitutos
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I. AMENAZA DE NUEVOS INGRESOSBarreras de entrada

• Economías de escala
• Diferencias propias del producto
• Identidad de marca
• Costos intercambiables
• Requerimientos de capital
• Acceso a la distribución
• Ventajas absolutas de costos
• Curva de aprendizaje del propietario
• Acceso a los insumos necesarios
• Diseño de productos de bajo costo
• Políticas gubernamentales
• Retornos esperados

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II. PODER DE NEGOCIACION DE LOS
PROVEEDORESDeterminantes de su poder

• Diferenciación de insumos
• Costos intercambiables de proveedores y empresas
  en el sector industrial
• Presencia de insumos sustitutos
• Concentración de proveedores
• Importancia del volumen para el proveedor
• Costo relativo de las compras totales en el
  sector industrial
• Impacto de insumos en el costo o diferenciación
• Amenaza de integración hacia adelante en relación
  con la amenaza de integración hacia atrás en las
  empresas en el sector industrial.

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III. INTENSIDAD DE LA RIVALIDADDeterminantes de
la rivalidad

• Conocimiento de la industria
• Costos fijos
• Sobrecapacidad intermitente
• Diferencias del producto
• Identidad de marca
• Costos intercambiables
• Concentración y balance
• Complejidad de la información
• Diversidad de competidores
• Plataformas empresariales
• Barreras de salida

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IV. PODER DE NEGOCIACION DE LOS
COMPRADORESDeterminantes de su poder
SENSIBILIDAD AL PRECIO
PALANCA NEGOCIADORA

• Concentración de compradores contra concentración
  de empresas
• Volumen de compra
• Negociación para la absorción de costos por parte
  del comprador o proveedor
• Información del comprador
• Capacidad de integrarse hacia atrás
• Productos de sustitución
• Empuje

• Precio / compras totales
• Diferencias en productos
• Identidad de marca
• Impacto sobre la calidad / desempeño
• Utilidades del comprador
• Incentivos de los tomadores de decisiones

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V. AMENAZA DE SUSTITUTOSDeterminantes de la
amenaza de sustitución

• Desempeño del precio relativo de los sustitutos
• Costos intercambiables
• Propensión del comprador a sustituir

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LA PLANIFICACION DE URGENCIA Sorpresas
estratégicas

• El acontecimiento se presenta de golpe y es
  inesperado.
• Plantea problemas para los que la empresa no
  tiene ninguna experiencia anterior.
• La incapacidad de reaccionar rápidamente conduce
  a pérdidas financieras importantes o a una
  perdida de oportunidad.
• La respuesta es urgente y no puede gestionarse
  por las instancias y procedimientos habituales.

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LA PLANIFICACION DE URGENCIAPasos de un sistema
de gestión de lo imprevisto

• Identificar los puntos sensibles y las zonas de
  peligro por medio de un análisis de
  vulnerabilidad.
• Poner en marcha, con anterioridad un sistema de
  vigilancia y de señales de alarma basado en la
  medida de lo posible en indicadores.
• Preparar un Plan de Reacción o de reorientación
  listo para ser operativo, que se apoye en una
  estrategia alternativa previamente identificada.
• Adoptar este procedimiento para los riesgos
  importantes.

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DECISION RELATIVA RESPECTO A QUE MERCADOS INGRESAR

• Para decidir salir al extranjero, la empresa
  necesita definir sus objetivos y políticas de
  mercadotecnia internacional
• qué proporción buscará de las ventas extranjeras
  en el total?
• La empresa deberá decidir sí comercializa en
  pocos o en muchos países.
• La empresa debe decidir el tipo de países a los
  que considerará. Los países candidatos serán
  evaluados sobre tres criterios fundamentales
• Atractivo de mercado
• Ventaja competitiva
• Riesgo

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DECISION RELATIVA RESPECTO A QUE MERCADOS INGRESAR

• Cuando se trata del atractivo de un mercado,
  existen cinco pasos para calcular el nivel
  probable de rendimiento sobre inversiones
• Estimación del potencial actual del mercado
• Pronóstico de potencial y riesgo futuro del
  mercado
• Pronóstico del potencial de ventas
• Pronóstico de costos y utilidades
• Estimado del nivel de rendimiento sobre inversión

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DECISION DE LA FORMA DE INGRESAR AL MERCADO

• Exportación indirecta
• Exportación directa
• Licencias
• Asociación en participación
• Inversión directa

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CASO DE INVESTIGACION 2.1.La gloria de GLORIA
La empresa GLORIA en su línea de productos de
consumo masivo ha logrado ir más allá de la leche
evaporada de la etiqueta azul y blanca que
conocíamos en nuestra infancia, hoy en en día hay
una gran variedad de presentaciones de leches
evaporadas y también otras categorías de
productos envasados como leche fresca, quesos,
yogurt, jugos de frutas y atún. En su opinión

• Qué ha impulsado a esta organización a tener una
  amplia mezcla de productos?
• Qué nuevos mercados debería atender y con qué
  productos podría hacerlo?
• Cuáles son las principales amenazas y riesgos
  que debe tener en cuenta para seguir
  desarrollándose?

