africain

1
africain.

• Les dimensions associées à ce système managérial
  sont notamment le respect de la tradition, la
  loyauté à légard du chef, lesprit de solidarité
• Le risque culte du chef (subjectivité) et
  dépendance trop forte empêchant lépanouissement
  individuel
• Ressemble à la gestion domestique

2
2.Le management interculturel dans laction une
nouvelle donne

• La question du management interculurel est de
  plus en plus au centre des préoccupations des
  chefs dentreprises désireux de passer de
  linternational au global avec succès
• Cependant ils savent bien que la grille de
  lecture des concepts et pratiques correspondants
  a bien évolué

3
2.1.La nouvelle donne

• Historiquement, ilsagissait seulement de
  différences nationales quil fallait reconnaître
  et apprécier
• Les frontières institutionnelles et physiques
  permettaient de réagir pays par pays
• Aujourdhui, la dimension pays pour comprendre
  linterculturel doit être dépassée

4
la nouvelle donne

• La construction de lUE, le marché asiatique,
  NAFTA, liens pays arabes, africains, obligent à
  reposer la question interculturelle en termes de
  blocs culturels ou ensembles économiques où les
  références communes se multiplient

5
la nouvelle donne

• Pourtant de grands courants culturels régionaux
  se réveillent, plus ou moins transfrontaliers,
  créant des pôles historiques et culturels où se
  mêlent lhistoire, une langue particulière et des
  traditions ancestrales
• Il faut donc aborder linterculturel sous langle
  macroéconomique et macro-régional

6
la nouvelle donne

• On peut donc admettre lidée que le monde est
  formé maintenant de grands blocs économiques et
  politiques qui remplacent les Etats-Nations avec
  leurs propres régles et procèdures (homogénéité)
  au sein desquelles continueront dexister des
  réalités culturelles locales fortes (diversité)
• Il faudra analyser ces deux niveaux

7
la nouvelle donne.

• Les travaux de Hofstede (le fondateur) puis de
  Trompenaars, Hall et dautres ont attesté de
  limpact des cultures nationales sur la gestion
  et le style de management des organisations
• Lobjectif de ces travaux est de montrer la
  dimension culturelle des processus de décision,
  de direction, de motivation

8
la nouvelle donne..

• Ces approches nationales doivent maintenant être
  complétées par dautres modèles danalyses qui
  tiennent compte des évolutions de marchés et de
  louverture des frontières
• Emergence donc de nouveaux modèles culturels

9
la nouvelle donne.

• Observons enfin que le processus de
  mondialisation est tout de même en train
  daugmenter le champ des harmonies conceptuelles
  et culturelles et donc datténuer progressivement
  les différences qui prévalaient au niveau national

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2.2 Modèles dorientation culturelle des
organisations

• De plus en plus, les organisations doivent
  répondre à la dimension interculturelle de leurs
  relations à lintérieur et à lextérieur de leurs
  équipes, clients et autres partenaires
• Elles doivent tenir compte de la diversité des
  attentes, des besoins des marchés locaux et aux
  caractéristiques des populations locales

11
orientation culturelle

• Il faut donc gérer en tenant compte à la fois du
  processus dintégration mondiale et de la
  necessité de la différenciation
• Il faut accorder de limportance à la stratégie
  de la standardisation et à la formalisation des
  procédures et politiques adaptées
• Plusieurs modèles

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Le modèle ethnocentrique

• Centré sur la culture dorigine de lentreprise
  (siège) qui détient lautorité principale (centre
  les décisions) et diffuse ses valeurs à
  lensemble du groupe décisions stratégiques
  établies à partir dobjectifs et dintérêts de la
  société mère
• Exemple IKEA
• Ensemble porteur, atout stratégique

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Le modèle polycentrique

• Décisions stratégiques définies en fonction des
  cultures des différents pays afin dêtre au plus
  près de la réalité locale
• Met laccent sur lautonomie organisationnelle et
  culturelle des filiales
• Responsabilitè des managers locaux
• Valeurs pays daccueil respectées
• Ex. ERICSSON et MATSUHITA

