Chapitre 4: Les stratgies par domaine dactivit

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Chapitre 4Les stratégies par domaine dactivité
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1. Introduction

• Stratégies au niveau des DAS
• DAS Sous partie de lorganisation à laquelle on
  peut allouer/retirer des ressources de manière
  indépendante et qui correspond à une combinaison
  spécifique de FCS
• Les DAS ne sont pas lapanage des grandes
  entreprises
• Ex université (1er cycle, doctorat, licence
  apprentissage, etc.)
• Limportant est de sadresser à des clients qui
  ont des besoins (et donc nécessitent des
  ressources spécifiques)

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2. Lidentification des DAS et la segmentation
stratégique

• Différent de la segmentation marketing (couples
  pdts/clients)
• CT-LT (ressources)
• Niveau danalyse différent (synergies, ressources
  employées, technologies, etc.)
• CF. schéma
• Ex plates-formes dans lindustrie automobile
• Comment pratiquer une segmentation stratégique ?
• Risque trop fin ou trop large
• Il faut que les produits partagent ensembles deux
  séries de facteurs.
• Mêmes FCS
• Mêmes ressources nécessaires
• Critères de segmentation internes-externes
• Chaque DAS recouvre une chaîne de valeur
  indépendante
• Marché-concurrent-technologie

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Les critères de segmentation stratégique
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• Illustration 1.
• La segmentation stratégique chez Valéo

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Limites de la segmentation stratégique

• Exercice subjectif et périlleux
• Il faut sinterroger sur les conséquences du
  découpage retenu
• En terme dallocation de ressources (abandon
  dactivités prometteuses)
• Cohérence avec les FCS
• Découpage non définitif
• Fusion des DAS en un seul (ExPDA et mobiles)
• Eclatement dun DAS en plusieurs(Ex Banque en
  ligne et traditionnelle)

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3. Les stratégies génériques

• Elles permettent dobtenir un avantage
  concurrentiel au niveau des DAS
• 2 options de base
• Augmenter la valeur
• Réduire les prix
• Horloge stratégique spectre de stratégies à
  partir de ces deux options

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Lhorloge stratégique et les stratégies génériques
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Lhorloge stratégique la stratégie de prix (s2)

• Augmentation des volumes
• BCG
• Externalisation des activités non efficaces en
  interne
• France Telecom
• Le problème réside dans la pérennité de cet
  avantage

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• Illustration 2
• Les stratégies concurrentielles des constructeurs
  automobiles japonais en Europe

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Lhorloge stratégique Les stratégies de
différenciation (s1 et s5)

• Stratégie dépuration valeur inférieure/prix
  inférieur
• Ex Lidl, électronique bon marché, Bic
• Sadresse aux clients qui valorisent surtout le
  prix
• Stratégie de sophistication valeur et prix
  supérieurs
• RD Haagen Das
• Marque
• Qualité Mièle
• Démonstration Levis
• Rôle social Ben Jerrys

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• Illustration 3.
• La stratégie dépuration de easyJet

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Le succès de la différenciation

• Qui sont les clients ?
• lecteurs ou publicitaires?
• Clients stratégiques
• Quest-ce qui est valorisé ?
• Piège de la sophistication à outrance
• Qui sont les concurrents ?
• Imitation et changements permanents
• Attention aux coûts !

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• Illustration 4.
• Une stratégie de sophistication réussie BMW

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Lhorloge stratégique Les stratégies hybrides
(s3)

• Dilemme réduire les prix tout en gardant une
  capacité dinvestissement
• Repérer les capacités stratégiques et réduire la
  coût des autres fonctions
• Ex Free
• Jouer sur les volumes, leffet dexpérience et
  accepter des marges faibles
• Ex pénétration des automobiles japonaises
• Évolution inéluctable du fait du progrès
  technique
• Ex Loi de Moore dans linformatique
• Lentreprise est juste en avance sur la
  concurrence
• Nécessité dinnover en permanence

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• Illustration 5.
• Free bouscule lInternet français

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Une stratégie supplémentaire La stratégie de
niche (ou de focalisation)

• On pousse à lextrême les stratégies 1 et 5, et
  on accepte e ne pas couvrir tout le marché
• Ex Palaces, Luxe / vin en brique, transport
  autocars
• On propose une offre très fortement différenciée
  qui ne peut attirer quune frange réduite de la
  clientèle.
• On choisit un marché étroit qui nattire pas de
  grosses entreprises
• Les ressources nécessaires doivent être
  spécifiques à ce marché (technologie
  propriétaire, réseau spécifique, etc.)
• Des stratégies de différenciation et de prix
  peuvent exister dans la niche
• Souvent choisit au départ par les entreprises
• Peut ne pas mettre totalement à labris de la
  concurrence
• Petites entreprises
• Grosses entreprises si actifs génériques

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4. La conservation de lavantage concurrentiel
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Les stratégie de prix sans verrouillage

• Garder de faibles marges (compensé par le
  volume?)
• Guerre des prix gagnée
• Exploiter des capacités spécifiques pour réduire
  les coûts
• Volumes
• Synergies
• Expérience
• Segments de clientèle valorisant les prix bas
• Profiter de la publicité des concurrents
• Ex Bio/BA

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Les stratégies de différenciation sans
verrouillage

• Rendre limitation difficile
• Complexité
• Ambiguité
• Encastrement dans la culture
• Ressources uniques
• Ex Nutella
• Ressources intransférables
• Actifs spécifiques (réputation, marque)
• Coûts de transfert
• Réinvestir les marges pour garder un temps
  davance
• Ex Salomon

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Le verrouillage du marché

• Le standard assure un avantage durable mais nset
  pas possible dans toutes les industries
• Ce nest parfois pas le meilleur (Qwerty /Apple
  OS-Qwerty)
• Tactique
• Avoir tôt une par de marché dominante
• Profiter de la rétroaction positive (ex Fax,
  téléphone)
• Ex
• IBM/ Microsoft

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• Illustration 6.
• Le verrouillage du marché

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5. Compétition et collaboration

• Les organisations peuvent sallier pour
  sauvegarder leurs avantages concurrentiels
• Bénéfique lorsque
• Cts achat Cts transactionltCts internes
• Ex
• Plates-formes dans lautomobile
• Groupes aériens

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Utilité des alliances

• Accroître le pouvoir de vente
• Ex Création de partenariats de RD pour créer
  des coûts de transfert
• Accroître le pouvoir dachat
• Ex Grande distribution et centrales dachat
• Eviter les substituts
• Ex Aspartame
• Entrer sur de nouveaux marchés
• Ex Internationalisation progressive
• Le partage des tâches et des coûts
• Ex internet
• La satisfaction des parties prenantes
• Ex actionnaires