46
TEMA 3ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y LA COMPETENCIA

• Aunque los competidores pueden ser en realidad
  amenazas, los competidores correctos pueden
  reforzar en lugar de debilitar la posición
  competitiva de la empresa en muchos sectores
  industriales.
• Michael Porter
• Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de
  un desempeño superior

47
LAS EMPRESAS Y SUS COMPETIDORESCinco cosas sobre
los competidores

• Quienes son los competidores?
• Cuáles son sus estrategias?
• Cuáles son sus objetivos?
• Cuáles son sus fuerzas y debilidades?
• Cuáles son sus patrones de reacción?

Cuidado con los competidores invisibles
48
I. NIVELES DE COMPETIDORES

• Competencia de marca Una empresa puede
  considerar a sus competidores como otras firmas
  que ofrecen bienes y servicios similares a los
  mismos clientes y a precios similares.
• Competencia de industria Una empresa percibe
  como sus competidores a todas las empresas que
  fabrican el mismo producto o tipo de productos.
• Competencia de forma Una empresa puede
  considerar como competidores a todos los
  fabricantes de productos que proporcionan el
  mismo servicio.
• Competencia genérica Una empresa puede
  considerar como competidores a todas las empresas
  que compiten por el mismo valor de consumo.

49
CONCEPTO INDUSTRIAL DE LA COMPETENCIA
Una industria se define como un grupo de empresas
que ofrece un producto o tipo de productos que
son sustitutos próximos.
50
PRINCIPALES FACTORES QUE DETERMINAN LA ESTRUCTURA

• Número de vendedores y grado de diferenciación.
• Barreras contra la entrada y el movimiento.
• Barreras contra la salida y la contracción.
• Estructura de costos.
• Integración vertical.
• Investigación global.

51
II. IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS
COMPETIDORES
Segmentación de clientes

• Los competidores más cercanos de una empresa son
  aquellos que persiguen el mismo mercado meta con
  la misma estrategia.
• Un grupo estratégico es un conjunto de firmas que
  siguen la misma estrategia en un determinado
  determinado.

Segmentación del producto
Diagrama del campo de batalla de producto y
mercado para ....
52
MATRIZ DIRECCIONAL DE POLITICAS DE MERCADEO
III. DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LOS
COMPETIDORES
GRADO DE FORTALEZA DE LA EMPRESA
Fuerte
Termino medio
Débil

• POSICION PROTEC-
• CIONISTA

INVERTIR PARA ESTRUCTURAR
ESTRUCTURAR EN FORMA LIMITADA
Alto
ESTRUCTURAR EN FORMA SELECTIVA
SELECTIVIDAD/ADMINISTRAR PARA OBTENER INGRESOS
EXPANSIÓN LIMITADA O COSECHAR
Medio
GRADO DE ATRACTIVO DEL MERCADO
PROTEGERSE Y REORIENTARSE
ADMINISTRAR PARA OBTENER MAS INGRESOS
FINIQUITAR
Bajo
53
III. VALORACION DE LA FUERZA Y VULNERABILIDAD DE
LA COMPETENCIA

• Ventas
• Participación de mercado
• Margen de utilidad
• Rendimiento sobre la inversión
• Flujo de efectivo
• Nuevas inversiones
• Uso de la capacidad

Es necesario reunir información fundamental
reciente sobre los negocios de cada competidor
SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
INFORMACION PRIMARIA
INFORMACION SECUNDARIA
54
V. ESTIMACION DE LOS PATRONES DE REACCION DE LA
COMPETENCIA

• COMPETIDOR REZAGADO Algunos competidores no
  reaccionan con rapidez o energía.
• COMPETIDOR SELECTIVO Un competidor podría
  reaccionar sólo ante un cierto tipo de ataques y
  no hacerlo ante otros.
• COMPETIDOR TIGRE Esta empresa reacciona con
  rapidez y energía ante cualquier situación en sus
  dominios. Un competidor tigre señala que lo mejor
  que podría hacer otra firma sería no atacar, ya
  que luchará hasta el final si se ve atacado.
• COMPETIDOR ALEATORIO Algunos competidores no
  exhiben un patrón predecible de reacción.