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Le modèle régiocentrique

• Maillage entre la vision mondiale et locale
• Répond à lémergence despaceshomogènes
• Economies déchelle tout en respectant les
  différences culturelles
• Combinaison des modèles précédents
• Sièges régionaux, assez indépendants
• Ex. PPR

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Le modèle géocentrique

• Positionne lorganisation sur un marché mondial
  tout en veillant à insérer lensemble des acteurs
  concernés
• Système global de prise de décision, pas de
  logique hiérarchique entre entités décentralisées
• Ex. Modèle général des entreprises cotées en
  bourse (CAC40)

16
Orientation culturelle synthèse

• Perlmuter (1969) propose cette synthèse
• Identité organisationnelle de forte culture
  nationale à org. mondiale de proximité
• Gestion de relations siège-filiales, de
  communications descendantes fortes à lautonomie
  relative ou totale
• Systèmes évaluation-contrôle, fixés par le siège
  à décision hors origines nationales

17
2.3 Les difficultés du management de la diversité

• Enjeux sélection, recrutement, gestion des
  carrières et aussi, relations clients
• Préparation à lexposition à la différence
• Réalité du choc culturel
• Absence parfois de sensibilité culturelle
• Priorité accordée aux compétences au détriment
  des compétences managériales et interpersonnelles

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Les difficultésautres problèmes

• Utilisation de dirigeants/cadres/autres
  personnels internationaux
• Compétences linguistiques et maîtrise déléments
  non verbaux
• Capacité douverture et dempathie
• Tolérance à lincertitude et à lambiguïté
• Expériences relationnelles et responsabilités
  diversifiées

19
2.4 La négociation interculturelle

• Pratiques dans lesquelles la variable culturelle
  joue à plein en raison de systèmes de valeur et
  de comportements spécifiques à chacune des
  parties
• Il faut analyser les points critiques cas par cas
  et en déduire les comportements à aborder

20
la négociation.points-clés

• Il faut connaître les usages et les codes
  culturels dans chaque cas, particulièrement les
  points sensibles pouvant provoquer des réactions
  fortes
• Usages et codes normaux dans une culture peuvent
  être offensants dans une autre
• Cest là faire preuve de sensibilité culturelle

21
négociation points-clés

• Présentation/accueil
• Degré de formalisme dans les relations
• Échange de cadeaux et souvenirs
• Rapport à lespace
• Importance du regard
• Comportement interpersonnel
• Rapport aux émotions

22
points-clés

• Rôle et perception du silence dans les
  négociations
• Usages et comportements dans les déjeuners
  daffaires
• Langage non verbal et réactions face à certaines
  postures du corps
• Relation au temps

23
Les styles de comportements

• Il sagit toujours de confrontation
  interculturelle dans laquelle jouent non
  seulement les points de vue mais aussi les
  sensibilités culturelles
• On en a répertorié les différents styles, les
  négociateurs pouvant être de type sensation,
  intuition, pensée ou sentiment

24
les styles.

• Sensation sappuient sur des pratiques
  existantes, efficacité pratique, résultats
• Intuition formulation dhypothèses, naiment pas
  les démarches rigoureuses, souvent innovateurs
• pensée principes/procédures impersonnelles
• sentiment relations avec les autres,contexte

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Les styles critères

• Accent mis sur de actions à sentiments
• Orientation vers passé/avenir
• Sources de satisfaction rapiditéréflexion
• Points forts pragmatisme à spontanéité
• Points faibles de domination à culpabilité
• Orientation culturelle proche de USA, France,
  Allemagne/Benelux, Brésil/Argenti.

26
GUIDE

• Voici comment procéder lorsque vous aurez à
  organiser, guider ou diriger une négociation où
  les aspects interculturels sont un élément
  important à prendre en compte pour le succès de
  la négociation

27
Négociation, phases clés préparation

• Le négociateur précise ses objectifs (priorités)
  apprécie les positions en présence, réfléchit aux
  arguments et contre-arguments, affine sa
  politique de concessions et se fixe une ligne de
  conduite dans le cadre des négociations état
  desprit, attitudes et comportements

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phases clés la négociation elle-même

• Comment démarrer les négociations?
• Comment se positionner par rapport aux
  interlocuteurs?
• Quels sont leurs rôles et statuts?
• Comment se faire comprendre?
• Comment rendre la discussion constructive?
• Comment apprécier les intentions des acteurs de
  la négociation?