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DISEÑO DE UN SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA

1. Identificar los tipos vitales de información
   competitiva que se requiere, identificando las
   fuentes de información y responsables.
2. Desarrollar métodos eficaces para la recopilación
   de los datos, sin violar las normas legales o
   éticas.
3. Verificar la validez y confiabilidad de los
   datos, interpretarlos y organizarlos de manera
   adecuada.
4. Hacer llegar la información a quienes toman las
   decisiones pertinentes y se responde así a la
   gerencia acerca de los competidores.

56
VI. BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LOS COMPETIDORES

• Absorber las fluctuaciones de la demanda.
• Aumentar la capacidad de diferenciar.
• Servir a segmentos no atractivos.
• Proporcionar una sombrilla de costo.
• Mejorar la posición de negociación con mano de
  obra o reguladores.
• Bajar el riesgo antimonopolio.
• Aumentar la motivación.

AUMENTAR LA VENTAJA COMPETITIVA
57
VI. BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LOS COMPETIDORES

• Aumentar la demanda del sector industrial.
• Proporcionar una segunda o tercera fuente.
• Reforzar los elementos deseables en la estructura
  del sector industrial.

MEJORAR LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL
PRESENTE
58
VI. BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LOS COMPETIDORES

• Compartir los costos de desarrollo del mercado.
• Reducir los riesgos del comprador.
• Ayudar a estandarizar o legalizar una tecnología.
• Promover la imagen del sector industrial

AYUDA AL DESARROLLO DEL MERCADO
59
VI. BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LOS COMPETIDORES

• Aumentar la probabilidad e intensidad de
  represalias.
• Simbolizar la dificultad de una entrada exitosa.
• Bloquear las avenidas de entradas lógicas.
• Atiborrar los canales de distribución.

BLOQUEAR LA ENTRADA
60
VII. PRUEBAS DE UN BUEN COMPETIDOR

• Creíble y viable.
• Debilidades claras, autopredecibles.
• Comprende las reglas.
• Suposiciones realistas.
• Conocimiento de costos.
• Una estructura que mejora la estructura del
  sector industrial.
• Un concepto estratégico inherentemente limitante.
• Moderar las barreras de salida.
• Metas reconciliables.

61
VIII. CARACTERISTICAS DE UN BUEN COMPETIDOR

• Tiene intereses estratégicos moderados en el
  sector industrial.
• Tiene un blanco de retorno sobre inversión
  comparable.
• Acepta su utilidad actual.
• Desea la generación de efectivo.
• Tiene un horizonte a corto plazo.
• Tiene una aversión al riesgo.

62
IX. TRAMPAS DE SELECCIÓN DE COMPETIDORES

• No distinguir entre competidores malos y buenos.
• Llevar a la desesperación a los competidores.
• Tener demasiada participación.
• Atacar a un buen líder.
• Entrar a un sector industrial con demasiados
  competidores malos.

63
CASO DE INVESTIGACION 3.1Nuevo aceite Cocinero?
Hace poco ALICORP ha relanzado al mercado el
aceite comestible COCINERO, el mismo que tiene en
el mercado mas de cuarenta años. Ahora está en la
categoría de los aceites vegetales. En su opinión

• Es adecuada la decisión que ha tomado la
  gerencia, considerando que la empresa tiene otros
  aceites comestibles en la misma categoría?
• Cuál considera que será el comportamiento de los
  competidores?
• Cambiarán los consumidores típicos de este
  producto, sólo porque es una marca? podría sacar
  provecho la competencia
• la industria de aceite de grasa animal está
  desapareciendo?

Recomendamos visitar supermercados para apreciar
el grado de competitividad del mercado de aceites
comestibles. Asimismo, la página web de ALICORP
64
TEMA 4ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA
EMPRESA

• Si se ignora, o no se tiene en cuenta, aquello
  que puede hacer de nuestra oferta algo único o
  al menos diferente- y tratamos de ser de todo
  para todo el mundo, se perderá la identidad y
  terminaremos siendo nada para nadie.
• Jack Trout
• Diferenciarse o Morir. Cómo sobrevivir en un
  entorno competitivo de alto riesgo

65
NOCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

• Ventaja competitiva externa Cuando se apoya en
  unas cualidades distintivas del producto que
  constituyen un valor para el comprador, bien
  disminuyendo sus costos de uso, bien aumentando
  su rendimiento de uso.
• Ventaja competitiva interna Se apoya en una
  superioridad de la empresa en el área de costos
  de fabricación, la administración o de gestión
  del producto que aporta un valor al productor
  dándole un costo unitario inferior al del
  competidor prioritario.