29
la négociation elle-même

• Quels sont les points de résistance/rupture?
• Quelle communication développer pour limiter les
  conflits?
• Quels sont les points sur lesquels on peut ou ne
  peut pas céder?
• Comment poser les problémes pour éviter tout
  malentendu?

30
la négociation elle-même

• Comment anticiper les conflits?
• Comment les gérer et les résoudre?
• Comment décrypter les enjeux cachés de nos
  partenaires?
• Comment concilier les intérêts de chacun?
• Comment conclure les négociations?

31
laprès négociation

• Il faut mettre laccent sur le suivi sur les
  points daccord identifiés dans le cadre des
  négociations
• Concrétisation des éléments de laccord final et
  vérification de sa faisabilité et de son
  applicabilité dans le temps

32
après négociation éléments-clés

• Quelles sont les avancées obtenues?
• Quels sont les points à améliorer?
• Quels problèmes non encore résolus?
• Quel degré de faisabilité de laccord?
• Quel degré de satisfaction des parties?
• Quelles conséquences de cet accord pour le
  développement de lorganisation?

33
Adapter les tactiques au contexte

• Il faut penser la négociation comme un système
  dynamique dans lequel des groupes dacteurs
  initient différentes tactiques possibles pour
  défendre leurs intérêts, rapprocher leurs points
  de vue, prendre lascendant ou encore parvenir à
  un accord avantageux commun (win-win)
• Insérer la démarche dans une perspective
  interculturelle

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Exemples de tactiques

• Menace faire pression, mettre en garde
• Déstabilisation placer ladversaire en état
  dinfériorité ou de justification,changer
  fréquemment dattitudes/comportements
• Affrontement position déterminée, afficher
  optimisme, profiter des défaillances
• Forcing jouer sur le temps, ultimatum

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tactiques

• Coopération rechercher dénominateur commun,
  parier sur la confiance, accepter concessions,
  ouvrir nouveaux champs
• Usure faire durer, entretenir le flou, ajouter
  de nouvelles conditions, temporiser
• Feinte/diversion mouvements/propositions dans
  une direction pour détourner lattention du but
  ou de lobjet recherché

36
2.5 La communication interculturelle

• On distinguera quatre champs de négociations
  interculturelles
• La négociation commerciale internationale
• Les négociations daffaires
• La création de joint venture
• La prise de contrôle international

37
La négociation commerciale internationale

• Action mettant en relation des acteurs confrontés
  à la fois à des divergences et des
  interdépendances
• Loptique de la négociation est de rechercher une
  issue positive, mutuellement acceptable pour les
  deux parties

38
commerciale. les caractéristiques

• Pratique relationnelle six éléments structurants
  interviennent
• Le face-à-face direct ou indirect impliquant des
  modalités de communication variées,faisant appel
  à des rites/procédures différents
• La perception dun avantage réciproque
• Lexistence dun conflit dintérêts entre les
  parties

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les caractéristiques

• La volonté de parvenir à une solution
  mutuellement acceptable
• Lenclenchement dun processus dengagement
  réciproque pour rechercher un arrangement
• La mise en place dun système déchanges et de
  mobilisation de ressources entre les parties

40
Le cas de la négociation daffaires

• Différence entre négociation commerciale
  classique et daffaires caractére proactif de
  lentreprise qui propose une base de projet
  susceptible de répondre aux contraintes
  techniques et économiques de son client
• Positionnement de lacteur capable de mobiliser
  un réseau local, régional ou global

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La négociation daffaires

• Aptitude pour les parties à réaliser en leur
  propre sein et entre elles, des processus
  dapprentissage à la fois technique et
  relationnel, ouvrant la voie à des modalités
  nouvelles en termes de répartition des gains et
  de développement