Características o atributos que posee un producto
o una marca que le da cierta superioridad sobre
sus competidores inmediatos.
66
ETAPAS PARA RELIZAR UN ANALISIS COMPETITIVO

• Definir el mercado objetivo Establecimiento de
  los límites de interés para el mercado de un
  producto e identificación de los segmentos
  específicos dentro de dichos límites.
• Identificar competidores directos Aquellos que
  con mayor probabilidad le quitarán a la empresa
  sus clientes (actuales o potenciales) por cuanto
  sirven al mismo mercado objetivo.
• Examinar las fuerzas competitivas del mercado La
  naturaleza e intensidad de la competencia y la
  dinámica competitiva están influenciados por las
  fuerzas del mercado.
• Evaluar la ventaja competitiva Los gerentes
  deben tener una visión de las ventajas relativas
  que posee cada competidor. Esto lleva a examinar
  tanto las posiciones de ventaja logrados (desde
  la perspectiva del cliente) como las capacidades
  y los recursos que constituyen las fuentes de
  ventaja.

67
I. DEFINIR EL MERCADO OBJETIVO

• Tamaño y crecimiento del segmento
• Atractivo estructural del segmento
• Objetivos y recursos de la empresa

DEFINICION DEL MERCADO OBJETIVO
VARIABLES DE DIFERENCIACION
PRODUCTO
PRODUCTO
PRODUCTO
PRODUCTO
PRODUCTO

• Símbolos
• Medios de comunicación
• Atmósfera
• Acontecimien-tos

• Competencia
• Cortesía
• Credibilidad
• Confiabilidad
• capacidad de respuesta
• Comunicación

• Entrega
• Instalación
• Capacitación de clientes
• Servicio de consultoría
• Reparación
• Misceláneos

• Características
• Desempeño
• Cumplimiento de las especificaciones
• Durabilidad
• Confiabilidad
• Reparabilidad
• Estilo
• Diseño

68
CRITERIOS PARA ESTABLECER DIFERENCIAS

• Importante la diferencia incluye un beneficio
  altamente valorado por una cantidad apreciable de
  clientes.
• Distintiva Nadie más debe ofrecer esa
  diferencia, o bien la empresa debe ofrecerla en
  forma más distintiva.
• Superior la diferencia es superior a otras
  maneras de alcanzar las mismas ventajas.
• Comunicable Es posible comunicarla a los
  compradores y éstos pueden captarla.
• Exclusiva La competencia no puede imitarla
  fácilmente.
• Costeable El comprador puede pagar la nueva
  diferencia.
• Rentable La empresa descubrirá que es rentable
  introducir la diferencia.

Diferenciar es establecer una serie de
diferencias significativas para distinguir la
oferta de la empresa de los de la competencia.
69
II. IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES DIRECTOS
ESTRUCTURA DE LA COMPETENCIA
CONDUCTA / ESTRATEGIAS

• Número de vendedores
• Diferenciación del producto
• Barreras contra la entrada y al movimiento
• Barreras contra la salida y a la reducción
• Estructuras de costos
• Integración vertical
• Alcance territorial

• Conducta en precios
• Estrategia de desa-rrollo y publicidad del
  producto
• Estrategia de distribución
• Investigación e innovación
• Inversión en infraestructura
• Tácticas legales

DESEMPEÑO / EVALUACION

• Eficiencia de producción y asignación
• Avance tecnológico
• Rentabilidad
• Empleo

70
III. EXAMINAR LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO
AMENAZAS DE NUEVOS PARTICIPANTES
INTENSIDAD COMPETITIVA ENTRE LOS ACTUALES
COMPETIDORES
INTENSIDAD COMPETITIVA ENTRE LOS ACTUALES
COMPETIDORES
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Cuanto mayor sea la orientación colectiva de
estas fuerzas, más intensa será la competencia y
menor la ganancia potencial para aquellos que
compiten en ese mercado.
AMENAZAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS
71
BARRERAS DE ENTRADA PARA NUEVOS COMPETIDORES

• Economías de escala
• Productos protegidos por patentes
• La fuerza de una imagen de marca
• El costo de transferencia, real o psicológico que
  el comprador debe soportar para cambiar.
• Acceso a los canales de distribución
• El efecto de experiencia y las ventaja de costes

72
CONDICIONES DEL NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

• Compras importantes en relación a la cifra de
  ventas del vendedor.
• Los productos a adquirir son una parte importante
  de sus costos.
• Los productos están poco diferenciados y hay
  diversos proveedores.
• Los costos de transferencia son reducidos.
• Los clientes representan una amenaza real de
  integración hacia el origen.
• El cliente dispone de información completa sobre
  la demanda.

73
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ENTRE LOS
COMPETIDORES ACTUALES

• Los competidores son numerosos o son
  aproximadamente iguales en tamaño o poder.
• El crecimiento de la industria es lento, dejando
  las ganancias en la participación de mercado como
  el único medio de crecimiento.
• Los productos y servicios son esencialmente no
  diferenciados.
• El costo para los compradores de cambiar de
  proveedor es bajo, porque los vendedores no han
  acordado la forma de comprometer a sus clientes
  en una relación de largo plazo.
• Las economías de escala son significativas o el
  producto es perecedero, generándose la tentación
  de reducir precios para establecer volumen.
• La industria se caracteriza por frecuentes
  períodos de excesiva capacidad de producción.
• Las empresas permanecen en el mercado a pesar de
  las bajas utilidades por la lealtad de la
  gerencia hacia un negocio o porque la empresa
  tiene activos especializados que son difíciles de
  vender.

74
IV. EVALUACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
FUENTES DE VENTAJA
VENTAJAS POSICIONALES
RESULTADOS DEL DESEMPEÑO

• Habilidades superiores
• Sistemas o acuerdos
• Recursos superiores

• Satisfacción
• Lealtad
• Participación de mercado
• Rentabilidad

• Valor superior para el cliente
• Costos relativos bajos

Inversión de las utilidades para mantener una
ventaja
75
FUENTES DE VENTAJAS

• Capacidad de generar nuevos productos
  innovadores.
• Manufactura de precisión para garantizar la
  calidad.
• Capacidad para administrar grandes presupuestos
  publicitarios.
• Obtener la colaboración del distribuidor para las
  exhibiciones y las promociones de venta al por
  menor.

HABILIDADES SUPERIORES
HABILIDADES SUPERIORES

• Acuerdos contractuales a largo plazo.
• Productos y servicios complementarios que
  incrementan el valor o utilización del producto
  principal.
• Especificaciones del producto según solicitud del
  cliente, que simplifican la repetición de pedidos
  por parte de éste.

SISTEMAS O ACUERDOS

• Derechos de propiedad intelectual
• Patrimonio de marca
• Recursos tangibles activos físicos, recursos
  financieros, recursos de marketing

RECURSOS DE LA ORGANIZA-CION
76
REVISION DE LOS INDICADORES DE EFICIENCIA

• FILOSOFÍA DEL CLIENTE

ORGANIZACIÓN DE LA MERCADOTECNIA INTEGRADA
INFORMACION DE MERCADOTECNIA ADECUADA

• Diseño de la organización para satisfacer a los
  electores
• Elaboración de planes por tipo de clientes
• Conocimiento del sistema total de mercadotecnia
  proveedores, medios de comunicación,
  competidores, consumidores, entorno

• Control e integración de las principales
  funciones
• Trabajo en equipo de la gerencia y las diversas
  unidades de la organización
• Organización del proceso de desarrollo de nuevos
  cuadros

• Realización de investigaciones de mercado de
  consumidores, competencia
• Identificación del potencial de los diversos
  segmentos y territorios
• Actividades para medir y mejorar la efectividad
  de los costos y gastos

77
REVISION DE LOS INDICADORES DE EFICIENCIA
ORIENTACION ESTRATEGICA
EFICIENCIA OPERATIVA

• Intensidad en la organización para realizar una
  planeación formal
• Medición de la efectividad de las estrategias
  actuales de mercadotecnia
• La organización y su capacidad para responder a
  situaciones de emergencia

• Eficiencia de la comunicación e instrumentación
  de estrategias de mercadotecnia
• Realización de un trabajo eficaz entre todos en
  la empresa
• Capacidad de la gerencia para reaccionar rápida y
  efectivamente ante desarrollos repentinos

78
CASO DE INVESTIGACION 4.1Analisis competitivo de
RICAKOLA

• Un empresario con experiencia en la producción y
  comercialización de gaseosas en la zona norte del
  país, considerando que este fin de año y el
  verano del 2003 se identificarán por un fuerte
  calor, el cual se origina por el Fenómeno del
  Niño, ha decidido incursionar con sus productos
  en la ciudad de Lima.
• El nombre de la gaseosa es RICAKOLA y tiene
  aceptación en los principales departamentos del
  norte (Piura, Lambayeque, Tumbes y Cajamarca).
  Tiene cuatro presentaciones 284 ml. (S/. 0.50
  precio al público), 600 ml (S/. 1.00), 1,650 ml.
  (S/ 2.30) y 3,100 ml (S/. 3.00). Los colores, que
  se relacionan a los colores son amarilla, negra
  y roja.
• El empresario, cuyos hermanos ocupan los
  principales puestos de la organización, lo
  contrata a usted como consultor externo para
  solicitarle sus servicios de mercadólogo. Para
  tal caso le solicita se sirva presentarle un
  informe en el cual se exponga la capacidad
  competitiva del producto.
• Dentro de siete días exactos usted deberá exponer
  sus conclusiones en la reunión de Directorio, la
  cual ha sido convocada para tratar sólo el
  resultado de su informe.