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Les négociations daffaires

• La relation envisagée tend à rapprocher les
  processus détude et de décision et inscrire la
  relation dans un système de coopération
  multimétier qui dépasse les frontières de
  lorganisation
• Intensité des engagements et importance des
  dispositifs de concertation entre partenaires au
  cours du développement

43
Implications politique de négociation

• Orientation clients ou projet?
• Rentabilité ou plus value de linvestissement?
• Positionnement
• Containtes
• Avantages concurrentiels
• Arguments tactiques de négociations

44
Orientation client/projet

• Client, rentabilité de linvestissement,
  soumission aux règles définies (client) VERSUS
  plus value de linvestissement,
  co-construction-approche processuelle
  (négociations daffaires)

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Positionnement

• EXECUTANT dans la négociation commerciale
  présence, ouverture, écoute, réponse technique
  (expertise) réductiondu prix, valorisation
  expérience responsabilité limitée au composant
  élémentaire
• CO-CONSTRUCTEUR nég.daffaires
  initiative,proposition,anticipation, innovation,
  mobilisation ressources

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Contraintes

• NEG.COMMERCIALE contrôle, maîtrise des coûts,
  respect des engagements, des spécifications
  techniques, délai livraison
• NEG.DAFFAIRES sélection partenaires
  (spécialité/qualité) contrôle/suivi des
  partenaires, implication forte, transformation
  organisationnelle (RD) ouverture frontières de
  lorganisation

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Avantages concurrentiels

• NEG. COMMERCIALE différenciation au niveau de la
  réalisation de loffre
• NEG.DAFFAIRES distinction au niveau du rôle
  etdes modalités relationnelles vers un
  aménagement du contexte de laction

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Argumentation tactique de négociation

• NEG.COMMERCIALE connecter, sécuriser, valoriser
• NEG. DAFFAIRES intéresser, mobiliser
  (convaincre, motiver) projeter (prise en compte
  des contraintes daléas et de révision des
  objectifs)

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Critères de réussite en devenant global

• La réussite dune négociation daffaires repose
  sur la capacité de lorganisation à modifier des
  rapports entre le fournisseur et son client afin
  de co-construire des solutions originales
  combinant plusieurs types de compétences et/ou
  datouts (techniques, juridiques, financiers,
  dinfrastructure)

50
critères de réussite

• Anticiper les besoins du client face aux
  contraintes du marché global
• Prendre position en amont des négociations
  devenir capable de gérer un réseau de
  prestataires situés dans des lieux différents
• Créer des interdépendances fortes avec lorg
  cliente avec solutions innovantes pour des offres
  globales

51
critères de réussite

• Sinsérer dans plusieurs réseaux globaux
  (partenariats)
• Prendre en compte les spécificités culturelles de
  lorganisation cliente (croyances, valeurs,
  normes)
• Anticiper/gérer conflits de valeurs et
  dobjectifs entre partenaires (gérer les
  incompatibilités)

52
critères de réussite

• Mobiliser et coordonner les différents acteurs
  identifiés pour le projet en intégrant les
  contraintes de coûts et de temps liées aux
  phénomènes de distance
• Gérer lincertitude et lambiguïté

53
La joint-venture

• Il sagit dalliances stratégiques
• Contexte et objet des négociations améliorer les
  performances ensemble
• Cest une entité légale créée et gérée
  conjointement dans laquelle le siège social se
  trouve en dehors du pays de lun des partenaires
• Org. parentes partagent le capital

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Joint venture situation interculturelle

• Une première situation interculturelle jv entre
  org. concurrentes
• Ambivalence compétition-coopération
• Gros risques de déphasage dans les négociations
  avec, souvent, enlisement et rupture, presque
  toujours à cause de conflits de culture (ex.
  TOYOTA/GM en 1982-84)

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JV entre organisations occidentale et locale

• Situation interculturelle des plus délicates pour
  les org.voulant simplanter dans PVD
• La complexité de la lecture culturelle explique
  dailleurs souvent pourquoi on cherche une JV
• Les pays cibles y voient souvent un moyen de
  développement plus rapide
• Ex. DANONE en Chine (1996-1998)

56
JV obstacles culturels

• Sallier à un concurrent ne semble déjà pas très
  naturel, doù une attitude défensive vis-à-vis de
  lattitude des partenaires
• Différences de statut et de natures
• Processus dapprentissage et de coopération
• Necessité de gérer des équipes interculturelles

57
JV liste de risques usuels

• Barrière linguistique
• Stéréotypes et préjugés
• Approches différentes dans la manière de résoudre
  les problèmes
• Hiérarchie différente de léchelle des valeurs
• Problème didentification des rôles/pouvoirs

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JV risques

• Différences en matières de styles de com.
• Opposition en matière dorganisation et de
  gestiondu temps
• Perception et appréhension différente des risques
  
• Façons différentes daborder la relation à
  lautre
• Différences perception/gestion des conflits

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JV Facteurs de succès

• Coopération réelle basée sur la confiance et la
  recherche de fondements et dobjectifs communs
• La réussite dépend donc des caractéristiques des
  partenaires dont le choix reste crucial
• Ouverture et diplomatie essentiels
• Liens divers à nouer étroitement

60
Cultures/styles de négociationle cas Chine-USA

• US utilise discours direct et peu cérémonial,
  créant facilement conflits et affrontements
• Peut aller jusquà la menace, intransigeance
• On y considère le conflit comme normal
• CHINE, cest linverse conciliation, compromis,
  importance des préliminaires, recherche de
  satisfaction mutuelle

61
Chine/USA

• Les chinois partent de postulats
• Là où il y a avantage il y a inconvénient
• Celui qui sait se contenter sera toujours content
• (taoisme, confucianisme, boudhisme)
• On peut comparer le style US avec le jeu déchecs
  plus offensif et le style chinois avec le jeu de
  go plutôt défensif de position

62
Enseignements pour le négociateur américain

• Ne pas sous-estimer les préliminaires
• Ne pas se précipiter, éviter le forcing
• Pas dexcès de formalisation
• Associer positionnement et pouvoir de décision
• La prise de décision doit être collective

63
pour le négociateur américain

• Association entre approche contractuelle et
  engagement ferme, le contrat nétant quune étape
  pour les partenaires chinois
• Parvenir à un accord acceptable pour les parties
  est plus imprtant que lexcellence
• Eviter la volonté de domination,pratiquer plutôt
  la stratégie de lévitement (Taoïsme)

64
Enseignement pour le négociateur chinois

• Les américains ont des intentions précises
• Ils arrivent avec une stratégie préétablie
  (objectifs, moyens, durée)
• Ils utiliseront la force sils détectent une
  faiblesse chez leurs partenaires
• Refuseront le flou ou lincertain
• Les américains perdent facilement patience

65
3. Etude de cas Conclusion

• Le processus de la mondialisation entraîne
  curieusement à la fois une exposition croissante
  aux cultures du monde et contribue à les atténuer
  
• Les organisations, les entreprises doivent en
  tout cas savoir faire face aux problèmes du
  multiculturalisme en leur sein, avec leurs
  partenaires et avec leurs clients

66
3.1. En Europe

• En Allemagne, UK et en France on trouve 7 de
  managers étrangers, 20 dans les directoires
  (2002) mais en Suisse on en a 40 et 58
  réciproquement
• Les marchés de recrutement de PDG restent très
  nationaux
• Secteurs plus mondiaux pharmacie, automobile,
  produits alimentaires

67
Le cas de LOréal exemple de bonne gestion de la
diversité

• RECRUTEMENT
• Recherche de talents dans le monde entier
• 76 des 50500 collaborateurs travaillent hors de
  France, dans 140 pays
• On cherche à valoriser tout le monde
• Le PDG, Owen-Jones est britannique
• La culture de lentreprise valorise cette
  diversité qui encourage linnovation/créativité

68
LOréal

• Effort de formation permanente pour faciliter les
  carrières longues, faire accepter la mobilité de
  cadres
• Faire respecter léquilibre hommes/femmes, un
  tiers des effectifs de Comités de direction sont
  des femmes
• Recrutent jeunes de tous les pays