79
TEMA 5DESARROLLO Y UTILIZACION DE LOS SISTEMAS
DE INFORMACION

• El marketing actual se está convirtiendo en una
  batalla basada más en la posesión de información
  que en la posesión de otros recursos.
• Philip Kotler
• El marketing según Kotler. Cómo crear, ganar y
  dominar los mercados

80
Qué información es necesaria para
desarrollar nuestro producto?
81
SISTEMA DE INFORMACION DE MERCADOTECNIA
FUNCIONES DEL S.I.M.
Conjunto de procedimientos y métodos para la
recopilación planeada y regular, el análisis y la
presentación de información para utilizarse en la
toma de decisiones de mercadotecnia.

• Compaginación búsqueda y recopilación de datos
  de mercadotecnia.
• Procesamiento edición, tabulación y resumen de
  datos
• Análisis computación de porcentajes y razones o
  índices combinación de datos de ventas y costos
  y varias otras tareas matemáticas
• Almacenamiento y recuperación clasificación,
  inserción en archivos y localización de datos
• Evaluación determinación de la calidad
  (precisión de la información)
• Diseminación encauzamiento de la información
  útil a los encargados de la toma de decisiones
  correspondientes

82
GERENTE DE MERCADOTECNIA
FUENTES DE INFORMACION DE MERCADOTECNIA
SISTEMA DE REGISTROS INTERNOS
SISTEMA DE INTELIGENCIA COMERCIAL
SISTEMA DE APOYO DE DECISIONES DE MERCADOTECNIA
SISTEMA DE INVESTIGACION DE MERCADO
Rumores
Libros y periódicos
Subordinados
Otros gerentes
Personal de la empresa
Superiores de la empresa
Amigos dentro del tipo de negocio
Amigos fuera de la esfera del negocio
Asesores
Clientes
83
CUESTIONARIO PARA DETERMINAR NECESIDADES DE
INFORMACIÓN DE MERCADOTECNIA

• Qué tipos de decisión se toman regularmente?
• Qué tipo de información se necesita para tomar
  estas decisiones?
• Qué tipo de información se obtiene regularmente?
• Que tipos de estudios especiales se solicita
  periódicamente?
• Que tipo de información le gustaría tener a la
  empresa que en la actualidad no obtiene?
• Cuál es la información que la empresa quisiera a
  diario, o bien, semanal, mensual o anualmente?
• Qué tipo de documentos y reportes comerciales le
  gustaría a la gerencia que se le enviaran con
  regularidad?
• Cuáles son los temas específicos de los que la
  gerencia busca información?
• Qué tipos de análisis de datos le gustaría tener
  disponibles?
• Cuáles se consideran que son las mejoras más
  útiles que podrían realizarse en el sistema
  actual de información técnica?

84
SISTEMA DE REGISTROS INTERNOS
Información de carácter interno pedidos,
precios, inventarios, cuentas por cobrar o pagar
y otros. Por medio de esta información se pueden
detectar oportunidades y problemas importantes.

• Ciclo pedido-embarque - facturación. La rapidez
  en el ciclo es muy importante la entrega a
  tiempo.
• Sistema de elaborar informes de ventas el diseño
  de estrategias de marketing necesita de reportes
  actualizados de ventas.
• Sistema de informes orientados al consumidor el
  sistema de información debe considerar lo que los
  ejecutivos piensan que necesitan, lo que en
  realidad necesitan y lo que económicamente
  factible.

85
SISTEMA DE INTELIGENCIA COMERCIAL
SEGUIMIENTO DEL AMBITO
Conjunto de procedimientos y recursos que
utilizan los directivos para obtener información
diaria sobre los desarrollos pertinentes en el
ámbito de la mercadotecnia.

• Perspectiva Indirecta. Exposición general a la
  información donde el directivo no tiene en mente
  ningún propósito específico.
• Perspectiva condicional. Exposición directa, sin
  involucrar investigación activa, de un área o
  tipo de información identificado con más o menos
  claridad.
• Investigación informal. Un esfuerzo relativamente
  limitado y no estructurado, para obtener
  información específica o para un fin particular.
• Investigación formal. Un esfuerzo deliberado -por
  lo regular siguiendo un plan, procedimiento o
  metodología específicos- para asegurar
  información específica.