69
LOréal

• ACTIVITES la formation transmet des
  compétences/qualifications mais aussi la
  sensibilité culturelle, la créativité
• Exposition à nombreux métiers différents
• Bourses universitaires pour fidéliser, fournit
  cas pratiques de son expérience
• Jeu concours Marketing Award

70
LOréal

• Lentreprise va lancer une opération nouvelle
  Les ateliers Créativité et Business pour les
  élèves dEcoles de commerce de toute lEurope,
  pour présenter des dossiers finalisés par de
  grands designers européens
• On cherche à détecter des créateurs sortant du
  moule

71
LOréal dimensions

• 1500 cadres sont recrutés chaque année dans 53
  pays parmi 400000 candidatures et 30000
  entretiens
• On utilise surtout les jeux dentreprise
• 500 expatriés du groupe actifs dans 50 pays moins
  e 30 dentre eux sont français
• Une majorité détudiants européens déclarent
  vouloir travailler pour lOréal

72
Le défi multiculturel européen

• Le cas LOréal montre quil est possible de
  connaître le succès dans la gestion de
  linterculturel
• Lélargissement du marché intérieur oblige
  maintenant les entreprises à suivre un tel
  exemple le plus rapidement possible car la
  préparation prend du temps, beaucoup de temps

73
3.2 Le cas des organisations internationales
publiques

• Elles peuvent être considérées comme un embryon
  de gouvernement mondial (shadow world government)
• Employant par statut des dirigeants et cadres de
  multiples nationalités, une centaine au moins
  pour la majoritédentre elles, elles sont à la
  pointe de la sensibilité et de la gestion du
  multiculturalisme

74
CONCLUSION

• Linterculturel a toujours existé mais il prend
  une dimension nouvelle avec le processus de la
  mondialisation
• Interdisciplinaire, il fait appel à la politique,
  lanthropologie, le droit, la sociologie des
  organisations pour répondre à la question
  Comment établir une relation entre les tendances
  de léconomie mondiale et des spécificités
  culturelles séculaires des sociétés?

75
Conclusion

• Cette réflexion touche le coeur des
  organisations, la politique interne des sociétés,
  linstauration de cultures dentreprises, les
  relations avec des partenaires et autorités
  locales
• Son but est de prendre en compte des facteurs
  ignorés jusque là et de comprendre comment ils
  influencent la vie des org.

76
Conclusion

• Le champ daction de linterculturel ne se limite
  pas à la dimension internationale
• Situations déstabilisantes et problématiques dues
  aux écarts culturels sont fréquentes à
  lintérieur dun même pays interregional
• Obstacles aussi au sein même de groupes
  interculturels dans une organisation

77
Conclusion

• Linterculturel est entré en force dans toutes
  les Universités et Ecoles de commerce/ management
  partout dans le monde et ses enseignements sont
  de plus en plus concrets
• Par ex.préparer des familles à lexpatriation
• Mener une négociation à létranger
• Gérer des équipes multiculturelles

78
Conclusion

• Seulement 11 des entreprises semblent préparées
  à leur nouveau pays daccueil
• 30 des expatriations sont des échecs
• Trop de cadres sont envoyés à laventure
• Comment être opérationnel dans un environnement
  non maîtrisé face à des concurrents qui,eux, se
  sont bien préparés?

79
Conclusion

• Comment bien négocier, vendre, argumenter,
  aborder un marché dans un environnement dont on
  ne connaît pas les us et les coutumes alors que
  tout prospect dispose aujourdhui dun choix
  planétaire?
• Quel excès doptimisme dimaginer que le rachat
  de votre concurrent se passe bien parce que vos
  propres règles vous satisfont?

80
Conclusion

• La première cause de mortalité des fusions
  provient de différences culturelles
• Ne pas prendre en compte la culture nationale et
  dentreprise, nier ou refuser les problèmes
  interculturels ou la peur engendrée par le
  changement conduisent certainement à des
  situations déchec
• Le facteur humain doit être privilégié