86
RECOPILACION DE INFORMACIÓN ESPECÍFICA ESPIONAJE
EN LA COMPETENCIA

• Obtención de información por medio de personas
  contratadas anteriormente por la competencia o
  sus empleados.
• Obtención de información por medio de personas
  que hacen negocios con los competidores.
• Obtención de información por medio de materiales
  publicados y documentos públicos.
• Obtención de información observando a los
  competidores, o analizando la evidencia física.

87
SISTEMA DE INVESTIGACION DE MERCADOS
Diseño sistemático, recolección, análisis y
presentación de la información y descubrimientos
relevantes acerca de una situación de
mercadotecnia específica a la que se enfrenta la
empresa.
88
PROPOSITOS DE LA INVESTIGACION EXPLORATORIA

• Formular un problema o definirlo de manera más
  precisa
• Identificar cursos alternativos de acción
• Desarrollar hipótesis
• Aislar variables y relaciones clave para su
  análisis posterior
• Ganar comprensión para desarrollar un enfoque del
  problema
• Establecer prioridades para una investigación
  posterior

89
PROPOSITOS DE LA INVESTIGACION DESCRIPTIVA

• Describir las características más importantes de
  los grupos como son los consumidores, vendedores,
  organizaciones y áreas de mercado.
• Estimar el porcentaje de unidades que presentan
  cierto comportamiento en una población
  específica.
• Determinar cómo se perciben las características
  del producto.
• Determinar el grado de asociación de las
  variables de mercado.
• Para hacer predicciones específicas.

90
PROCESO DE INVESTIGACION DE MERCADOS

• Definir el problema y objetivos de la
  investigación.
• Desarrollo de un plan de investigación fuentes
  de información, métodos de investigación,
  instrumentos de investigación, plan de muestreo y
  métodos de contacto.
• Recabar la información
• Análisis de la información
• Presentación de hallazgos

91
INVESTIGACIÓN INTERNACIONAL VIA INTERNET

1. Estudios en línea
2. Grupos de enfoque en línea
3. Seguimiento de visitantes en web
4. Medición de la publicidad
5. Sistemas de identificación de clientes
6. Listas de marketing por e-mail

92
SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MERCADOTECNIA
Conjunto coordinado de datos, sistemas,
herramientas y técnicas que se apoya en programas
y equipos de computación mediante los cuales la
organización recaba e interpreta información
importante proveniente de empresas y del entorno
y la convierte en una base para emprender
acciones de mercadotecnia.
93
PROBLEMAS CON LA INFORMACION

• Existe demasiada información de mercadotecnia de
  tipo erróneo.
• No se tiene la suficiente información de tipo
  correcto
• La información está tan dispersa en toda la
  compañía que localizar datos simples constituye
  por lo común un enorme esfuerzo.
• En ocasiones, los subordinados suprimen
  información importante que consideran que dará un
  reflejo poco favorable de su desempeño.
• A menudo la información llega demasiado tarde
  para ser útil.
• La información llega con frecuencia en una forma
  que no permite conocer su precisión, y no hay
  nadie que pueda confirmarla.

94
TEMA 6LA ELECCION DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING

• A diferencia de los objetivos de mercadotecnia
  que son específicos, cuantificables y
  mensurables, las estrategias de mercadotecnia son
  descriptivas. Explica cómo se cumplirá con los
  objetivos cuantificables.
• Roman Hiebing Scott C. Cooper
• Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia

95
TIPOLOGIA DE ESTRATEGIAS
Liderazgo en costos
VENTAJA COMPETITIVA
Diferenciación
Especialización
ANALISIS DE CARTERA DE NEGOCIOS
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Intensivo
Integración
Crecimiento
MATRIZ DE CRECIMIENTO - PARTICIPACION (BCG)
Lider
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Rerador
Seguidor
Especialista
96
MATRIZ DE CRECIMIENTO - PARTICIPACIÓN
ESTRELLAS
INTERROGANTES
Elevado
Índice de crecimiento del mercado
VACAS DE EFECTIVO
Bajo
PERROS
Elevado
Baja
Participación relativa de mercado
97
ESTRATEGIA DEL LIDERAZGO EN COSTOS
Esta estrategia implica una vigilancia estrecha
de los gastos de funcionamiento, de las
inversiones en productividad que permiten valorar
los efectos experiencia, de las concepciones muy
estudiadas de los productos y de los gastos
reducidos de ventas y de publicidad a la vez que
el acento está puesto esencialmente en la
obtención de un coste unitario bajo, en relación
a sus competidores. El hecho de tener una
ventaja en costos constituye una protección
eficaz contra las cinco fuerzas competitivas
98
Respecto a sus competidores directos, la empresa
puede resistir mejor a una eventual competencia
de precios y obtener además un beneficio a nivel
de precio mínimo para competencia. Los clientes
fuertes no pueden hacer bajar los precios más que
hasta un nivel correspondiente al del competidor
directo mejor situado. Un precio de costo bajo
protege a la empresa de los aumentos de costos
impuestos por un proveedor fuerte. Un precio de
costo bajo constituye una barrera de entrada para
los nuevos competidores y también una buena
protección respecto a los productos sustitutivos.
99
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
Esta estrategia tiene por objetivo dar al
producto cualidades distintivas importantes para
el comprador y que le diferencien de las ofertas
de los competidores. La empresa tiende a crear
una situación de competencia monopolística donde
detente un poder de mercado, debido al elemento
distintivo. Protege a la empresa de las cinco
fuerzas competitivas, pero de una manera muy
diferente
100
Frente a los competidores directos, la
diferenciación reduce el carácter sustituible del
producto, aumenta la fidelidad, disminuye la
sensibilidad al precio y por ello mejora la
rentabilidad. Debido a la mayor fidelidad de la
clientela, la entrada de competidores nuevos se
hace más difícil. La rentabilidad más elevada
aumenta la capacidad de resistencia de la empresa
a los aumentos de coste impuestos por un eventual
proveedor fuerte. Finalmente, las cualidades
distintivas del producto y la fidelidad de la
clientela constituyen, igualmente, una protección
frente a los productos sustitutivos.
101
ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACION
El objetivo es, asignarse un población-objetivo
restringida y satisfacer las necesidades propias
de este segmento mejor que los competidores, los
cuales se dirigen a la totalidad del mercado.
Esta estrategia implica, por consiguiente, bien
diferenciación, bien liderazgo en costos, o bien
las dos a la vez, pero únicamente respecto a la
población-objetivo escogida.
Una estrategia de concentración permite obtener
cuotas de mercado altas dentro del segmento al
que se dirige, pero que son necesariamente
débiles en relación al mercado global.
102
RIESGOS DE UNA ESTRATEGIA BASADA EN
LIDERAZGO DE COSTOS

• Cambios tecnológicos que anulan la ventaja
  obtenida gracias a las inversiones anteriores y
  gracias al efecto experiencia.
• Difusión de la tecnología a bajo costo entre
  recién llegados y entre los imitadores.
• Incapacidad para detectar a tiempo los cambios a
  efectuar en los productos por exceso de atención
  en el problema del costo.
• Inflación en los costos que reduce el diferencial
  de precios necesario para imponerse frente a la
  competencia.

103
RIESGOS DE UNA ESTRATEGIA BASADA EN
DIFERENCIACION

• La diferencial de precios necesario para mantener
  el elemento de diferenciación se hace demasiado
  elevado en relación a los precios competidores.
• Las necesidades de los compradores por un
  producto diferenciado se disipan debido a la
  banalización del producto.
• Las imitaciones reducen el impacto de la
  diferenciación

104
RIESGOS DE UNA ESTRATEGIA BASADA EN
ESPECIALIZACION

• La diferencial de precios en relación a los
  productos competidores no especializados llega a
  ser demasiado importante.
• Las diferencias entre los segmentos y el mercado
  global se disipan.
• El segmento cubierto se subdivide en subsegmentos
  más especializados.

105
LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Una empresa puede tratar de definirse un objetivo
de crecimiento a tres niveles diferentes.

• Un objetivo de crecimiento en el seno del mercado
  de referencia en el cual opera se hablará
  entonces de crecimiento intensivo.
• Un objetivo de crecimiento realizado en el seno
  del sector industrial a través de una extensión
  horizontal, por arriba o por debajo de su
  actividad básica se trata de crecimiento
  integrado.
• Un objetivo de crecimiento que se apoya en las
  oportunidades situadas fuera de su campo de
  actividad habitual se trata del objetivo de
  crecimiento por diversificación.

106
Estrategias de crecimiento intensivo
Es justificable para una empresa cuando ésta no
ha explotado completamente las oportunidades
ofrecidas por los productos de que dispone en los
mercados que cubre actualmente.

• ESTRATEGIAS DE DESARROLLO POR LOS PRODUCTOS
• Adición de características
• Ampliar la gama de productos
• Rejuvenecimiento de una línea de productos
• Mejora de la calidad
• Adquisición de una gama de productos
• Racionalización de una gama de productos

• ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA LOS PRODUCTOS
• Nuevos segmentos
• Nuevos circuitos de distribución
• Expansión geográfica

• ESTRATEGIAS DE PENETRACION DE MERCADOS
• Desarrollar la demanda primaria
• Aumentar la cuota de mercado
• Adquisición de mercados
• Defensa de una posición de mercado